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一、戰略管理會計概述

最早提出戰略管理會計（SMA）概念的是英國西蒙茲教授（K.Simmonds),他認為戰略管理會計主要應該關注企業外部環境，競爭對手的動態，從而保持競爭優勢。這些定義為戰略管理會計的研究提供了方向。我國在戰略管理會計研究上，學者們各抒己見，對戰略管理會計進行了研究補充，最具代表性的是王化成、楊景巖（1997）觀點，他們認為戰略管理會計是以企業價值最大化為最終目標，運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來協助管理當局確定戰略目標、進行戰略規劃、評價戰略管理業績的一個管理會計分支。

二、戰略管理會計體系的設計及運用

本文從A公司的實際情況出發，結合戰略管理會計的理論與研究，分析企業如何設計和運用戰略管理會計體系。我們認為A公司首先采用SWOT分析法對企業內外部環境掃描分析，從而制定出企業的戰略目標，再次以企業戰略目標為基準，建立會計信息系統體系和戰略成本分析體系，最后制定業績評價指標體系進行評價、反饋。管理者可以借助戰略績效考核體系，通過戰略管理會計信息系統循環，能及時采取應變措施或修正戰略及行動方案，從而形成動態、循環的戰略管理會計體系。

(一)戰略環境掃描

環境分析是企業制定戰略的基礎,也是企業為了將戰略目標、外部環境變化和企業核心競爭能力達到動態平衡的根基。A公司成立于1970年，公司憑借創新能力與生物藥劑的研發已成為國內大型制藥企業之一。根據我國工業與信息化部的統計數據可知，我國醫藥產業在2013年實現主營業務收入21682億元，同比增長17.9%。生物醫藥產業實現主營業務收入2381億元，同比增長17.5%。生物醫藥產業在整個醫藥產業中的比例達到11%。雖然我國的生物醫藥業和發達國家還有很大的差距，但在國家政策的支持和專利到期、研發外包的趨勢下，生物醫藥產業的發展、利潤空間較大。A公司面對生物醫藥行業的發展機遇，需要找到企業的核心競爭力，利用發展契機，增強企業的國際競爭力和市場開拓能力。運用SWOT分析法，可以將企業所面臨的環境進行一個整體、動態的研究，根據以上數據對A公司制定發展戰略，我們認為A公司此時需運用成長型戰略，揚長避短，保持立體銷售的優勢，力求在新產品開發、管理模式上都具有一定的競爭優勢，以相對更為創新的產品和服務以及管理上的高效率作為競爭手段。同時，A公司面對創新藥的銷售低于市場預期、國內仿制藥需求較多，抗腫瘤藥基數過高等因素，應該堅守仿制與創新并重，把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。

(二)戰略目標制定

戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。通過對A公司的市場數據分析，我們認為A公司的戰略目標為：仿制與創新并重，逐步國際化，以建設中國人自己的跨國制藥為總體目標。

(三)建立戰略會計信息系統

戰略管理會計信息系統（SMAIS）的設計是一種交互式的基于計算機的系統工程。戰略管理會計本質是對傳統會計的一個補充，因此企業需要做的是對以前會計信息系統的補充與改進，主要針對以下5個方面進行完善：增加競爭信息系統，從而動態的反映企業內、外部競爭環境。增加戰略計劃模型（戰略模擬模型和戰略分解模型），通過數量化體系和敏感性分析為戰略管理服務。引入行業價值鏈新工具如利潤庫等，促使企業高管作出有效決策。將過去的成本預算拆分為短期與戰略兩大類，企業在管理好短期成本預算的同時為長期目標實現奠定基礎，對公司戰略成本進行管理。重建業績考核體系。考慮到A公司的實際情況，需要增設信息管理部分，負責SMAIS的運行與維護。SMAIS的信息不僅包括會計信息系統，還需要其他管理信息和外部信息，因此企業不僅內部要建立局域網,而且還要與外部廣域網相連接,甚至還需通過Ietnret加入全球策略信息系統。如此一來可以使企業及時方便地獲取信息，同樣企業可以增強企業與供應商、經銷商及顧客間的交流與溝通,進而提高交易速度。

