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在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發(fā)商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫(yī)藥企業(yè)僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經很難取勝，因此，醫(yī)藥企業(yè)要通過制度的創(chuàng)新，與中間商的密切合作，形成渠道聯(lián)盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優(yōu)勢。本文將新制度經濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創(chuàng)新進行探討。

一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排

新制度經濟學發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質》一文中認為，“企業(yè)與市場是經濟組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業(yè)和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業(yè)存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協(xié)調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業(yè)和市場這兩種制度安排可以互相替代。

威廉姆森認為，企業(yè)進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認為，市場的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業(yè)成為了有效的協(xié)調方式。在市場與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認為在市場和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網絡組織—企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業(yè)間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統(tǒng)一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術許可生產、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無須擴大企業(yè)規(guī)模而可以擴展企業(yè)市場邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調組織之間經濟活動的一種制度安排。

從渠道理論的發(fā)展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯(lián)合體，各成員為實現(xiàn)自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關系形式應運而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優(yōu)勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯(lián)盟進行了研究，其研究認為，企業(yè)應選擇具有互補能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對象，因為渠道成員能從聯(lián)盟中獲取更多利潤并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實質是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創(chuàng)新主要是構建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。

二、建立藥品渠道聯(lián)盟

（一）構建橫向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個制藥廠各有其優(yōu)劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對資源進行重新組合，充分發(fā)揮每個制藥廠的優(yōu)勢。制藥企業(yè)之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業(yè)之間在采購藥品生產設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯(lián)合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨開發(fā)新產品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學到產品開發(fā)能力、市場營銷運作能力等，為本企業(yè)的長期發(fā)展奠定良好的基礎。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現(xiàn)資源共享。

2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實現(xiàn)資源互補，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國的藥品中間商規(guī)模小、數量多、效益差，已難以應付激烈的國內外競爭，中間商向規(guī)模化發(fā)展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨特的優(yōu)勢：（1）渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內部的沖突問題，從而避免了兼并中內部矛盾對規(guī)模效應的影響。（2）不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現(xiàn)資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢執(zhí)行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來獲得良好的經濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經濟的現(xiàn)象。總之，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業(yè)長期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經濟”的難題，它有助于藥品中間商實現(xiàn)規(guī)模經濟，增強市場競爭能力。

（二）構建縱向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)主導下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是制藥企業(yè)主動與藥品中間商或醫(yī)療機構締結的渠道聯(lián)盟。這種產銷聯(lián)盟有助于使各方實現(xiàn)共贏。首先，有助于降低交易成本。在結成聯(lián)盟后，藥品廠商之間關系日益穩(wěn)定，信任感增強，交易慣例化會導致交易成本的下降，從而節(jié)省了傳統(tǒng)藥品渠道中廠商之間討價還價所產生的費用。其次，有助于降低庫存成本。現(xiàn)代產銷聯(lián)盟往往是建立在誠信的基礎之上的，雙方之間通過建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現(xiàn)，也能使藥品的庫存量下降，從而降低庫存成本。再次，可以及時對市場需求做出反應。通過對市場信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協(xié)調其生產、經營活動，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯(lián)合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時補貨等，靈活地應對消費者需求變化，從而促進藥品營銷渠道的整體效益提高。

2.連鎖藥店主導下的縱向聯(lián)盟。該聯(lián)盟是連鎖藥店主動與制藥企業(yè)建立的渠道聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，連鎖藥店占據主導地位，與制藥廠關系緊密，直接向制藥廠統(tǒng)一采購藥品后銷售給消費者。以連鎖藥店為主的廠商聯(lián)盟具有以下優(yōu)勢：（1）有利于提高藥品營銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業(yè)和消費者的橋梁，減少了藥品流轉的中間環(huán)節(jié)，縮短了藥品渠道的長度，使藥品在渠道中的流通時間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營銷渠道效率。（2）連鎖藥店直接向制藥企業(yè)采購藥品，并以其品牌聲譽為擔保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導下的縱向聯(lián)盟中，連鎖藥店應加強與制藥企業(yè)的協(xié)作，例如，廠商共同進行新藥的研發(fā)，在新藥的研發(fā)中，制藥廠提供研發(fā)人員和技術，連鎖藥店負責市場信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發(fā)資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯(lián)盟進行緊密的協(xié)作，雙方揚長避短，各自發(fā)揮自身的核心專長，使整個藥品營銷渠道實現(xiàn)價值最大化。