網絡需求的企業價值創新論述范文
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提升企業價值的創造能力方法眾多，如產品、服務、品牌及交易安全等，在網絡經濟條件下，傳統的價值創造方法已經改變，新的手段與方法不斷出現，其中主要包括公司商業模式的創新、藍海戰略的實施、企業價值鏈的重構、產品功能的重新定位等。
商業模式的變革
商業模式簡單地說就是企業賺錢的方法與邏輯，能夠生存于市場的每家企業都有不同的自己模式，關鍵看這個模式是否先進。近幾年來，由于信息經濟的發展，企業對模式越來越重視，商業模式也發生著最重大的變化。總體來說，傳統的商業模式是以生產為中心的模式，以金字塔模型為樣板，從下到上依次是實物資本，營業資本，人力資本與品牌資本，在這個模式中，生產是中心，實物是主要資產，人力、物力的管理與配套都是圍繞著生產而展開，品牌的影響力比較微小。但隨著網絡應用于商業運作中，企業的商業模式發生了巨大變化，它把整個金字塔倒了過來，成了倒金字塔，在這個模式中，品牌資本為第一資本，從上依次縮小，實物資本成為企業中最小的資本，各資本發揮的功能已大不相同，具體見表1．在新的模式中，企業更加重視自身的品牌建設，把客戶作為運營管理的中心，而不是圍繞生產轉。在當今國際領先企業中，已實現了或正在推動模式的轉變。
IBM是世界聞名的電腦制造商，但它不斷超前變革，實現業務轉型，把PC業務賣給了聯想，自己已轉變成軟件提供商與管理咨詢公司，從機器是企業的代表成了員工是企業的代表。再如Ericsson、Motorola這些著名企業都宣布不再生產手機，并把制造工廠分別賣給了Flextronics、Celestica公司，并轉出了所有制造工廠的工人，這些企業集中資源從事軟件開發、平臺搭建、渠道建設與品牌推動，并把實物制造業務分包給更具專業優勢的企業，如富士康等。當然，值得注意的是，分包業務要掌握兩個原則：一是不能將有核心競爭力的業務外包，如IBM沒有把大型計算機與服務器業務分包；二是不能將對客戶滿意具有驅動力的功能外包。另外，新模式把品牌建設放在第一位，在網絡經濟下，信息透明，實現了遠程網上交易，購物與體驗分離，顧客對產品的品牌依賴度更高，或者說品牌的影響力對顧客的影響更大。因此，企業對品牌建設的重視程度超越了以往任何時候，紛紛在廣告、客戶關懷等方面采取了不少措施，增強品牌的影響力。
藍海戰略的實施
信息經濟的迅速發展，使得產業結構也正發生著巨大的變化，一方面信息快速流通使得全球分享技術成果的時間大為縮短，技術帶來的產品競爭日益激烈，原來的技術壟斷越來越難以保持。像蘋果推出智能手機后，其他企業如三星、聯想等迅速跟進，競爭很激烈。另一方面信息技術也改變著產業結構，存在百年的一些傳統產業面臨滅亡，而一些新興的產業層出不窮。數字化相機的出現使得20世紀照相技術的寵兒一下子成了21世紀的棄兒，柯達公司風光不再，正申請破產。智能手機的出現使得傳統的手表制造業、電話機制造以及照相機產業面臨著被取代。還有網絡購物的興起，使得傳統以店鋪與商場為主的銷售模式受到打擊。這樣的例子在現實中每天都在發生，大量的企業因市場消失而滅亡，大量的企業又像雨后春筍不斷破土而出，可以說，信息經濟推動了產業的大洗牌。戰略專家孟憲忠把當下企業總結為三個型式：創造趨勢的企業、適應趨勢的企業與迷惘趨勢的企業，那些在大趨勢面前束手無策的企業肯定要被淘汰。每一個企業都有兩種環境，一種是藍海，一種是紅海，所謂的紅海就是競爭白熱化，市場競爭血腥又殘酷，因為招招見血，所以叫紅海，泛指競爭激烈的行業或領域。相對應的是藍海，就是暫時還沒有被發現或無人競爭的市場空間。現在，大量的企業身陷紅海，苦苦掙扎，市場空間越來越小，利潤增長的前途越來越黯淡。只有那些能夠清楚行業趨勢的行動者，才有可能去創建藍海。這個藍海的開拓盡管有些完全是在產業外創建的，但大多數則是通過在紅海內部擴展原有產業邊界而開拓出來的。像物流業的興起就是一個新的藍海，隨著網絡購物的增加，快遞業充滿商機。再如隨著手表應用價值的降低，像SWATCH等企業迅速轉型，把手機的功能定位在體驗上，使得手機價值重新創造，帶來巨大效益等。據統計，在中國的企業，平均壽命是3.2年，都是在紅海中絕望而去，因此，要使企業基業長青，必須未雨綢繆，不斷把脈自己的企業，首先分析所處行業的發展前景，其次分析自身所處的地位，再次要明確行業與企業的發展趨勢，在這樣的分析下，把握趨勢，就會使企業立于不敗之地。
企業價值鏈的重構
