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1、項目經理部管理人員應保持相對的穩定，重視人才培養和儲備。

一個項目的實施，依托的諸多因素當中，人是第一要素。沒有人項目干不成，沒有相對穩定的優秀管理團隊，項目就管不好。在人才戰略問題上，作為項目經理，還必須面對一個問題，即人才的培養和儲備。我項目部在40歲以下年輕管理干部占到75%，30歲以下的又占到年輕管理人員57%。我們注重年輕人的培養和學習，充分發揮80后年輕管理人員好學、向上、精力充沛的長處，多用鼓勵、提拔的方法，讓他們揚長避短，充分發揮各自的長處。對于一些長期在項目部聘用，責任心強、人品好的人員，采取各種措施，用待遇留人，用感情留人，鼓勵他們為項目服務。

2、重視項目的文明工地策劃和創建，依托創建文明工地的工作，全面提升項目基礎管理水平。

在創建文明工地的問題上，過去大家普遍有一種認識，創建文明工地就是花錢，因花錢而不想投入，公司要求非創不可時搞突擊創建，做驗收部門的工作，為創建而創建，這就使得創建文明工地流于形式。

創建文明工地，其主旨是質量創優和安全達標。我們堅持的原則是簡約、規范、達標、特色。突出規范、安全、實用的性能，同時，在堅持公司創建文明工地標準化的同時，又能結合項目具體特點突出項目特色。文明工地的創建工作，重在策劃，貴在保持。文明工地的策劃工作要按工程施工階段的不同，分段策劃，功能劃分明確，現場布置要規范、合理、到位。文明工地的創建工作，在工程施工開始以前，就必須開始，讓工人一進入施工現場，就能感受到濃郁的文明施工的氛圍，從而潛移默化的約束自己的言談舉止，養成良好、文明的工作、生活習慣。其次，就是文明工地的保持。以前，每逢驗收、檢查或項目考察時，我們提前突擊對現場進行打掃和整改，我認為，這失去了創建文明工地的意義。創建文明工地是為了提高我們項目部日常的整體管理水平，我們應該在文明工地的保持上，做到對施工現場的每一個環節，每一個細部，每一個安全隱患點，每時每刻都在我們的控制之下和管理之中，使我們日常的各項工作都在一種有效的機制牽引下向前推動。我項目部施工的蓮湖路某工程，正是按以上的工作思路開展創建文明工地工作的，曾經作為2006年西安市文明工地現場會的分會場，供業內人士觀摩參觀。正因為在創建文明工地方面取得的好成績，我們的安全管理，技術質量管理等工作水平也得到了很大的提高，為企業創造了較好的社會效益，同時，也為項目部能夠多攬活奠定了基礎。

3、質量策劃先行，抓過程控制，提高工程質量，減少返工和維修成本。

我們經常組織員工去參觀一些“魯班獎”項目或“長安杯”項目,回來后大家有一個共同的感覺,就是人家工程質量干得就是好,很有感觸。可我們自己在組織施工的時候，工程質量總是趕不上別人。究其原因，我認為有兩點；一是施工前沒有做好策劃；二是施工過程控制不嚴。要想達到一個好的質量效果必須要有嚴格、認真、仔細的全過程策劃，方有可能實現我們的質量目標。我們現在有的工程，不作質量策劃，開始施工前有的連技術交底都沒有，有的雖然做了交底，但交底沒有針對性，千篇一律，從規范上抄錄或書上抄錄，開始施工后任由工人發揮，質量的確太差了就開罰單，批評工人，可最終的質量效果依然很難令人滿意，這都是缺乏質量策劃造成的結果。

有了一個好的質量策劃，還必須加強過程控制。我們經常出現這樣的問題，在混凝土現澆板的模板施工過程中，工人吊線不準，梁底不直，梁柱接頭不方正，模板拼縫太大，板縫錯臺，方木擺放不均勻，標高控制不好等等的問題，在工人施工過程中不嚴格控制，等到鋼筋都綁扎了，最終驗收時，又急于混凝土澆筑，有的問題根本難以整改，只能勉強進行混凝土的澆筑。這就是施工過程控制不到位造成的惡果。即使你的質量策劃再好，不按它去嚴格指導施工過程，照樣達不到理想的質量效果。

