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雅風企業在過去十幾年的發展，可以說是突飛猛進。我想指的是企業快速地擴大。當然質量、市場、管理等等，也都有一定程度的提升。

據德意志銀行大中華區首席經濟師馬駿的調查：占全部固定投資的66%的工業企業，利潤已降到10%以下。家具企業差不多也如此，低利潤因此會造成投資增長率下降，使行業的擴大減速。預計*年之后，中國的家具業會進入增長緩慢期。這是正常的規律，國內乃至于國際市場，不可能永久支撐這樣不斷地擴大的生產規模。因此，大家開始討論如何將現有的企業做強。不但是在謀求生存，更謀求永續經營，在創新營銷理念和轉化經營思路的基礎上,把企業做大做強。但是一個企業要發展，它需要方方面面的共同協調發展。我們不但要關注管理、制造、研發，更要關注營銷這個重要的方面，因為它對整個企業的發展起著至關重要的作用。

雅風自成立起的市場營銷歷史是怎樣的,由于本人入司時間短,因此暫不探討.讓我們來看看雅風現在的銷售網絡渠道及管理現狀吧.

一雅風目前的銷售渠道及市場占有情況

雅風目前直銷中心的銷售對象,也就是客戶主要集中在政府及行政機關等的領導機構.如果假設每年銷售額4000萬(直銷中心),那么有90%即3600萬是在政府機關.但是從銷售區域來看卻不那么樂觀;產品的銷售區域僅僅集中在上海的普陀和長寧兩個區域;我們再近一步假設,我們公司的產品在這兩個區的政府部門市場占有率能夠達到60%(已經是很大的概率了).也就是在這兩個區的政府及機構里面還有2400萬的市場空間,還有繼續挖掘的必要嗎?我想只要維持住就很好了。

上海市共轄19個區縣,我們只做了其中的兩個.按照上面的思路繼續假設按照每個區的市場額有4000*90%/60%/2=3000萬,那么19個區縣的總的市場是3000萬*19=57000萬.這僅僅是政府部門的市場.但是市場的大頭是企業而不是政府機構,再繼續假設,政府及機構在整個市場占到30%(也是很大的比例了),那么整個上海市的辦公家具市場應該是57000/30%=190000.想想看,我們公司在上海的市場占有率是多少?加上經銷商的銷售額2000萬按照每年本公司在上海的6000萬的銷售額來算,6000/190000=3.2%，我無言,但愿我的推論是十分錯誤的.但是,以上都是保守算法.

再來看看是誰把我們產品銷售出去了.*年7月的銷售記錄,直銷中心的業績幾乎就是4個人(都是精英人才),按照到月底300萬算業績,那么平均每人的銷售額是75萬.不敢再假設如果不論什么原因走掉一個人,那么公司就減少75萬的業績.更不敢近一步假設,4個人集體告退,公司將如何處理?

經過本人的市場調研(僅僅在金融系統),跑了幾個現場工地,上海市農行的各個分支機構的辦公家具的采購權利全部集中到市分行采購部門.通過和銷售人員的溝通了解到一些大的國有企業和外資企業幾乎都是定點采購.但是真的不知道我們公司有沒有這么個概念,也沒聽說誰在跟集團采購單.我們在銀行系統的銷售業務也有,但是為什么現在沒有一家銀行把我們做為定點供應商呢?也了解到原來與某銀行關系不錯,我更加搞不懂,為什么這樣的客戶會棄我而去?

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從銷售人員的工作環境角度來看,雖然也號稱幾個團隊,多少人馬在做市場,卻感覺不到銷售團隊的市場氛圍,感覺不到銷售管理的存在,幾乎都是”爹死娘嫁人,各人顧各人”.新業務人員叫做適應環境或者叫做”自生自滅”.說過:人要么改造環境,要么適應環境,否則就被淘汰，不敢斷言，雅風的業務員到今年年底可能70%的大換血。

