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近年來，國內銀行雖然都陸續建立起風險管理體系，也投入不少資金搭建了專業的風險管理平臺，然而，這些體系與平臺的實際運作情況如何？是否真正能經得起經濟波動的嚴峻考驗？對各種金融風險的反應是否足夠敏感？這一切都有待實踐的考驗與印證。而在今年年中標準普爾的“銀行業國家風險評估排行榜”上，中國內地的排名明顯落后于印度、澳大利亞、新西蘭等國家，這表明國內銀行目前的信貸和風險管理系統尚不健全，系統的抗風險能力依然較差。

那么，欲平穩繞過這“四大暗礁”，銀行究竟需要練就怎樣的一身駕馭風險的真功夫？又需要擁有怎樣的一整套識別風險、善用風險進行盈利與創新的真本領？日前，記者為解答上述問題采訪了部分業內專家。

規劃力：制定風險管理戰略迫在眉睫

目前，國內銀行的風險管理水平究竟處在何種階段上？與國外先進銀行相比，國內銀行在風險管理的理念與方法上到底存在哪些缺失與不足？真正達成全面風險管理，銀行都需要具備哪些充分和必要的條件？如果不認清這些問題，就匆匆上馬風險管理系統或進行風險工具的選擇，顯然是不太明智的做法。為此，國內銀行很有必要對自身的風險管理現狀進行一次全面的“健康檢查”。

在前不久召開的“中國國際銀行會議”上，畢博大中國區董事總經理高達飛分析了國內銀行在風險管理上所處的三個階段：第一階段，滿足監管機構日趨嚴格的合規性要求。第二階段，以風險管理來控制各類業務風險，加強業務管理。第三階段，將風險管理從后臺拉到前臺，利用風險管理來進行業務創新。“目前，國內大部分銀行尚處于第一階段，正圍繞著滿足監管機構發出的風險控制指引而展開大量基礎性工作。真正能將風險管理利用到體系框架上，再推展到金融創新上去的銀行少之又少。”高達飛表示，“由于處于不同的發展階段，國內銀行在風險管理上也有兩種不同的做法。一種是窄而深的風格，對某一項業務條線或品種，進行深入的風險分析與控制；一種是寬而廣的風格，就是做一個全面的風險控制體系規劃。兩種方法各有可取之處，應采取何種方法須視銀行的具體情況而定。”

“若想對各類風險進行有條不紊的管理，銀行首先必須制定一套完整、全面的風險管理戰略規劃，在規劃的指導下，一步步地開展風險管理工作。”畢博大中國區董事總經理丁嶸峰直接指出了國內部分銀行在制定風險管理戰略時存在的問題：“風險管理戰略普遍依據不甚明確，或者只是幾千字的文章，或者是年度會議的發言稿，往往過于宏觀而無法執行。這將導致銀行的業務經營與發展，在風險管理上缺乏總體的戰略指導。因此，建立一套科學的方法來制定適合銀行自身情況的、可執行和可跟蹤的風險管理戰略，就顯得非常必要而迫切。”

對于風險管理戰略的重要性，國內銀行中也不乏有先知先覺者。民生銀行風險管理委員會主席趙品璋表示：在經營風險日益復雜化的環境中，要有效地管理具有不同風險特征的各類風險事件，不能僅僅依靠單一的、圍繞具體業務操作或業務管理的風控方式，而要從業務導向轉向系統管理導向、轉向專業化的流程作業，從簡單的、自下而上式的風險控制轉向高層級的、自上而下式的風險管理，轉向專業化的、過程式的全面風險管理，通過清晰的管理層次和明確的專業控制標準提升風險管理體系的總體管理水平，通過流程管理和專業化作業實現對特定風險和個體風險的精細管理。

風險管理對于國內銀行來說，無異于一場內部的綜合變革，不僅包含管理內容、管理方式和管理技術的變革，而且包含著管理理念、管理文化、管理制度、管理組織和管理人才的變革。因此，綜合各種管理變革因素，制定風險管理戰略也不是一蹴而就的事，銀行需要認真全面地對內外部環境、競爭對手、自身的優劣勢、行業發展趨勢等方面進行科學和系統化的分析后，再結合財務預測及風險分析，才有可能制定出完整可行的風險管理戰略規劃。這種高屋建瓴、統籌規劃的能力，是國內銀行首先要具備的。

執行力：提升風險管理能力重在細節

“我們和銀行交流時，常聽他們說，我們做了風險管理戰略，也上了風險管理系統，但是，具體實施時為什么還有問題？”高達飛告訴記者，“的確，不少銀行已經建立了風險管理體系，領導對風險管理也高度重視，但是，他們卻沒有細化到部門的風險管理崗位職責，以及跨部門的職責分工，很多有關風險管理組織、人員、責任的細節性問題沒有得到解決。”

