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通過(guò)對(duì)新整合醫(yī)院利益相關(guān)的分析，制定護(hù)理溝通策略，使護(hù)理人員盡快適應(yīng)新環(huán)境，暢通溝通渠道，促進(jìn)護(hù)理工作安全有序開(kāi)展。

1背景

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)療資源的整合，醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展不斷深入。2018年12月底上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第九人民醫(yī)院黃浦分院正式成立并運(yùn)行。這是由區(qū)內(nèi)2家二級(jí)甲等醫(yī)院、1家二級(jí)傳染病院、1家二級(jí)婦幼保健院整合而成。這對(duì)醫(yī)院的管理者及所有的員工均是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，新醫(yī)院、新環(huán)境、新設(shè)備、新人員、新制度、新流程、新挑戰(zhàn)。4家醫(yī)院整合后共有醫(yī)務(wù)人員1560名，其中護(hù)理人員585名，見(jiàn)表1。如何讓來(lái)自不同醫(yī)院的護(hù)士盡快適應(yīng)新的崗位，同時(shí)符合政策的要求，國(guó)衛(wèi)辦醫(yī)發(fā)［2015］15號(hào)《關(guān)于進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理、改善護(hù)理服務(wù)的通知》第三條指出，要優(yōu)先保證臨床護(hù)理崗位護(hù)士數(shù)量，并根據(jù)科室疾病特點(diǎn)、護(hù)理工作量、技術(shù)難度、工作風(fēng)險(xiǎn)等方面，合理配置護(hù)士［1］。使護(hù)士勝任科室工作，保證護(hù)理質(zhì)量，讓患者滿意。要完成這項(xiàng)戰(zhàn)略，好的溝通戰(zhàn)略計(jì)劃是工作重中之重。

2利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者［2］是能影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或能為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所影響的個(gè)人或群體。利益相關(guān)者有著不同的利益訴求，對(duì)于護(hù)理人力資源配置有著各自的動(dòng)力或阻力，這些動(dòng)、阻力單獨(dú)作用或形成合力，共同影響資源配置工作的進(jìn)程［3］。在此次4家醫(yī)院護(hù)理人員整合的過(guò)程中，利益相關(guān)者來(lái)自外部和內(nèi)部，有些人既會(huì)形成阻力也會(huì)是動(dòng)力，只有正確識(shí)別他們的訴求，充分溝通，利用共贏思維，增加整合的“合力”，協(xié)調(diào)沖突，才能使人員整合工作順利推進(jìn)。2．1非常重要的對(duì)抗者科主任、小部分護(hù)士長(zhǎng)及部分護(hù)士2．1．1科主任:會(huì)主動(dòng)選擇以下類型的護(hù)士:對(duì)自己科室發(fā)展有利，技術(shù)過(guò)硬的護(hù)士，科室發(fā)展前景優(yōu)先;用原科室工作和其關(guān)系好的護(hù)士，感情優(yōu)先;熟人介紹的護(hù)士，人際關(guān)系優(yōu)先。2．1．2小部分護(hù)士長(zhǎng):護(hù)士長(zhǎng)是很好的工作推動(dòng)力，若引導(dǎo)不恰當(dāng)，也會(huì)成為阻力。(1)護(hù)士長(zhǎng)會(huì)優(yōu)先挑選工作能力強(qiáng)的護(hù)士;(2)護(hù)士長(zhǎng)會(huì)挑選愿意服從命令的護(hù)士，容易管理;(3)護(hù)士長(zhǎng)會(huì)挑選年輕、未婚、未育的護(hù)士，因其休假少，家庭干擾因素少;(4)護(hù)士長(zhǎng)對(duì)護(hù)理部分配來(lái)的護(hù)士，特別是年齡偏大，公休假期多，工作能力差，經(jīng)常需要請(qǐng)假，身體狀況不佳，個(gè)性強(qiáng)，與其他護(hù)士人際關(guān)系緊張，對(duì)工作斤斤計(jì)較的護(hù)士，可能會(huì)持反對(duì)意見(jiàn)，拒絕接受。2．1．3部分護(hù)士:會(huì)借此機(jī)會(huì)主動(dòng)要求調(diào)動(dòng)科室:(1)選擇更有挑戰(zhàn)、更合適自己發(fā)揮的工作環(huán)境，有發(fā)展前景的崗位，自身發(fā)展優(yōu)先;(2)原工作科室，工作繁忙，壓力大，獎(jiǎng)金偏低，性價(jià)比不高，選擇更為舒適的工作環(huán)境，舒適、輕松優(yōu)先;(3)選擇報(bào)酬豐厚的工作崗位，薪酬優(yōu)先;(4)陳玲麗［4］指出，從工作年限分析，工作時(shí)間在5年以下的員工較5年以上的員工更加關(guān)注工作待遇及環(huán)境;工作10年以上的員工對(duì)民主管理、個(gè)人提升發(fā)展和歸屬感的關(guān)注度明顯高于工作10年以下的員工。2．2非常重要的擁護(hù)者醫(yī)院上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，包括院長(zhǎng)、分管院長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)及絕大部分護(hù)士是非常重要的擁護(hù)者。其是外部政策的執(zhí)行者，內(nèi)部政策的制定者和執(zhí)行者，均有良好的愿望，希望新醫(yī)院各方面運(yùn)行正常，各項(xiàng)政策特別是人事安排平穩(wěn)有序。2．3不重要的阻礙者患者會(huì)對(duì)新的醫(yī)療環(huán)境、流程和為他提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行比較，做出評(píng)價(jià)，可能是正面或負(fù)面的。2．4不重要的支持者醫(yī)務(wù)科、醫(yī)技科室及輔助科室因?yàn)樾箩t(yī)院的工作制度及流程肯定和原來(lái)各自醫(yī)院不同，護(hù)理人員會(huì)有固有模式和適應(yīng)過(guò)程，期間在工作中會(huì)和醫(yī)務(wù)科及相關(guān)的醫(yī)技及輔助科室產(chǎn)生一定的溝通問(wèn)題。

