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一、問題提出

企業間的競爭隨著完全對抗時代的消逝逐步走向合作競爭，走向供應鏈和供應鏈的競爭。越來越多的企業不再孤立地看待各個企業及各個部門，而是把整個供應鏈看成是一個有機聯系的整體，把產品的最終消費者塒成本、質量、服務等的要求，作為供應鏈所有參與者共同的績效目標。各企業認識到彼此間不再只是對抗。應改變過去的敵對關系為緊密合作伙伴關系，也認識到以往簡單地將成本從上游企業轉嫁給下游企業的做法并不能使自己增強競爭力，所有這些成本最終只能轉嫁給消費者。供應鏈管理是建立在“雙贏”基礎之上的。醫藥企業只有明確自身的戰略目標，把握自身的核心優勢，善于與其他企業合作，共同承擔市場風險，彼此之間充分建立信任和信息共享機制，才能克服由于信息不對稱造成的供應鏈相對封閉、孤立的弊端。實施供應鏈管理，要求對原料供應商、藥晶制造商、藥品分銷商、零售藥店或醫院藥房進行優化，建立起良好的供需關系，減少各個環節的信息延遲和對需求信息高估、夸大假象的出現，以及促進藥品需求信息準確、快速傳遞，減少盲目生產和行業總的庫存量，避免或減少對企業流動資金的占用，降低庫存成本。在供應鏈管理條件下，庫存管理可以通過供應鏈參與企業之間的信息溝通、責任分配和相互合作來協調，可以減少鏈上成員為防止不確定性而設置的安全庫存，較少的庫存又會帶來減少資金占用量、消減庫存管理費用的結果，從而降低成本。

二、VMI在醫藥零售企業中的作用

為了消除牛鞭效應的影響。一個重要的途徑就是需要改變信息共享和庫存管理的方式。醫藥零售商對供應商的需求的變動遠大于零售商所看到的需求的變動，此外，供應商比醫藥零售商更了解自身的提前期和生產能力。因此，當邊際條件趨緊而客戶滿意度變的愈發重要時，供應商和醫藥零售商之間展開合作來平衡雙方的認識。零售商——供應商伙伴關系的可以看作是一個連續體(見圖1)。圖1零售商供應商伙伴關系類型如圖1所示，在這樣的連續體中，一頭是信息共享，醫藥零售商幫助供應商更有效地做計劃，另一頭是寄售方式，供應商完全管理和擁有庫存直到零售商將其售出為止。在基礎性的快速反應戰略下，供應商從醫藥零售商處獲得銷售點數據，并使用該信息來協調生產、庫存活動與零售商的實際銷售情況。根據這一戰略，醫藥零售商依舊準備單個訂單，而供應商使用銷售點數據來改善預測和計劃。在連續補充戰略(有時也稱為快速補充戰略)下，供應商接受銷售點數據，并使用該數據按照預定的間隔期來準備貨物，以維持庫存的特定水平。在連續補充的一種高級形式中，供應商可以逐漸減少醫藥零售商或配送中心的庫存水平，只要達到既定的服務水平就可以。因此，庫存水平不斷地按照結構化的方式得到改善。此外，庫存水平需求不是簡單的數苣問題，而是建立在復雜模型基礎上，該模型在季節性需求、促銷和不斷變化的客戶需求等基礎上改變恰當的庫存水平。在“供應商管理庫存(VMI)”系統中，供應商決定每一種產品的恰當庫存水平(在以前商定的界限內)，并為其自身確定每一期保存多少庫存和向零售商運輸多少商品。許多供應商管理庫存計劃最終消除了醫藥零售商對特定訂單的監督。供應商并不依賴零售商發出的訂單，因此可以徹底消除牛鞭效應。

