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摘要：

目前，我公司在激烈電力建設市場競爭中贏得了越來越多份額，新的管理手冊運用，使施工項目管理水平得到不斷提升，給業主交出很多滿意的答卷，得到業主方的廣泛好評。但公司項目經營管理存在一定系統性的管理問題，風險管控不嚴密，帶來了一些系統性風險損失，使得項目盈利水平往往達不到預期，甚至出現虧損。本文對項目經營管理存在的主要風險給予探討，同時，提出一些對應措施，目的是為了今后項目的經營管理、風險管控提供借鑒。

關鍵詞：

合同；風險（反義詞：保險）；對策

從2014年初集寧電廠項目開工以來到近期完成168結束，我一直參加了項目部的經營管理，參加全過程實踐，對項目經營管理有了新的認識。項目經營管理主要是主合同收入減少的風險管理和分包合同成本增加風險的管理。下面我將以履行合同為主線，結合目前公司項目經營管理現狀，加以總結，對項目施工主合同、分包合同執行過程中存在的主要風險加以分析，以達到降低成本、增加收入為目的，提出相應的風險管控對策，以實現項目經營管理目標。

1.與業主的合同風險分析（收入減少的風險）

1.1主合同條款風險

（1）質量標準風險

業主超出規范標準要求，而預算定額都是與相關標準有直接關系，超標準施工發生的費用，索賠往往實現困難，造成風險損失。集寧項目焊接檢驗（探傷比例提高）等出現此類問題。還有業主將主廠房、鍋爐等地面由混凝土耐磨地面改為預制水磨石地面，費用增加比較大，項目部給分包隊、專業公司是按照實際發生的工程量進行結算。此項增加的費用按照合同條款變更單項20萬元以內不補償。

（2）清單工程量量差風險

（雙刃劍）與業主簽訂的清單合同，計價條款工程量量差，施工圖計算的工程量與招標文件提供工程量的量差在±50萬元以內（含50萬元）時，不予調整。清單正偏差50萬元以內的屬于項目風險，清單工程量出現大的負偏差，如結構工程量實際大幅降低，使結算額變小，預期收入大幅度降低，也給項目經營造成損失。如果正量差多，我們就虧損，如果負量差多，我們就盈利。

（3）清單工程量價差風險

（雙刃劍）在合同實施期間，以下材料價格做調整：①建筑工程中形成實體的鋼筋，不包括埋件、臨時設施及措施用鋼筋。②建筑工程中形成實體的鋼結構所用型鋼，不包括埋件、臨時設施及措施用型鋼。③中低壓管道、煙風煤管道所用型鋼。調整原則：（1）按照《電力建設工程概算定額》（2006年版）計算規則及施工圖計算型鋼和鋼筋的品種、規格和數量。（2）按照工程實施當期《當地建設工程造價信息》集寧區信息價與2013年第四期烏蘭察布建設工程造價信息》集寧區信息價之差確定材料單價差。∑材料數量×材料單價差×（1﹢稅率），經招標人審定后，即為材料價差調整額。（4）設計及變更設計風險①由設計部門或業主提出并按基建管理程序審批簽發（按權限審批生效）的設計變更（或變更設計），引起的建筑、安裝工程費用發生±20萬元以上（不含甲供材）變化時，僅調整超過20萬元以上的費用（例如：某設計變更或變更設計單引起費用變化，增加或減少21萬元，則最終合同價款因此一項可調增或調減1萬元）。②設計風險及設計的管理，本人專門進行了《設計對施工企業效益的影響》論文撰寫，已經在《武漢大學學報》發表，這里不進行贅述。主要論述設計的圖紙及時性、設計質量、業主的喜好等對項目部的成本影響，和通過設計管理降低風險損失等內容。

1.2業主結算、付款及審計風險

按照監理和業主確認的工程量的比例進行結算，與業主結算每月進行一次，結算的及時性直接影響付款的及時性和額度，對分包付款、項目部正常運影響很大，因此與業主的結算存在風險。

2.與分包單位的分包合同的風險分析（成本增加的風險）

2.1分包隊伍選擇

風險分包隊伍的選擇是根據《公司經營管理手冊》中分包詢價管理的程序進行選擇的，但由于分包隊伍的人員結構變化，管理水平的不確定性，使得施工任務往往不能達到項目部對質量、工期等要求，給項目經營造成一定風險

2.2分包價格風險

由于項目部對生產價格調研不足，分包價格確定可能會出現價格過高或過低現象，過高的情況是任務完成了，但項目部的利潤讓分包隊拿走了。分包價格過低的情況是任務完不成，分包隊開始找事，出現中途退出，給工期、施工費用造成損失。

