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中華世紀壇建設、北京電視中心新址建設、北京廣播中心建設、華北大酒店二期建設、奧運會新聞中心建設、歌華大廈建設、東大橋文化廣場建設、南戴河北京電視臺培訓中心建設、市政法委小區(qū)建設、三環(huán)路歌華有線管網(wǎng)建設、新華社新聞中心弱電工程、市政管委路燈改造系列工程這些文化、娛樂、酒店、商業(yè)建筑、體育、休閑及電訊行業(yè)等不同領域的大型重點工程建設全部出自北京歌華美盛工程管理咨詢有限公司為建設單位（業(yè)主）提供的專業(yè)化、全方位項目管理模式。

PMC、EPCM，是國際上通行的工程項目建設管理模式。歌華美盛在與境外著名咨詢管理機構深層次合作的基礎上，用8年時間致力探索這種在國際上通行的先進工程管理模式。通過充分借鑒國際管理咨詢行業(yè)的成熟經(jīng)驗和管理模式，歌華美盛整合并推出了先進的一體化項目管理模式（IPMT）和全過程可分段服務的項目管理模式（PMC/EPCM），終于形成了自己獨特的服務優(yōu)勢和管理體系，取得豐碩的管理成果。

歌華3＋2發(fā)展戰(zhàn)略模式

催生資本與創(chuàng)新

為了文化產(chǎn)業(yè)的改革與發(fā)展，壯大國有文化企業(yè)實力，1997年成立的大型國有文化產(chǎn)業(yè)集團——北京歌華文化發(fā)展集團，實行了3＋2發(fā)展戰(zhàn)略模式，以達到主業(yè)專精、輔業(yè)多元、互動鏈接的品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)了企業(yè)從單一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式向集團化、集約化、專業(yè)化的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)模式的轉變。

“3”是指文化、傳播、科技3個產(chǎn)業(yè)發(fā)展與服務平臺，“2”，是指資本、創(chuàng)新兩個驅動力。“文化”、“傳播”、“科技”這3個中心履行品牌戰(zhàn)略執(zhí)行、主營業(yè)務發(fā)展、資產(chǎn)授權經(jīng)營的職能。3個中心下屬板塊型公司均為專業(yè)化公司，負責項目操作和經(jīng)營計劃的執(zhí)行。其中科技中心以歌華大廈為平臺發(fā)展相關業(yè)務。在3＋2的戰(zhàn)略模式下，為響應市領導對文化產(chǎn)業(yè)設施建設的專業(yè)化建設管理要求，2001年，歌華美盛工程管理咨詢有限公司成立。它的目標是將歌華集團的強大實力及社會地位與國際先進管理體系和技術特長有效結合，打造最專業(yè)的文化設施建設管理團隊，隨時隨地為客戶提供有效解決方案，成功建設每一個項目。

8年磨礪苦練內功

實現(xiàn)EPCM與國內工程管理成功接軌

EPCM是英文Engineer、Procure、Construct和Menager的第一個字母的縮寫，意義為項目總承包管理人。EPCM管理模式是指業(yè)主委托項目總承包管理人對工程設計、設備采購、運輸、保險、施工安裝、調試、試運行等過程實行總承包管理的工程項目建設管理方法，與EPC、PMC一樣都是目前國際上通行的項目總承包或項目管理承包的有效管理模式。

歌華美盛工程管理咨詢有限公司成立后，引進EPCM項目管理模式，并始終致力于將其本土化、有效服務國內業(yè)主的探索，并已達到適應國內行業(yè)規(guī)范和建設市場的需要。經(jīng)過8年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，歌華美盛有效地整合了項目管理業(yè)績、項目管理體系、人力資源積累、專業(yè)資源積累，具有了成熟的服務經(jīng)驗、能力以及多元化的經(jīng)營服務范圍，尤其是其在項目建設中既可與客戶組成一體化的管理隊伍，也可針對業(yè)主需求提供全過程可分段服務的項目管理服務，更是成為將工程總承包模式和中國具體情況結合的有效探索。這些經(jīng)驗可為業(yè)主的項目建設工作提供更多增值的服務，并因此贏得了業(yè)主的信任和贊譽。到目前為止，歌華美盛已成功管理的項目建設總投資額已超過50億元。目前正在實施項目管理的工程項目有北京電視中心新址建設、中華世紀壇當代藝術中心建設、歌華大廈建設、華北大酒店三期改造、北京藍海洋酒店建設、北京宣傳干部培訓中心建設、北京市政管委中南海路燈改造、海淀區(qū)2009環(huán)境建設工程等多項管理服務業(yè)務。