因此，業內專家認為，僅僅制定了風險管理總體策略還不夠，銀行還需要提供一系列相關的政策予以輔助，才能將全面風險管理落到實處。這些政策包括一系列準則、規章、制度，這些應與各業務部門相關聯，覆蓋全行各個層面和各類業務流程，從整體上促進風險管理戰略的落實。配套政策加強了銀行風險管理的執行力，其所應達到的效果有四點：對風險管理流程各環節進行準確定義和描述，如風險的定義、風險報告制度等；對風險管理組織架構的作用和責任進行明確界定，這涉及到董事會/監事會的風險管理職能、風險管理部門的作用、各業務線的職責以及職能部門的功能等；能夠規范銀行員工的行為準則，促進管理流程的文化內涵的形成；對風險管理的預期效果能夠做出描繪和預期。

建行首席風險官朱小黃在介紹其全面風險管理體系時表示：這次改革充分體現了垂直化、專業化管理以及聯動制衡、權責利匹配的原則和要求。一是在體制上，按照集中管理模式，構建集中、垂直的風險管理體制，形成覆蓋各種風險的全面風險管理體系。二是在組織架構上，建立以縱向的“負責報告線”為主、橫向的“報告線”為輔的兩維報告路線。三是在機制上，進一步建立健全風險條線人力資源管理、業績考核、授權管理等風險管理機制，細化和完善風險管理相關管理流程和業務流程。四是按照客戶導向優化業務流程，實現以促進發展為根本的增值型的風險管理。五是進一步調整充實風險條線人員力量，建立一支合格的專家型風險管理隊伍，提高風險管理能力。

由此可見，全面風險管理不僅涉及銀行的每一個業務類型、職能層面，同時也是每一個銀行員工的職責的一部分。將風險管理的職責落實到人，不斷增強各個層面的執行力，銀行風險管理才能真正得以保障。

應變力：上馬風險管理系統需本土化

“不少人認為，提升銀行風險管理水平，就是引進國際先進的風險管理技術和方法，特別是定量分析技術，以為通過計量模型就能夠解決風險管理問題。這種認識非常片面。”建行前風險管理部總經理、現任批發業務總監顧京圃在接受記者采訪時表示，“銀行風險管理體系包括風險文化、風險管理體制和機制、風險管理政策和程序、風險管理的技術和方法、風險管理計算機系統等要素。有效的風險管理，必然是上述要素共同作用的結果，忽視任何一個要素，風險管理都不可能有效。因此，國內銀行必須重視風險管理體系的系統化建設，以理念文化培育為先導、以加強基礎管理和內部控制建設為重點、以技術方法研發為支撐，推進全面風險管理體系建設。”國內銀行風險管理技術方法與國際先進銀行相比有較大差距，因此，亟待全面提升風險管理技術方法水平。“既不能因為數據質量相對不好，就裹足不前，放棄風險管理模型的研發；也不能盲從風險計量模型，忽視模型風險，忽略專家主觀判斷的價值。實際上，建立并逐步應用風險管理模型，會對數據質量提出要求，促進數據質量的改進。”顧京圃強調，國內銀行必須堅持“以我為主”的研究開發策略。這主要基于以下考慮：一是我國商業銀行內外部環境與發達國家銀行相比有顯著差異，外國咨詢公司只能參與，不能主導；二是風險管理模型需要不斷更新換代，必須有一支專業團隊持續不斷研究和開發，外部咨詢機構難以滿足這一要求；三是若咨詢公司主導研發，銀行業務人員難以參與核心過程，不利于自身研發隊伍的培養。只有堅持培養自己的專業研發隊伍，才能保證風險管理的持續創新。

一些專家也向記者表示，是自行開發還是引進國外風險管理系統，這主要取決于銀行自身的技術情況和開發條件，關鍵在于要適合本行需要，開發出比較先進的風險管理系統，這樣才能迅速提升銀行的風險管理水平。引進國外風險管理系統時，尤其要注意系統設計是否符合銀行自身的業務特點，系統所采用模型技術的權威性、可驗證性以及可擴展性等。但無論采用何種方式，銀行都始終需要樹立全面風險管理的思想，充分考慮操作風險管理與市場風險管理、信用風險管理之間的關系，注意各種風險管理系統的整合性。以高效的信息系統和先進的風險分析技術，不斷提升全面風險管理能力，以此應對金融市場的風云變幻，這是每家國內銀行都必須苦練的基本功。

全面風險管理，對于國內銀行而言不啻是一道難度極高的永恒命題，需要銀行具備極強的規劃力、執行力、應變力，方能將各類風險擋在門外。因此，圍繞風險管理所展開的種種改革與調整，也不可能畢其功于一役。故而，推動力、忍耐力、持久力或許將是國內銀行接下來更需擁有的素質與能力吧。