從員工做事情的效率來講,看到某業務員的定單比按照規定交貨時間的天數一拖再拖不說,約定送貨時間從上午9點一直到下午4點還沒送到,急的業務員罵娘也沒有一點辦法.如果說工廠工人素質低,那么我還有個例子,作為一個銷售副總來公司需要印制名片,因為對銷售人員來說,名片就是身份,如果拿一個手寫名片,人家一看你就是在公司做不長久,對你沒信任感.那么我的名片按照公司程序走了一個禮拜,不是我催的急還拿不到手.如果在公司門口的名片制作處,今天下定單,明天就能取貨.我不知道是什么原因,是哪個程序出了什么問題?類似的例子在雅風很多,我也不想多說,但是在我們看到自己公司成就的時候必須冷靜對待,事情不大正說明公司的一種文化,就是拖拖拉拉的文化,這種氛圍里面產生出什么樣的工作態度與工作效率,我就不講了。

對于一個企業來說我認為,是否改造環境,那要看看這個環境是否還適應企業的發展,流程是否還需要再造,辦公家具行業是一個門檻比較低的行業,進來非常容易,唯一具備核心競爭力的的就是一個效率或者說速度和以客戶為中心的服務理念。

從上面分析可以看出,我們公司直銷中心沒有穩定的銷售渠道網絡,如果僅僅依靠幾個精英人材去跟一些大單的話,存在著嚴重的經營風險.本公司在上海市的市場占有率還很低,甚至不到4%;公司的營銷幾乎沒有管理,還是一種從在市場上的跑馬圈地的粗放式獵取,沒有做到終端資源的精細化組合.

二關于建立新銷售網絡的幾點建議

如何整合現有資源,重新建立或者完善銷售渠道,是當前公司面臨的緊迫任務.而在上海建立新的銷售網絡是任務中的重中之重.

1銷售團隊建設

那么從渠道的角度來看,按照區域劃分是整合渠道的初始階段.可以以銷售展廳為中心,按照各每個區專人負責,或者兩個區為一個銷售小組,進行團隊行銷的銷售組合,那么除了現有的兩個區外,另外的17個區縣分別有6-8個人專人負責.不一定嚴格分類,規模小的區可以設3個為一組.但是不管怎么分都有6-8個團隊的規模.這些團隊是發揚本公司所占客戶資源的優勢,繼續以政府部門作為主要客戶來進行銷售.那么還有企業(包括通訊\電力\金融\化工\制造\生物\科研等)大客戶或者集團采購定點供應商的市場,并且只要有機會就爭取出口定單,可以單獨成立一個部門進行組織活動,通過公關活動和客戶建立密切聯系,爭取成為其定點供應商.即6-8個區域團隊和1-2個專業團隊來組成直銷的團隊組織.

2銷售團隊的管理

我就多年營銷團隊的組建及管理經驗，認為營銷團隊的建設與管理應分五步走：

第一步、團隊成員的甄選

“以人為本”這是最關鍵，團隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團隊，所以在討論團隊的建設與管理上，我們首先要來探討團隊中的個體。我認為團隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇：

第一：個人品質。品質是我們擇人最關鍵的第一要素，看品質應從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，試想心術不正之人于團隊而言，可謂“害群之馬”不為過也！二是看職業道德，職業操守對于職業營銷人來說就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業道德體現在個人的敬業精神和重視公司利益至高無上的心態；三是看責任心，只有責任感的人，才會對家庭負責，才會對朋友負責，才會對公司負責，才會對社會負責，試想無責任心的人誰敢用之。

第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協調管理能力，營銷職業的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協調這樣與那樣之間的關系，怎么去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團隊，這就需要較強的溝通協調管理能力；二是觀察分析決策能力，市場機會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優勢在哪，自己如何面對所處的各種環境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，“凡事預則立，不預則廢”，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力。

第三：個人形象。個人形象其實就是我們所要求的精神面貌，個人形象代表著團隊形象，代表著公司形象。入微見著，從個人我們可以看出個人背后的團隊，我們在挑人時，往往首先看的是工作經歷，以及受教育和培訓的經歷，其實更重要的是任聘人在面試全過程中所表現出來的形態，從這些形態我們大致可以判斷出任聘者的綜合素質。