從歌華美盛過去項目管理的成功可以看出，他們所采用的本土化的國際項目管理體系及策略，完全能夠應付不同類型項目工程建設管理的要求和挑戰(zhàn)，也能夠充分對接國內建筑行業(yè)管理體制的規(guī)范化管理要求，在打造專業(yè)化文化設施建設管理隊伍的同時，為各類業(yè)主提供高效優(yōu)質的建設項目管理服務。

以立足業(yè)主立場的專業(yè)化服務

為業(yè)主帶來更多增值效益

“站在業(yè)主的立場上，為客戶提供最優(yōu)化的項目建設解決方案?！备枞A美盛執(zhí)行董事、總經(jīng)理沈凱這樣形容項目總承包管理模式的總目標。

沈凱介紹，項目建設決勝在前期，前期工作的成效對項目價值的影響權重最大。項目總承包的管理從項目立項的初始階段就要介入，這種管理模式是通過專業(yè)資源、價值分析與風險評估有效參與項目決策的，這也是能夠為項目業(yè)主最終帶來增值的原因。在正式展開施工之前的前期階段，歌華美盛會以專業(yè)化的管理隊伍進行項目的審查工作，根據(jù)概念設計、確定適用的國內、外標準，編制項目的現(xiàn)場條件分析報告，編制用于業(yè)主及政府批準的總平面圖及平立剖圖，編制設備資源計劃及可供選擇的供貨商名單，訪問當?shù)卣⒚鞔_對項目的具體規(guī)定要求，準備初步設計審批文件，準備設備規(guī)范，為施工圖設計提供信息，以及委托設計單位進行施工圖設計、設備采購管理等大量專業(yè)性非常強的工作。在這些前期工作中，歌華美盛會依靠公司有效的管理體系、流程以及各種資源庫為每個環(huán)節(jié)提供出最優(yōu)化的方案供業(yè)主決策，已形成的有政府政策法規(guī)、規(guī)劃設計與專項設計、工程造價信息系統(tǒng)、工程總承包與專業(yè)分承包、設備材料比較系統(tǒng)等資源庫。這些長期積累的資源庫可以根據(jù)需要立即調出相應的信息，以確保做到總平面布置優(yōu)化、設計余量合理化、材料設備選用合理化等，既保證各種決策最合理、最優(yōu)化，又確保其規(guī)范化與合法性?！耙罁?jù)以往的經(jīng)驗，優(yōu)秀的項目管理工作在設計、采購、施工過程中為業(yè)主帶來的增值效果均是可評估的，一般可達到投資概算的10%-20%，而為業(yè)主帶來的潛在的、看不見的管理增值因素的累積，那將是無法估量的?！鄙騽P對EPCM管理模式的增值效應充滿自信。

實現(xiàn)小業(yè)主大管理理念

為業(yè)主當好參謀

沈凱對工程項目建設的細化分工趨勢客觀地分析道，“我們所給予業(yè)主的可持續(xù)積累的專業(yè)化服務，很多是業(yè)主本身并不具備的，其實業(yè)主也無需花費更多財力來建設這些專業(yè)化力量。這就是小業(yè)主大管理的細化分工理念”。

從具有120多項專業(yè)管理流程的設計、采購、施工全過程流程圖可以看出，這種一條龍專業(yè)化流水線式的項目管理服務，確實是業(yè)主無法也無需具備的力量。省去這條龐大而細致的項目管理流水線，對于業(yè)主來說可謂是省去一筆巨大的日常管理開銷。

以北京電視中心一期工程的項目管理服務的實踐為例，這是一項以電視節(jié)目編播為龍頭，由綜合業(yè)務大樓、多功能演播中心、生活服務中心、地下車庫、媒體廣場組成的大型文化事業(yè)基地，是集辦公、制作、播出為一體的綜合型建筑群，總建筑面積19.7萬平方米。工程項目由日本日建設計、北京建筑設計研究院、中廣電電影電視設計研究院3家單位共同設計，工程項目建設標準高、功能要求復雜、工程參建單位眾多、管理協(xié)調難度大。

在管理模式方面，歌華美盛派出工程管理專業(yè)技術人員與北京電視臺的人員共同組成項目管理機構，負責專業(yè)管理流程，以系統(tǒng)工程的管理理念處理工程建設過程中繁雜的內外事務。在項目前期階段，歌華美盛以自有的項目管理體系和流程規(guī)范為基礎，結合項目管理需要，為業(yè)主建立健全了各種管理制度和程序，包括項目審批程序、招投標程序、合同的審批程序、工程款審批及付款程序、變更費用控制程序、文件檔案管理程序等，并得到了業(yè)主領導的一致認可，從而規(guī)范了項目管理流程，提供項目實施的可追溯性，提高了項目管理的效率。