3溝通方法策略

3．1正確識(shí)別利益相關(guān)者及他們的需求做好溝通工作，了解、理解他們的需求，并及時(shí)給與回應(yīng)和解決。把阻礙因素轉(zhuǎn)變成積極推動(dòng)因素，能帶動(dòng)醫(yī)院變革的順利推行。溝通是指系統(tǒng)接收信息，并對(duì)信息作出反應(yīng)的能力，包括翻譯、分析、運(yùn)用和儲(chǔ)存信息的能力。醫(yī)院內(nèi)部溝通是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院設(shè)定的目標(biāo)，把信息、知識(shí)、思想在個(gè)人、群體、醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行傳遞，達(dá)到理解、行為一致的過(guò)程。應(yīng)遵從5個(gè)原則，即信任、及時(shí)公布信息、透明、注重反饋、提前預(yù)案［5］。在進(jìn)行護(hù)理人員安排時(shí)，建立目標(biāo)和確定支持性信息．對(duì)于非常重要的抵抗者，溝通時(shí)被接受的信息可以進(jìn)行巧妙的重復(fù)［6］。識(shí)別積極促進(jìn)因素作為有力支持，同時(shí)準(zhǔn)確識(shí)別障礙因素，積極響應(yīng)并通過(guò)多種渠道解決將其轉(zhuǎn)換為能動(dòng)因素。及時(shí)建立良好的人際關(guān)系，取得對(duì)工作的支持和理解，將有助于減少阻力，推進(jìn)各項(xiàng)工作的積極有序開(kāi)展。3．2強(qiáng)化醫(yī)院文化意識(shí)醫(yī)院文化體現(xiàn)在醫(yī)護(hù)工作人員的日常行為和語(yǔ)言中，包括:物質(zhì)文化、精神文化、制度文化等。醫(yī)院發(fā)展愿景的建立是今后工作開(kāi)展的導(dǎo)向。通過(guò)對(duì)護(hù)士?jī)r(jià)值文化信念培養(yǎng)，道德信仰和理想的建樹(shù)，精神風(fēng)貌的打造，融合4家醫(yī)院的制度和流程，使護(hù)士受到潛移默化的影響，讓護(hù)士在情緒、意識(shí)上逐步適應(yīng)接受，建立個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。在醫(yī)院開(kāi)展各類文化活動(dòng)，激發(fā)護(hù)士的團(tuán)隊(duì)集體意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部溝通的完善［7］。實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，需要塑造醫(yī)院組織文化、明確行為準(zhǔn)則來(lái)培養(yǎng)適合組織需要的團(tuán)隊(duì)。3．3明確各方的需求，認(rèn)知達(dá)成一致，共同尋求解決方案開(kāi)展座談會(huì)，詢問(wèn)基層管理者———護(hù)士長(zhǎng)的意向和需求。及時(shí)向護(hù)士長(zhǎng)表明護(hù)理部立場(chǎng)，明確雙方需求，信息公開(kāi)透明，建立共同的價(jià)值理念和目標(biāo)。護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)院內(nèi)部管理最廣泛的基礎(chǔ)管理層，其對(duì)醫(yī)院的政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)測(cè)算、護(hù)士的工作能力、性格特點(diǎn)等了如指掌，對(duì)各種信息的感知最直接、及時(shí)，能及早發(fā)現(xiàn)工作中產(chǎn)生的各種問(wèn)題，及時(shí)化解種種矛盾，解決問(wèn)題。擔(dān)任著醫(yī)院內(nèi)部管理及溝通的主要角色，如沒(méi)有護(hù)士長(zhǎng)的積極參與，內(nèi)部溝通將難以有效進(jìn)行。溝通時(shí)，發(fā)揮護(hù)士長(zhǎng)在科室護(hù)士中的帶頭作用，與護(hù)士形成良好的協(xié)作關(guān)系，營(yíng)造互相信任的氛圍，達(dá)到順利溝通的目的［8］。3．