第二步、銷售團隊的培訓

光有先天因素不夠，我們還要加強后天的培養，這就需要我們雅風對團隊加強相關培訓，培訓目的無非就是培養團隊的凝聚力和戰斗力。

團隊凝聚力的培養實質就是加強團隊文化的建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍，團隊文化就是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種意識文化,是公司文化的重要組成部分。團隊文化的精髓就是強調協作，團結協作才能成就共同事業，從而才能實現和滿足團隊成員的各自需求。

團隊戰斗力的培養實質就是加強團隊成員綜合能力的培訓，能力是建立在以知識為基礎之上，所以在培訓能力之前要加強知識的培訓，而后才能談能力的培訓。但首先要完成的是下面幾個方面的培訓.

第

一、公司知識。首先，我們要永遠明確一點，那就是任何商業的合作是建立在互惠互利的基礎之上的，而能否互惠互利，我們考察的不是個人，而是個人后面的雅風企業。因此，公司的背景、公司的資金實力、公司的管理制度、公司的經營理念、公司經營的項目、公司的未來發展等等，將是我們出門談判所必須具備的知識基礎。

第

二、產品知識。我們在銷售產品之前，首先要對產品非常了解，對產品的規格、性能、作用、外型及價位，同時更要充分地挖掘出產品的賣點，但又要知道產品的缺點在哪，只有這樣你才能說服別人購買你的產品。

第

三、行業知識。我們在從事或選擇一項職業之前，對于職業的規劃，關鍵是要了解這個行業的歷史和現狀，你才能確定它的發展前景，從而作出退出或加盟的決定。而我們往往在與合作伙伴談判時，不僅需要對自身的充分了解，更多需要的是對整個行業的了解，只有這樣你才能在激烈的市場競爭中找出決勝之道。

第

四、財務知識。在筆者多年的管理工作經驗中，認為財務知識對于營銷人員來說已經處于非常重要的地位，而目前所接觸到很多公司的培訓，忽略了對營銷人員的財務知識培訓，其實這是一個管理的誤區。財務知識不僅是高層管理必備的知識，更是我們基層營銷人員必須掌握的一項基本知識。

在建立好以上牢固的知識基礎之上，我們要對以下幾方面能力加強重點培訓：

第

一、談判能力。作為營銷人員，最重要的工作是要為公司找到合作伙伴，并能良性地做出銷量和保證回款。能否談成適合公司發展的合作伙伴，這就取決于我們個人的談判能力。決定談判能力的幾個重要因素是廣博的專業知識、敏捷的思維、能言善辯的口才等。

第

二、管理能力。作為營銷人員，我們會擁有多個客戶，這就牽涉到我們要對多個客戶之間的關系進行協調與管理，使之能相互協作，共同維護市場秩序，而不是相互排擠、相互打壓。

第

三、控制能力。市場的變化是瞬息萬變，客戶的心也在不斷地改變，如何駕馭市場的變化，如何挖掘市場的潛在客戶，又如何掌控我們的上帝心態，這就需要我們團隊成員具有超強的控制能力。“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，對整個營銷的過程及各個環節都在掌控之中，何愁戰無不勝矣！

第三步、公司本身的不斷發展

追源朔本，團隊存在的前提是公司的存在，因此我們在討論團隊的建設與管理上，不能剝離公司開來。前面談到團隊是由個體組成的，個體是奔著公司的發展和個人的發展而加盟形成的團隊，看出公司的不斷發展是穩定團隊的一個重要前提。

公司要保證不斷地發展，需要具備幾個關鍵因素：

第

一、資金。我們都知道“錢不是萬能的，但沒錢卻是萬萬不能的”，特別是對一個公司來說，資金就是一個檻、一個瓶頸，資金就是公司飛躍發展的后盾。特別是近幾年各行業的競爭日益激烈，市場秩序越來越規范，這就迫使公司的規模越做越大，才能取得成本上的優勢，才能在競爭中不被淘汰。

第

二、技術。技術就是生產力，技術推動了人類社會的進步。對于一個公司來說，技術就是保障公司持續性發展的源泉。走在各行各業前沿的那些公司，往往就是擁有核心技術的公司。

第

三、人才。21世紀什么最寶貴？人才。知識經濟時代的到來，預示了人才的重要性，早有專家指出：如今企業之間的競爭，歸根徹底就是人才的競爭。公司擁有什么樣的人才，決定了這個公司有多大的發展前景。