在項目實施過程中，按照合同要求及國家的工程管理程序，歌華美盛規(guī)范化操作，嚴格按程序辦事，開展有效、有序的以工程實施為目標的管理，做到事前、事中、事后控制相結合，重點做好事前控制流程。工程之初，既明確了總工期目標和工作節(jié)點目標，實施目標管理，始終保證工程進展在合同計劃的范圍內。中后期根據(jù)工期目標的調整也控制著工程進度在調整后的計劃范圍內。

在設計管理方面，主要抓好設計單位的進度控制和協(xié)調組織管理。牽頭組織專業(yè)人員，成立電視中心項目的設計小組，協(xié)調日建設計、北京院、廣電院3家設計單位的工作進展，定期組織召開專題會議，對設計的難點組織專家進行討論。在項目的重大變更中，充分考慮通過設計審控來優(yōu)化和節(jié)約資金，并通過實踐取得了明顯的效果。

在工程采購及合同管理方面，為選取有實力的企業(yè)參與電視中心的建設，歌華美盛始終貫徹公平、公正的原則。他們首先通過公開招標給有實力的企業(yè)提供競爭的平臺，并有效控制資源浪費和市場波動引起的價格變更的風險。第二，確定重要設備材料（A類）由業(yè)主進行招標完成。第三，在市場價格變化比較大且用量大的材料，確定可以調價的原則，合同規(guī)定了相關條款，風險共擔。第四，借鑒美盛公司提供的外資建設項目經(jīng)驗，確定了設計變更和費用變更的處理原則。在施工質量及安全管理方面，嚴格要求各進場施工單位，按照文明施工的規(guī)定進行施工。管理和監(jiān)督監(jiān)理公司的工作，確保監(jiān)理公司對工程質量的把關。確定工程主體承包單位，由主體承包單位負責的文明施工、安全、現(xiàn)場規(guī)劃和施工作業(yè)協(xié)調，堅持做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質量控制。設立專職安全管理人員，全過程進行安全管理工作。

在項目費用控制及統(tǒng)計方面，建立項目費控系統(tǒng)，并將原始預算、現(xiàn)行預算和現(xiàn)在預計發(fā)生估算存檔記錄，每月以月報形式報項目建設領導小組并通知項目建設領導小組關于該項目范圍內成本核算執(zhí)行的累積偏差。

通過上述有效的項目管理模式和專業(yè)化的管理服務工作，在項目設計階段，歌華美盛獲得了首都第九屆規(guī)劃設計匯報展十佳建筑設計方案獎及三等獎獎牌。在施工階段，獲得了2004年度北京市結構長城杯工程金質獎，綜合業(yè)務樓鋼結構工程(安裝)榮獲2005年中國建筑鋼結構金獎（金剛杯金獎），整體建筑的魯班獎正在申報中。

席卷全球的金融危機

必將帶來項目管理觀念的更新升級

“我相信正像‘非典’導致人們生活態(tài)度和方式的改變一樣，這場席卷全球的金融危機，一定會帶來投資商及業(yè)主們的項目管理觀念的變革，為專業(yè)化的項目建設管理提供更大的機遇。”沈凱滿懷信心地說。

項目總承包管理模式由于其先進性和科學性必將具有廣泛的市場，歌華美盛對此做好了充分準備。目前，公司不僅采用了先進的項目管理責任制、員工工時績效核算制等管理機制，而且還制定了嚴格的培訓機制。每月全體員工都必須參加一次公司組織的培訓課程，培訓的主要目的是讓全體員工面對項目管理的多專業(yè)、多元化要求，通過專業(yè)案例分析，學會敏銳捕捉到業(yè)主的真正管理需求，以提供準確無誤的最優(yōu)化的管理服務。

目前，歌華美盛已經(jīng)具有豐富經(jīng)驗的高質量管理人才120余名，公司管理團隊均是建筑行業(yè)內部的專家、專業(yè)型人才和復合型人才。同時，公司也正在培養(yǎng)雙語人才，以做好應對境外投資項目的管理業(yè)務。為了在所有項目中能夠采用國際上最新的項目管理理念、體系以及技術，歌華美盛也正在深入探索同國際上項目管理公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略。

“歌華美盛的努力目標是隨時隨地為客戶成功建設每一個項目提供最有效的服務?！焙唵蔚囊痪湓?，卻透射出歌華美盛積攢8年的堅實力量。在項目總承包管理的市場競爭中，歌華美盛將憑借自己的這份實力迎接更大的挑戰(zhàn)。