在質量策劃和過程控制問題上，我們項目部有過失敗的經驗教訓也有過成功的收獲。我項目部施工的南郊某工程，施工之前缺少策劃，施工過程管理不到位，控制不嚴，造成了較多的質量問題。導致交工前的返工量和保質期間的維修量很大，這就加大了該項目的成本。相反，我項目部施工的蓮湖路某工程，由于是公司明確規定的奪杯創獎項目，我們從工程的整體規劃，每個分部分項內容的策劃，甚至一些關鍵的工序都做到了精心策劃，施工過程嚴把工序關和質量控制，取得了很好的質量效果，經濟效益和社會效益。給我項目部所有在建的工程樹立了一個很高的標桿。

因此，我認為，只要我們的策劃到位了，過程控制嚴格了，工程質量就提高了。返工和維修減少了，成本就降低了，效益就好了。通過這樣的一個管理模式，也可以提高我們管理層的管理水平和業務能力。

4、加大施工現場周轉材料的管理。

在我們公司已完工程的經濟工作分析中，有一項費用觸目驚心，竹膠板超用多少平方，方木超用多少方，扣件丟失上千個，鋼管丟失上千噸等，造成項目虧損上百萬。這一現象折射出我們的項目管理中周轉材料管理存在很大的問題，直接加大工程成本，對項目經濟效益造成不必要的損失。在全面推行項目精細化管理的今天，若管理得當，周轉材料的損失一定會控制在合理范圍之內。但是，由于周轉材料數量龐大，工地鋪開面廣，經手人眾多，周轉材料的管理要做好的確不是一件容易的事，這代表了項目管理工作的精細程度，水平的高低。下面結合我們項目部周轉材料的管理，學習兄弟單位的管理經驗，從以下兩個方面總結周轉材料管理的得失：

（1）施工方案及材料計劃的編寫

對于施工管理者，當一個項目一旦進入施工環節，開始施工以前，必須編制施工方案，施工方案的好壞，優劣，可以說為設施材料的浪費或是節約定下了基調。我們有的管理者在提材料計劃時只憑個人經驗概算，對所需的規格、品種、數量、成色不能科學量化。導致現場的材料堆積成山，亂成粥，還滿足不了施工要求。可見，施工方案和材料計劃，不僅反映的是幾頁紙，更是體現的是管理者縝密的思維和嚴謹的工作態度，也是管理者基本功的體現，需引起我們管理者高度的重視。

（2）周轉材料的現場管理

周轉材料在施工現場的管理中損耗大，浪費、丟失嚴重。針對這樣的問題，我們有的同志提出將部分或全部的周轉材料以擴大勞務的形式包給勞務隊管理，我認為這是一種風險轉移法，將風險轉移到了勞務公司身上。其結果造成勞務承包單價大大提高，成本加大，我們的利潤空間降低。再者，現在的勞務公司處于發展階段，在組織保障，技術水平，綜合實力，人力資源等方面普遍水平較低，一旦造成虧損，他們會以總包單位的現場管理不善等種種理由向總包單位提出索賠，或者唆使農民工鬧事，達到獲得賠償的目的。因此，真正的出路在于加強內部管理，完善規章，落實管理責任，杜絕漏洞，而非以包代管。

5、及時完成已完工程量的核定，做好成本及相關費用的歸集與管理，定期進行兩算對比，嚴格控制目標成本。

我們有的項目，在施工過程中不注意科學、合理、認真的核算，對盈虧只是一個定性的判斷。工程結束以后才開始一方面盤點成本和費用，一方面進行結算。更有甚者，結算都定案了，成本歸集不明。按這樣的管理方式，項目怎樣才能盈利？這種問題出現的原因是在施工過程中，相關人員不及時進行材料的調撥，攤銷或者對施工班組人工費和租賃費不及時結算所致。這種管理是一種混亂的管理，不科學的管理，下面從兩個方面討論項目施工過程中的基礎核算工作。