(四)構建戰略成本分析

企業為了在競爭中處于不敗之地，需要最大限度地控制成本，增強企業競爭力。基于對成本動因及價值鏈理論研究，我們設計了以價值鏈為指導工具，構建成本管理體系，以期配合戰略管理會計體系。就縱向價值鏈這一板塊，成本管理一般針對供應商、企業、零售商、消費者之間的結點成本。企業一般可以通過縱向整合，分析成本價值因素、各環節增值空間，進行價值鏈重構，從而降低企業成本。例如就A公司而言，A公司采用的是研發+制造+銷售的生產模式，已經選擇了從制造業向流通領域的延伸。此時，就需要在縱向價值鏈的基礎上，尋找新的增長點。從2014年醫藥行業半年報中，可以發現子行業醫療器械板塊強勢崛起，不但凈利潤較為可觀，且增速都保持在25%以上。A公司可以考慮在企業現有生產能力、資源允許的情況下，兼營醫療器械的制造與銷售，實現全面覆蓋價值鏈各環節,從而最大程度的提升企業的盈利水平。就橫向價值鏈這一板塊，企業的著眼點在于行業變化及競爭對手的比較。通過了解、比較、分析，確定成本變化趨勢，進而調整成本結構，創造成本優勢，改進成本不足。就醫藥行業而言，仿制藥需求多而競爭激烈的根本原因在于，經營銷售環節依賴于利益關系。仿制藥產品生命周期較短，總利益是有效的，企業、經銷商、零售商及醫藥代表這些利益參與者只能通過在利益鏈中博弈，分配利益。而對于生物專利藥而言，考慮到專利藥生命周期長，總體利益可以有效的進行擴大這一因素，以利益鏈為核心發展到以信任鏈為核心是可行的，從而減少競爭激烈程度。考慮到行業整體變化趨勢，A公司應該對于仿制藥保持穩定投入，通過新品推出，彌補現有老產品的增速下滑，繼續保持市場份額，以持續產生現金流。另外，需要積極探討對創新藥、專利藥、生物藥劑等研發，從而保證企業產品線豐富，需求剛性，銷售利潤穩定增長。就內部價值鏈這一板塊，我們以邁克爾·波頓競爭理論中的價值鏈為理論模型，結合A公司的基本特征，對A公司內部價值鏈進行了構建，具體模型如圖二。對于企業來說，實現企業價值最大化是企業的財務目標，基于價值鏈設計的戰略成本規劃，能更好的將節約成本和企業財務目標相結合，消除不增值業務，進行業務改進，產品創新，最終提升企業價值。

(五)戰略業績評價

企業戰略業績評價的最終目的是保證企業組織短期財務目標的實現和長期競爭優勢的培養，因此業績評價應該把短期目標和長期目標達到平衡。基于這一考慮，我們試圖引入平衡計分卡體系，將評價分化為財務和競爭力兩大板塊，能夠更好的為戰略管理會計體系服務。平衡計分卡從公司總體戰略目標出發，逐級分解，從4個維度進行分級評估，即財務、客戶、內部流程、學習與成長。通過以上4個維度的考核與評價，形成網狀的評價體系，全方位的考評企業經營情況。

三、結束語

戰略管理會計是會計歷程中的一項突破，戰略管理會計的應用與推廣是一項任重而道遠的工作。在經濟全球化和信息技術革命日新月異的背景下，戰略管理會計的應用為企業及其管理提供了高附加值的決策支撐信息，幫助企業獲得競爭優勢。作為新興產業，生物醫藥產業通過實施以價值導向的戰略管理會計體系，實現會計信息的動態流通，能夠在一定程度上增加市場競爭力，推動生物產業的和諧發展。

作者：李歆張倩囡單位：重慶理工大學會計學院