三、VMI在醫藥零售企業的應用

(一)公司簡介

九州通始于2000年初成立的湖北九州通醫藥有限公司在8年的時間里立足于華中腹地，分別在湖北、北京、河南、新疆、上海、廣東、山東、福建設立了10個子公司，在各地設立了藥品零售連鎖公司和電子商務公司。在整合企業資源的基礎上。2003年lO月，九州通正式組建成立集團公司。從2003年起，九州通開始在國內相應地區投資建設大型現代化醫藥物流中心．現已建成的有湖北(武漢)、上海、河南(鄭州)和新疆(烏魯木齊)物流中心，并正在規劃建設的有北京、山東(濟南)、廣東(中山)、福建(福州)和江蘇(南京)物流中心等。九州通以低價打造核心競爭力，在與上游廠商的博弈中逐漸贏得了尊重，在藥品生產企業頑前以強大的資金后盾以及聯合采購的優勢取得最低的進貨價，再以進價基礎上加3％。5％的低價出售給零售終端。通過快速流轉和成本控制做大規模，從流通中挖掘利潤。通過涉足零售終端，取得最新的市場信息，及時調整庫存和適應市場變化。

(二)評估和選擇供應商

九州通在選擇VMI的運行模式之前。必須選擇恰當的供應商。VMI的成功實施在很大程度上要依靠供應商的經驗和對VMI方案的專業化程度。實際上，供應商最能提供好的解決方案和好的實踐經驗。當供應商了解到所服務的企業的目標后，他將考慮怎樣設計出最好的VMI系統去迎合共同的需要。但是，所選擇的供應商不僅僅要有運行VMI系統的實踐經驗，還要有處理所服務的企業在生產中需要的各種類型的原材料的能力；這一點很關鍵，如果匆忙實施VMI由于一些意想不到的情況的發生，可能使合作雙方都受到巨大的經濟損失。畢竟在開展VMI的過程中，要投入大量的資金，需要大量的人力。選擇供應商的指標包括供應商的產品質量保證體系、價格水平、供應商生產規模、生產能力、供應商的信譽狀況、財務狀況和資金能力、供應商的服務水平(及時交貨率、交貨差錯率等)、供應商的經營戰略和發展前景等。在單項考核供應商的摹礎上，將這些指標進行加權平均，對供應商進行綜合評價，選最合適的供應商作為合作伙伴。經過權衡評價，九州通選擇了A供應商。

(三)確定目標

雙方為VM[設定的目標是，通過信息共享，使得A供應商可以得到九州通的實時銷售數據，據此預測未來的產品需求，從而及時進行生產并適時向九州通補貨，這樣就能夠解決牛鞭效應的影響，消除無效庫存，提高顧客滿意度。就九州通而言，供應鏈的設計應實現如下的目標：(1)確保九州通所需物資的供應；(2)節省采購資金，使其成為九州通效益的另一增長點；(3)提高物資供應效率，降低物資供應成本；(4)與供應商建立合作伙伴關系．提升九州通的整體競爭力。

(四)組建多功能小組

為了更好實施，九州通和A供應商應該抽m多個部門的人員組成多功能小組。多功能小組承擔著組建VMI系統和改進系統運行的多種任務。在VMI的實施初期，多功能小組要進行實施VMI的成本分析和經濟效益衡量，確定雙方的角色與任務，安裝了VMI系統．建立起利用EDI進行電子數據交換的溝通梁道，擬定雙方合作的協議框架。利用自己的溝通能力和專業知識，多功能小組幫助A供應商、九州通發現潛在的問題，增加雙方的協調，減小運作過程中的浪費，為提高VMI運行的效率提供長期支持。在臨時緊急情況下，比如一個關鍵的產品供應I葉J現問題時，九州通可以派由特定人員組成的多功能小組幫助供應商解決問題。除此之外，項目團隊還聘請了一家第三方管理顧問公司為合作提供咨詢及培訓員工，共同進行VMI系統的規劃與推動。