4拓寬溝通渠道，利用正式和非正式溝通形式護(hù)理部與護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)和科室護(hù)士溝通時(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確了解真實(shí)想法和需求是做好內(nèi)部溝通的前提。護(hù)理部與護(hù)士長(zhǎng)溝通可通過(guò)會(huì)議、查房、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、面對(duì)面、微信工作群等渠道，護(hù)士長(zhǎng)與護(hù)士在工作中朝夕相處，可采用科室會(huì)議、工作座談會(huì)、個(gè)人聊天、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、外出活動(dòng)等非正式方式進(jìn)行溝通，將醫(yī)院人力資源重新整合的信息及工作的進(jìn)度及時(shí)告知護(hù)士。溝通的氣氛將更加隨和、活躍，便于護(hù)士接受，加深彼此間的感情和信任［9］。3．5反饋組織的溝通并不是一個(gè)單線進(jìn)行的過(guò)程，而是往復(fù)循環(huán)、交互相應(yīng)的過(guò)程。沖突是醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中的常態(tài)，而有效的溝通可化解矛盾、減少?zèng)_突、避免誤解，融洽醫(yī)護(hù)人員關(guān)系。4家醫(yī)院合并，人力資源重新整合，對(duì)每名護(hù)士均意味著全新的開(kāi)始，不適應(yīng)、不理解甚至不服從。護(hù)士可將自己的想法向護(hù)士長(zhǎng)反饋，自身獲得一定的滿足，增強(qiáng)護(hù)士在醫(yī)院管理中的參與感，同時(shí)也方便護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)獲取存在的問(wèn)題，及時(shí)作出符合實(shí)際情況的應(yīng)答。管理者要重視護(hù)士及護(hù)士長(zhǎng)的反應(yīng)，合理的意見(jiàn)要及時(shí)采納，對(duì)于不合理的意見(jiàn)，也要及時(shí)給予反饋，讓護(hù)士、護(hù)士長(zhǎng)感受到其是醫(yī)院的一份子，是受尊重的。反饋有助于縮小上下級(jí)之間的心理距離，有利于創(chuàng)建民主、和諧、寬松的工作氛圍和環(huán)境［10］。3．6增加激勵(lì)措施，取得院領(lǐng)導(dǎo)的鼎立支持強(qiáng)大有力的支持會(huì)促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部良好的溝通，尤其是暢通無(wú)阻的上下溝通，使醫(yī)院不同層次的員工暢所欲言，能夠提出不同意見(jiàn)，對(duì)建設(shè)性的意見(jiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。定期召開(kāi)座談會(huì)等，部門內(nèi)部協(xié)調(diào)、小組討論、聚會(huì)等小規(guī)模、非正式性的溝通活動(dòng)，讓4家醫(yī)院的員工加強(qiáng)對(duì)彼此的認(rèn)識(shí)和了解，對(duì)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部溝通有很大作用。

4小結(jié)

醫(yī)院的整合對(duì)每位護(hù)理人員都是一個(gè)考驗(yàn)，通過(guò)良好的溝通策略，使大家盡快融合到新的集體環(huán)境中，讓每位護(hù)士均能發(fā)揮團(tuán)體合作精神，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織發(fā)展目標(biāo)，讓新醫(yī)院展現(xiàn)新氣象新面貌，護(hù)理質(zhì)量得到有效保障，使患者、科主任、護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部院領(lǐng)導(dǎo)、社會(huì)大眾滿意。

作者：方穎 邱偉 張敏 徐曉晰 賀劍茵