（1）及時完成已完工程量的核定。

在這方面，我們與甲方預算人員對已完工程量的核對工作是滯后的，這固然有甲方支付工程款因素的影響，但為了方便項目核算，我認為預算人員在與甲方預算人員核對已完工程量的同時，應按照客觀、真實的原則，重新編制已完工程量預算書，供項目部財務人員兩算對比所用。這就要求預算人員工程量的計算一定要與工程同步，既能給材料部門提供材料領用消耗的參考依據，又能給預算人員提供施工班組人工費結算的依據，使項目部的材料費、人工費的結算均處于可控制狀態之中。這樣，工程最終結算時，預算人員只需要將平時編制的階段性預算書稍加匯總、整理，即可形成最終的工程結算。

（2）做好成本及相關費用的歸集和管理。

項目部要以制度的形式，讓每個管理人員都清楚自己經辦的工作如何給予正確的結算，開具材料驗收單，機械、設施料的租賃費、措施費的費用如何歸集等等。這項工作涉及的面廣，內容復雜，人的素質要高，業務要熟悉，這就對項目部的基礎管理提出了更高的要求。

（3）定期進行兩算對比，嚴格控制目標成本。

項目部每月召開一次會議，召集相關人員對預計的預算收入和實際支出進行兩算對比。對照項目部制定的目標成本，分析項目的效益狀況。若出現虧損找出原因，屬于管理虧損的，應加強出現虧損環節的管理，杜絕漏洞；屬于合同虧損的，應加強簽證的辦理、與甲方進行商務談判、以及尋找更大的盈利點來填補出現的虧損，使項目的整體效益處于良好的狀態，這就是成本的過程控制與糾偏。

6、簽證的辦理和索賠資料的整編

我們大家可能都有這樣的體會，簽證難辦理，索賠難以成功。但只要我們工作的思路和方法對路，項目部內部的基礎管理工作嚴密、扎實、環環相扣，基礎資料完整，一般的工程結算階段都能獲得甲方的認可。因為我們的基礎資料完整，事情確鑿，證據有力，結算階段一般是以依據和事實說話的。怕就怕我們的項目的基礎工作做的不扎實、資料不完整、依據不確鑿，那簽證和索賠要想成功，是很困難的。

我項目部施工的南郊某工程，合同總價包死，施工現場的甲方管理人員大多都是外聘人員，由于怕承擔責任，對涉及到經濟問題的一些簽證、工作聯系單、報告、工作函等一些正常的書面文件，總是不及時辦理或不答復，即使有時雖然答復了，但內容含糊其詞，模棱兩可。面對這樣的現狀，我們在收到甲方處理過的文件后，就甲方答復繼續以書面形式重復回函，有理有據的闡述理由和原因，并且在收發文登記本上要有完整的簽字記錄，以一種非常嚴肅、認真、執著的工作態度工作。該工程結束后，雖然簽證一份也未辦理，由于基礎資料完善，證據充分，說服力強，最終簽證430多萬元。另外，該工程在2004年底到2005年初因甲方原因停工4個月，項目在平時就非常注重索賠資料的收集，比如停工、復工時間的工作聯系單、停工期間勞動力的確認、工資表的收集、租賃機械的合同、數量的確認等等。另外，項目部在索賠報告的編制上正確、規范，最終成功索賠132萬元。因此，在面對工程結算時，項目的基礎管理工作，對工程的經濟效益帶來直接影響。

我們的項目管理在當今建筑市場實行總價包死合同，工程量清單計價利潤空間越來越少的不利大環境下，要想多結算、多簽證是很困難的，甚至有的項目拿到手后就存在很大經營虧損，在這些不利形式的影響下，我們的工程項目要盈利，就要在夯實內部基礎管理上下功夫，提倡精細管理，反對粗放式管理。向管理要效益，向基礎管理要效益，這也許是我們的真正出路。