(五)簽訂協作契約

VMI的實施要求參與雙方在目標和行動上一致，并明確各自的責任和義務。具體的合作事項通過協議框架的形式明確規定，提高操作的可行性。多功能小組的充分協商可以承擔這個任務。協議框架的確定標志著雙方對實施VMI達成r統一的意見。是指導建立VMI的核心內容。協議框架中要重點把握有以下內容：(1)VMI的實施開始包含那峰產品范圍，何時進行擴展；(2)A供應商的存貨管理能力、質量保證、聲譽、財務狀況、人員素質應該到達什么樣的標準；(3)在哪里建立庫存倉庫，倉庫處理能力大小，供應商使用什么樣的運輸工具交貨，送貨時間和送達地點；(4)確定庫存控制準則和控制參數，再訂貨點，最低庫存水平，庫存檢查周期等，最小批量等；(5)訂單作業和補貨作業流程。包括送貨簽字、存貨標志在內的細節都要仔細考慮，規定意外事件的報告和溝通方式；(6)退貨條款的擬定，包括退貨時間安排．退貨費用的支付；(7)付款條款的制訂，包括付款方式，付款時間等；(8)違約責任的規定，例如A供應商錯發貨或延遲供貨，引起的損失和費用如何承擔。如果九州通提供的錯誤信息導致供應商出錯，損失費用如何分攤，如果九州通取消訂貨但由于信息系統或溝通渠道的原因，導致A供應商已經送貨，誰對這批存貨負責等。

(六)確定VMI處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數

第一，確定訂單的業務流程，業務流程是整個VMI系統建設的重要環節，它關系到系統在將來是否能夠流暢地運行。圖2為VMI運作流程圖，它體現了九州通與A供應商之間在VMI的聯接下的基本業務流程。第二，確定控制庫存的有關參數，如訂貨點、最低庫存水平等。能否準確地制定系統參數將直接影響到VMI系統的最終效果。一個錯誤的參數將有可能導致VMI系統進入惡性循環，因此參數的設定應準確，并且得到及時修訂。

(七)建立配送網絡管理系統

A供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的配送網絡管理系統，保證自己的物資需求信息和物流通暢。目前A供應商開始采用MRP或ERP企業資源計劃系統，這嶼軟件系統都集成了物資分撥配送的功能。通過對這些功能的利用，可以建立完善的配送網絡管理系統。

(八)機構變革、流程調整

VMl的實施改變了供應商的組織模式，對九州通也是一次戰略調整，引起組織機構的變革是必不可少的。VMI策略改變了原來的層層設庫、各自為政的組織模式，要求將庫存的控制，庫存補給和配送都集中到物資供應部門來。這就要求物資供應部門設立相應的采購、倉庫管理、配送以及計劃部門分擔不同的職責，同時設立于各生產單位交換信息并進行分析處理部門。各生產單位也要設立物資管理部門，他們的主要職責不是庫存管理，而是與企業總的物資供應部門進行信息溝通和各自協調。以保證物資流轉通暢高效。

四、模型假設和基本框架

(一)模型基本假設

本文僅考慮一個兩級供應鏈，由九州通和A供應商所組成。九州通和A供應商均采用定期盤存的庫存制度，當沒有實現信息共享和采用VMI時，九州通在每個時間周期結束時，根據預先制定的訂購}限水平，并參考當期需求加上當期與前期訂購上限水平的差量來向A供應商訂購產品。因此隨著每期需求的變動及每期所制定的訂購上限水平的不同，每次訂購的數量并不固定。本文中僅考慮單一產品，九州通在各期的需求假設為一個時間序列函數，且本期的需求僅與前一期的需求有關，將所有的缺貨都視為A供應商的拖欠發貨量。