2.3分包結算風險

由于配備人員素質、水平，敬業程度不同，易形成以下一些低級錯誤，造成風險損失。另外，任務沒有完成或沒有驗收，容易造成提前結算造成的風險損失。

2.4分包付款風險

由于工程分包隊伍的素質不高，施工過程中惡意進行超結算，項目部把關不嚴，中途退出，出現超付現象造成的損失。還有過程中管理不善，負責人也不積極結算，中途退出，組織民工圍堵項目部給項目部的正常工作造成嚴重影響，項目部做出讓步后，造成成本增加。

3.降低或避免風險的對策

3.1公司與業主的主合同

3.1.1主合同條款風險對策

（1）質量超標準對策

對于投標時質量超標準的承諾須加強與業主的溝通，盡可能滿足國家標準即可，如果必須按照超標準要求施工，施工過程中做好簽證，在竣工結算時提出，作為索賠的依據或索賠其他項的談判讓步。對于施工過程業主提出的超標準變更或聯系單，可先提出我們的合理建議，加強溝通盡可能實現以合同外委托單方式處理，避免成本增加后，收入沒有著落。集寧項目主廠房由耐磨地面改水磨石地面，經過與業主反復溝通，過程中業主簽訂了補償協議，結算回來增加的費用，彌補了由于設計變更超標準風險帶來的部分損失。

（2）量差和價差風險對策

投標前須對工程量清單、現場地質、地下水位等進可能影響到項目成本的項進行認真的研究，采取必要的對策。如：集寧項目基巖地基要求基礎坐落于比較堅硬的基巖上，實際開挖處理發生的量比較合同清單給出量大不少，且地基處理毛石混凝土的報價比較低，項目部通過設計管理，考慮添加毛石困難，且使用人工費比較高，對其進行了優化設計，將毛石混凝為素混凝土，讓業主重新確定單價后，在過程中簽訂補償協議，過程中就行了結算。此項工作完成是項目部集優化設計和工程索賠于一起，加以統籌考慮，最終取得比較成功的一次嘗試。

（3）加強設計管理

集寧主廠房等結構施工基本采用電子版圖進行施工準備和施工，使項目能夠連續施工，同時可提前工期，也避免了分包單位的窩工和民工流失現象。優化設計可創造一定效益。根據以往經驗，工期索賠實現的項目比較少。建議各項目部項目經理重視對設計的管理，必要時派人在設計院加強與設計院各專業人員溝通。能夠取得比較好的經濟效益，同時減輕由于圖紙設計滯后給項目帶來的風險。

3.1.2業主結算、付款及審計對策

正常結算項目部進行溝通完成，對于竣工結算比較困難大索賠項項目部準備好相關素材，請公司領導與業主領導進行溝通解決。做好耐心細則的工作，確保過程結算及時性和超前性，使每月工程量確認達到預期。督促業主及時按照合同付款，降低財務費用。審計核減問題，設專人與審計單位人員溝通，做好解釋工作，以減少審計核減費用。核減項多對業主的工作也是一種否定，動員業主采用解釋工作效果可能更好。

3.2分包管理對策

3.2.1分包單位的選擇及分包詢價

項目部分包單位太多，給項目部協調帶來困難，標段之間經常出現扯皮現象。每個分包隊都有管理人員、服務人員及設備等，成本勢必增加，增加部分成本必然轉移到項目部，所以分包隊數量應該減少。分包價格要求公司出藍標價，避免分包隊比較偏差的，項目部反復談判降價，分包合同遲遲簽訂不了，人員不能及時到位，影響工程進展。

3.2.2分包經營管理措施

（1）分包結算

組織工程人員對分包合同的學習，對經營預算人員進行合同和預算定額知識的培訓。努力提高他們的技術水平和成本意識。分包結算按照公司結算要求與工程施工同步進行，根據合同有理有據進行結算，認真對每一份結算資料進行審核，避免工作失誤。

（2）分包付款

嚴格執行分包合同付款程序和付款比例，嚴格把關，避免超結算，超付款現象，審計負結算和分包中途退出造成的損失扣款留有余地。

4結語

本文對項目部經營管理存在的主要風險進行了分析，從與業主的主合同風險和與分包隊伍分包合同的風險進行了探討，同時提出了避免風險或降低風險的措施，由于每個項目管理的特殊性和差異性，指出的主要風險存在局限性，對策措施可能存在一些不恰當之處，歡迎大家提出批評指正。

參考文獻：

[1]京能集寧電廠工程2×350MW施工合同[Z].2014年1月，集寧電廠工程.

[2]經營管理手冊[Z].2015年，河北省電力建設第一工程公司，經營部.

[3]建筑工程專業一級注冊建造師繼續教育培訓教材[M].北京：中國建筑工業出版社，2011年9月.

作者:張懷璽 李文志 單位:河北省電力建設第一工程公司