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摘要：

近年來，施工企業(yè)承接的公路工程施工項目呈現(xiàn)出標段工期長、造價高等特點，國有大型施工企業(yè)承接的路基路面綜合性公路工程項目（以下及正文簡稱為綜合性項目）亦越來越多，如何加強綜合性項目成本管理成為了施工企業(yè)的一個重要課題，本文針對綜合性項目成本管理的幾個要點做簡要分析。

關(guān)鍵詞：

施工企業(yè)綜合性項目成本管控

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)公路施工行業(yè)的競爭日趨激烈，許多國有大型施工企業(yè)不斷加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整市場布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開發(fā)各類投資性項目，路基路面綜合性公路工程項目不斷增多，并呈現(xiàn)出工期長、造價高等特點。大型施工企業(yè)施工產(chǎn)值不斷增長但毛利率卻很難有同步提升一直困擾企業(yè)高層管理人員，本文針對公路施工綜合性項目成本管控的幾個要點作簡要分析。

一、綜合性項目大臨設(shè)施的前期規(guī)劃

綜合性項目大臨設(shè)施主要涉及項目駐地、便道便橋、拌合場站規(guī)劃（混凝土拌合站、水穩(wěn)拌合站和瀝青混凝土站）、電力設(shè)施、炸藥庫等，大臨設(shè)施在項目正式開工前，必須要經(jīng)過規(guī)劃審批。在對大臨設(shè)施規(guī)劃時，重點需要針對每一項設(shè)施提出多套方案，并針對方案開展經(jīng)濟效益比選、會審，需要把握安全、經(jīng)濟、功能齊全、永臨結(jié)合幾個原則。安全方面，例如山區(qū)項目駐地、炸藥庫等建設(shè)，應(yīng)避開山體滑坡或泥石流頻發(fā)地區(qū)，如若因選址不當造成的損失將不可估量；經(jīng)濟方面是重中之重考量指標，也是對綜合性項目成本管控的直接切入點，例如場站設(shè)置應(yīng)考慮原材料的運距和施工區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟運距，同時為避免高額的紅線外征地費用，應(yīng)盡量設(shè)置在高速公路服務(wù)器或互通區(qū)內(nèi)，再如一般將水穩(wěn)拌合站與瀝青拌合站設(shè)置在同一場地并部門共用料場，減少料場建設(shè)規(guī)模，節(jié)約成本；功能性方面主要涉及駐地場站用水用電及排水排污規(guī)劃，如果設(shè)置不完善，后期進行二次改造將直接增加大量成本；永臨結(jié)合，指將臨時設(shè)施規(guī)劃與高速公路開通后的運營結(jié)合，例如電力專線的架設(shè)，可由施工方和業(yè)主方商議共擔相關(guān)成本等。

二、勞務(wù)分包、材料、設(shè)備合同文本的審核

各個大型施工企業(yè)都有完善的合同體系，對于項目最重要的是勞務(wù)分包（或?qū)I(yè)分包）、材料、設(shè)備合同，項目管理人員應(yīng)在開工前針對以上幾個重要合同范本，結(jié)合國家法律法規(guī)要求和項目實際情況，逐條審核，并提出修改意見，最終再報上級主管部門審批。合同條款審核最重要的原則是合法合規(guī)，杜絕留下日后扯皮或訴訟的隱患，例如有項目針對勞務(wù)分包合同中的納稅表述為“本合同單價不含稅”不合法，同時存在稅務(wù)風險，如果實行“營改增”后，需要施工企業(yè)繳納增值稅，那么分包單位不會承擔任何稅費，直接導(dǎo)致項目成本劇增，也有不少省市稅務(wù)部門要求施工企業(yè)在開具發(fā)票時繳納中期計量金額1%的個人所得稅，那么也直接導(dǎo)致企業(yè)稅負增加。再如，有的分包合同關(guān)于變更結(jié)算表述為“分包單位發(fā)生的變更成本，按業(yè)主變更批復(fù)后的金額x%予以計量確認”，這些都是為扯皮留下了隱患。簡而言之，合同條款一定要合法合規(guī)，表述嚴謹，不留活口，不留隱患，盡量將風險降至最低。