(二)模型基本框架

首先根據Leeetal的假設。設定九州通的需求預測符合AR(1)的時間序列模型，在t期的需求量：D,=d+pDI一1+8l式中d為一個定值且大干0，P假設為一1到1之間的值，當P為正值時，代表著當期需求量與前期需求量有正相關性，當p--0時。代表著當期需求量不受前期需求量所影響，當P為負值時，代表著當期需求量與前期需求量有負相關性。8。為一誤差項，假設其符合正態分布，其期望值為0，方差值為cr2。且盯遠小于d(盯<<d)，因此負的需求是可以將其忽略的。九州通在每個時間周期t結束時向A供應商訂購產品。對于九州通而言，此時的需求Dt為已知值。因此，九州通在此時間制定一個訂購的上限水平Sl，S。是九州通根據其未來在前置時間t+l+l時的存貨成本最低的考慮下所做的決策。并在此時向A供應商訂購Y．數量以補足訂購上限水平S。。而九州通會在時間周期t+I開始時接收到在時間點t時所訂購的數量。假設A供應商補貨至九州通的前置時間為3，則九州通在時間周期2開始時，觀察時間周期l時的需求及預測未來在時間周期5時，九州通持有成本及缺貨成本為最低的考慮下，來決定訂購上限水平st及訂購量Y。。A供應商將利用九州通訂購的信息來向其供貨商訂購其所需的藥品。在每個時間周期結束時，A供應商接收到九州通發出的補貨信息。考慮九州通之訂購決策，S。為九州通在時間周期t結束時所制定的訂購上限水平。在時間周期t結束時，九州通向A供應商訂購產品的訂購量Y。即：Yt=DI+(S廣S。I)D。為九州通在時間周期t時的需求，Y。為時間周期t的需求量加上時間周期t與前期訂購上限水平的差量。前面已經假設or<<d，因此Yt<0是可忽略的，即訂購量不會是負的。九州通的訂購量會跟隨著市場需求的波動而變動。九州通在時間周期t+l至時間周期t+l+l的總需求為(1為A供應商補貨至九州通的前置時間．在已知九州通訂購前置時間的總需求后．九州通將制定他的訂購七限水平，以使得九州通在時間周期t+i+l時的持有存貨及缺貨的成本能最低。因此可以得出九州通總需求的期望值lIlI及方差v，據此來決定訂購上限水平，從而得知九州通的訂購量。

(三)九州通的訂購策略

假設m。為九州通在已知第t期的實際需求的情況下，在未來時間周期t+l到時間周期t+l+l時總需求的期望值，則九州通在已知D。的情況下，時間周期l+1到時間周期t+l+l時總需求的方差為v=Var根據上式。可以得出為達到時間周期t+l+l的持有存貨及缺貨成本的最低，根據Lynwoodetal的推導模式，可知九州通在時間周期t制定的最優定購上限水平為西服從正態分布)p+n這里P為九州通及A供應商每單位時間的缺貨成本，h為九州通每單位時間單位庫存的持有成本。由此得出九州通在時間周期結束時所要訂購的數量為1+l、YFDl+必掣_衛—土。供應鏈庫存管理的目標就是通過各個成員企業各種資源的合理配置，在滿足顧客服務要求的前提下，力求降低庫存，提高供應鏈的整體績效。要在保證供應鏈整體績效的條件下實現供應鏈各成員企業間庫存管理的合作。為了處理好供應鏈企業內部庫存關系、各成員企業問庫存的關系、成員企業庫存與外部環境的關系以及整個供應鏈庫存與外部環境的關系，就必須研究分析各種直接或間接的影響因素，如共同的目標、利益、價值追求等。在庫存管理過程中，各成員企業要從大局出發，樹立“共贏”的經營理念，自覺地在協調相互需求的范圍內和程度上保持一致。供應鏈結構對供應鏈庫存有著鶯要影響。供應鏈長度過長、關系過于復雜，是造成信息溝通不暢和協調障礙的結構原因，也是形成過高的供應鏈庫存成本的主要原因之一。因此，應使供應鏈盡量向扁平控制的結構發展，簡化最終顧客與該供應鏈之間的關系，精簡鏈中的節點數，供應鏈結構的優化是保證協調順利進行的關鍵，是搞好供應鏈庫存管理的基礎。

五、結論

我國醫藥行業在計劃經濟下一貫是統購統銷的模式，缺乏彼此間的合作，“大而全、小而全”的思維導致衛生設施重復建設，醫藥倉儲的重復建設猶為嚴重。隨著供應鏈思想和理念逐步深入我國各個行業．醫藥資源的社會性整體調整和整合勢在必行，如何整合分散而低效的衛生資源?如何降低彼此間的摩擦內耗?如何構建完善的醫藥供應鏈網絡做強做大優勢醫藥企業?如何降低整條供應鏈的成本?如何控制整體不良庫存?如何縮短供應一一銷售渠道等都是醫藥行業在供應鏈的大環境必須做出的應對和改革。文章以醫藥行業比較普遍存在的“過高庫存”現象為研究對象，深入分析該現象產生的深刻歷史、現實原因，并提出改善庫存管理的意見建議。醫藥企業只有正視自身的競爭力和不足，攜手合作，構建供應鏈網絡。共享信息，積極應對庫存管理的嚴重弊端，有效管理庫存，降低行業總成本。才能凝聚和提升行業競爭力。