第

四、網絡。這里的網絡，不是指Internet，而是廣義的，從公司的運營來分析，網絡應該主要指公司的公共關系網、客戶網、銷售網和終端消費網這幾大塊。可以看出，網絡同樣可以決定公司的命運。

第四步、公司建立有效的績效體系

要保證一個團隊的穩定性，不僅需要公司本身的良好發展前景，而且還需要公司能為大家提供一個合理的績效體系，最關鍵是要為團隊成員塑造一個公正、公平、公開的一個競爭平臺。從馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格雙因素理論兩位著名經濟學家的理論可以看出，有效的績效體系應該體現在兩點，一是物質需要方面，二是精神需要方面。物質需要主要體現在工資、福利、獎金、工作環境等，而精神需要則主要體現在社會地位、成就感、安全感、發展空間等。

第五步、管理者個人魅力的提升

管理者個人魅力也是影響團隊穩定的重要因素之一，眾所周知，一頭獅子帶領的羊群肯定比一只羊帶領的一群獅子更具戰斗力。那么作為營銷團隊的領導者，更是團隊的靈魂人物。我認為，一名優秀的團隊帶領者應該具有以下幾個“力”：

第一，指導力。作為領導者，必須要對團隊成員負有指導的責任，能夠指導員工如何去更好地完成任務，如何去更好地把個人利益與團隊利益、眼前利益與未來利益相結合，如何更好地超越自我，如何更好地規劃人生職涯。

第二，親和力。“以人為本”的管理思想，要求領導者從“人性”的角度出發，以“人文關懷”的理念去理解、尊重、培育員工。團隊應該是一個和諧的團隊，是一個充滿激情、充滿活力的團隊，這就需要領導者具備有較強的親和力。

第三，執行力。在分析很多企業失敗的原因時發現，導致失敗的原因往往不是企業戰略、營銷策略、公司運營機制，而是公司的執行力。團隊的執行力看誰，就是看團隊的帶領者，因此，作為團隊管理者，首先要以自我為表率，扛起“執行力”大旗，走在團隊之前，建立起團隊高效的執行力體系。

只有基礎做起,點點滴滴才不會出現”人心散了，,隊伍不好帶了”的遺憾。

3、銷售與售后服務流程的改造

如果說中國的改革開放是以經濟建設為中心的國策,那么”銷售”在一個公司里面是龍首的地位,所有公司的后勤人員包括生產和售后服務都應該建立一切為銷售、一切為客戶的理念,來進行服務工作,那么一切工作環節都是要有利于提高銷售人員的積極性和工作效率。

我們公司之所以在供貨和服務上出現那么多的問題,那是因為過去的業務流程模式已經不適合企業的發展的需求了,流程改造勢如箭在弦上,不得不發一樣。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業組織自己擁有的獨特的并與其他企業相比略勝一籌的技術、組織管理、市場回應的速度等方面的能力。企業的核心競爭力支撐企業在同質市場上享有特別的優勢，提高企業的市場能力，生產運作能力，技術創新能力，支撐企業更快、更好、更能令顧客滿意地提供產品或服務。

三雅風企業變革與雅風的發展

在辦公家具市場競爭日趨激烈的情況下,外資企業虎視眈眈的緊頂著中國這塊大蛋糕,我們雅風如果不煉好自己的內功,怎么能夠抵御老外的侵略呢?中國家具產量2005年達到3000億人民幣,出口量達到1500億元人民幣,我們雅風內銷和外銷的出口占了多大的比例?再講就絮叨了,如果雅風不變革,那么出路在哪里?

但是變革首先要有個必要條件,那就老板的決心和支持是首當其沖的。在變革過程中的沖突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是變革與短期利益之間怎么平衡也是一個問題,并且可能還需要放棄眼前利益或者說短期利益,只要按照客觀規律去做,就沒什么大不了的。

總上所述我看可以形成以下結論:整合公司資源,完善銷售網絡渠道,勢在必行。