三、建立健全成本管控機制

綜合性項目應(yīng)建立健全成本管控機制，實踐中最有效的路徑是成立項目成本管控小組。依據(jù)財務(wù)管理理論，項目應(yīng)屬于利潤中心，項目各工區(qū)（班組）屬于成本中心（各類拌合站應(yīng)作為單獨的成本中心來控制），管理部門屬于費用中心，綜合性項目應(yīng)成立成本管控小組，項目經(jīng)理為組長，經(jīng)營、財務(wù)負責人為副組長，其他項目領(lǐng)導(dǎo)和部門、工區(qū)負責人為組員。為保證全員、全過程參與成本管控機制，成本管控小組每月按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則召開經(jīng)濟活動分析會，分析內(nèi)容涉及各個職能部門，各部門填寫月度各項費用計劃及落實情況，各工區(qū)（班組）應(yīng)從技術(shù)措施、施工方案、現(xiàn)場投入、隊伍配合方面對涉及成本支出點進行詳細闡述，重點說明未按計劃完成的內(nèi)容及施工中存在的重點難點，并且對月度施工進行經(jīng)驗總結(jié)，會議重點討論總結(jié)執(zhí)行偏差以及提出下一步改進的具體管控措施，最終撰寫月底經(jīng)濟活動分析會總結(jié)，并報上級單位審核批示，同時提出指導(dǎo)意見。

四、人工費的控制

綜合性項目戰(zhàn)線長、工期長、造價高，下設(shè)工區(qū)多，除了核心管理人員外，項目需要的勞務(wù)派遣人員數(shù)量是管理人員的2—3倍，一般造價在5億元以上綜合性項目，所有人員合計可以達到150人以上。人工費的控制主要抓住兩點，一是要精簡人員，避免人浮于事，沒有工作效率，加強執(zhí)行力，打造高效團隊，結(jié)合項目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部門各崗位人員；二是建立考核機制，獎優(yōu)懲劣。如何建立健全全員考核機制是綜合性項目的難題，筆者經(jīng)歷過的近十個施工項目，都有考核機制，但是都不能說達到了完善和健全的程度，需要改進的地方不少。結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的先進理論，筆者推薦使用KPI（關(guān)鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NN（I否決指標）、WA（I工作態(tài)度指標）四大指標相結(jié)合的考核指標體系，具體的指標體系本文不再展開。

五、勞務(wù)分包和專業(yè)分包的控制

建筑行業(yè)允許有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔勞務(wù)分包和專業(yè)分包工作，項目應(yīng)合法合規(guī)招標選擇勞務(wù)分包和專業(yè)分包單位，勞務(wù)分包和專業(yè)分包的合同單價必須經(jīng)過上級單位審核。在對分包單位的管理中要求管理人員轉(zhuǎn)變觀念，認識到分包單位和項目部是協(xié)作共贏關(guān)系，要積極主動的幫助分包單位協(xié)調(diào)與項目各部門、監(jiān)理間的關(guān)系，搞好服務(wù)，幫助分包單位把工程進度、質(zhì)量搞上去，工程進度有保障，項目的資金回籠才有保障，從而有利于實現(xiàn)項目總體目標。安全、質(zhì)量、進度控制，這三項，任何一項出問題，都將會給項目帶來成本的增加，同時讓項目面臨巨大的風險。項目應(yīng)按月對各類分包進行計量結(jié)算，及時計入項目成本，按資金計劃支付款項并實施有效監(jiān)控，防止分包單位挪用工程資金等行為；及時與分包單位簽訂退場協(xié)議。加強對分包隊伍的動態(tài)監(jiān)督檢查，要把他的利潤控制在合理范圍之內(nèi)，從利潤計算和資金控制中發(fā)現(xiàn)問題。實踐中，分包單位在施工過程中或結(jié)束后，往往會提出各種各樣的變更和索賠要求，這也是項目成本管控的一大難題。項目應(yīng)從以下方面做到規(guī)避或降低風險：首先是分包單位的選擇，應(yīng)在企業(yè)優(yōu)秀（合格）合作單位庫里選擇并進行邀請招標；其次，合同條款中關(guān)于變更索賠的條款要嚴謹無漏洞、無活口，分包單位應(yīng)得利益與項目應(yīng)得利益要分開，如有的變更項目可以找業(yè)主報批，但與分包單位無關(guān)；再次，施工中留下足夠證據(jù)，比如照片、視頻、月度進度通告、質(zhì)量整改通知書、安全整改通知書等等；最后，一旦發(fā)生真實變更索賠，項目應(yīng)合理合法的按合同條款與分包單位進行處理。

六、材料費的控制

材料費一般可以占綜合性項目總成本的60%左右，所以材料費的控制在綜合性項目成本控制工作中十分重要。材料采購應(yīng)實行“雙模采購”進行有效管控，即大宗材料集中采購，其他材料限價采購。特別是綜合性項目往往是一個單位下屬幾個企業(yè)共同施工，企業(yè)應(yīng)該按片區(qū)或按某條高速公路總承包管理模式采取集中招標，可以通過招標先確定入圍生產(chǎn)商或供貨商，再由具體各項目進行招標或根據(jù)實際情況進行競爭性談判；其他非大宗材料采取按歷史數(shù)據(jù)結(jié)合市場行情確定限價采購，采購超出限價的材料，必須上報上級單位進行審批。以上提出的是材料采購大的原則，具體操作之前，必須成立項目材料詢價小組，開展材料調(diào)查，到廠家進行實地考察，最終對價格、質(zhì)量、運輸路線進行綜合分析對比，做足各項準備工作。施工過程中，控制的環(huán)節(jié)包括材料進場、驗收入庫、保管、出庫、盤點等具體工作，首先抓住材料進場時的質(zhì)和量把控，如河卵石壓碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方還是稱重計量；其次，材料庫存要滿足施工進度要求，同時要注意避免場地內(nèi)二次倒料，加強材料現(xiàn)場看管，嚴格出庫制度，崗位設(shè)置上落實制衡性原則；再次，每月必須進行多部門聯(lián)合盤點對賬，確保賬實相符，按月上報上級單位項目材料量差和價差分析說明。此外，綜合性項目應(yīng)加強對成品混合料的核算，如發(fā)現(xiàn)施工中混凝土超方量，應(yīng)該及時查找現(xiàn)場管理和材料管理、機械拌合等原因。項目應(yīng)成立廢舊物資處理小組，對于廢舊物資的處理，按規(guī)定上報上級單位審核，并與購買方簽訂正式合同，款項直接存入單位公戶，項目要保存好原始票據(jù)（如合同、過磅單等），杜絕低價隨意出售廢舊物資導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。

七、機械費用的控制

目前大型施工企業(yè)雖有一些大型專用機械設(shè)備，但常規(guī)的機械設(shè)備仍經(jīng)常通過市場租賃進行配置。總體上，項目應(yīng)減少機械租賃，盡量將此費用包含進分包合同單價。必須的機械租賃應(yīng)開展詢價調(diào)查，不同的區(qū)域市場價都不同，有條件的進行招標引進。機械租賃后，項目應(yīng)結(jié)合各工區(qū)（班組）實際施工需要，統(tǒng)籌調(diào)度和使用，綜合性項目工期長，過程中一定要及時清退不需用機械設(shè)備，降低機械租賃費用。另外，工區(qū)（班組）在使用機械時一定要認真填寫運轉(zhuǎn)記錄，運行小時應(yīng)采用大寫數(shù)字，避免人為篡改，設(shè)備管理部門和財務(wù)部門在辦理結(jié)算簽字手續(xù)時候要嚴格審核。

八、結(jié)束語

綜合性項目的成本管控具體內(nèi)容還有其他幾個方面，如現(xiàn)場直接費用、非生產(chǎn)性各類開支等等，本文不再討論。總之，綜合性項目的成本管控是項目管理體系中十分重要的一環(huán)，它的好壞直接影響項目的最終毛利率目標實現(xiàn)，只有項目全體人員樹立全員成本意識，加強全過程控制，完善管控制度，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高制度執(zhí)行力，才能實現(xiàn)項目的利潤指標。

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作者：盧利民 單位：中交一公局第三工程有限公司