所謂的價值鏈是哈佛教授邁克爾•波特在《競爭優勢》一書中首次提出來的，指企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。傳統的價值鏈都是按部就班地完成各項活動，但隨著網絡的興起，其價值鏈上的活動方式發生了變化，在整個價值鏈上的結構進行了重組，價值的實現形式不同于以往。同時，每一個價值鏈之間的相互聯系也發生了變化，出現組合式進行?？傊?，利用互聯網的優勢，資源的利用方式發生改變。如出版業，原來的價值活動順序是作者、出版、批發商、零售商，最后是消費者，但是，出現了電子書后，出版社的流程發生了變化，順序是作者、出版，接下來可以是直接消費者，不需要再經過層層分銷。
更加讓人不可思議的是維基網的出現，其價值鏈活動就是作者與出版商，在一個平臺上進行，編一本百科全書，動員了全球數億人參與，在傳統世界里無法做到。再如的出現，使得汽車的價值鏈活動發生改變，原來的流程是采購、生產、組裝、分銷、維護及二手車銷售，但在的服務上，把分銷、維護、二手車銷售整合在一起，消費者只要有一個要求，隨后的所有服務全部由專業機構完成，包括二手車的處理。筆者所在的中石化，實行了ERP后，分布全國上百家的采購中心全部整合為一個采購中心，大大提高了資源的利用率，每家企業的采購環節發生了徹底的改變。
在一個企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值或者創造了不起眼的價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。互聯網對企業競爭優勢的影響就是要企業利用網絡優勢，實現企業業務流程的變革，縮小價值創造的中間環節。如大量大企業實行了流程再造，進行了扁平化的組織結構改革，拆除了企業部門與部門之間的墻，也拆除企業與市場的墻，消除了大企業病。因此，企業要借助網絡改造價值鏈活動，使得創造價值的價值活動更有優勢。
產品定位
信息經濟下產品的定位正發生著明顯的改變，傳統意義上的純粹產品變得落后。在學術界有兩位教授的觀點反映了這種變化，一是曾任博鰲亞洲論壇秘書長的張祥教授認為，目前所有的制造企業嚴格意義上都應認為是服務業，他認為目前企業要建立競爭優勢，提供客戶的增值服務已超越了產品制造本身，客戶越來越重視產品背后的延伸服務。因為隨著信息化程度的提高，全球技術融合速度加快，任何想憑單一技術獨步天下的情況越來越少，如蘋果開發出智能手機不久，三星、HTC、聯想等企業馬上緊跟其后，推出了自己的智能手機，其實智能技術這個產品本身并不難，蘋果能持續保持優勢的并不是手機本身，而是其持續更新的OS操作系統，這個平臺給了消費者超值的服務，相反諾基亞產品質量更可靠，品牌更有名，但其平臺服務能力遠遠不如三星、蘋果等，很快被消費者摒棄，幾年以前，還是一統天下的諾基亞如今處于被收購的邊緣。不僅電子消費品如此，就是一些傳統的大型制造商也不例外地發生著同樣的變化，過去與現在，同樣是一個龐然大物，但情況已完全不同，過去提供的是一個純粹的產品，完成設備具備的機械功能，但現在領先的企業做的不是一個產品，做的是一個系統服務，如提供一個產品所在單元的整體解決方案，能優化產品單元的整體功能，使得產品投入后更節能，更環保，發揮的不僅是一個單位產品的效應。
遍訪94個國家、深刻了解國際經濟變化規律的張教授認為，企業生產的產品要不斷提升其服務功能，能用其技術、渠道等為客戶創造價值。二是加利福尼亞大學教授ErilkRolland提出的實物產品、服務產品與信息產品三物融合論。他認為，隨著信息經濟發展，原來有的三種產品為實物產品、服務產品與信息產品，這三種產品在傳統意義上是各自獨立，但現在正發生變化，這三種產品界限越來越模糊，三者功能逐漸融合在一起，形成了新的產品。按照他的分析，一個產品要按三種成分來劃分，產品中實體、信息與服務的比例各占多少，表2是他列舉的幾種比例，從表中可以看出，賣產品正逐漸被賣服務所取代。如在中國汽車消費市場上，現在很多企業都是不僅在賣一輛汽車，而是在賣汽車實體的時候，廠商還提供了兩項產品，一項是售后的各項配套服務，包括修理、配件，甚至服務到二手車的銷售；另一項服務是通過網站等提供信息服務，讓消費者不斷了解汽車相關的信息，為消費者提供增值服務。兩位教授都能洞察信息化帶給產品定位的變化，雖然表述不同，但異曲同工，核心思想是一致的，就是要求企業適應信息化帶來的變化，要改變產品的功能定位，要走服務型、信息型產品道路，這樣才能建立更有優勢的競爭力。
除此之外，在網絡條件下，企業創造價值的方式還有其他途徑，如營銷渠道的細分、企業組織結構的變化等?？傊?，網絡技術的發展是新時期技術變遷的一個重要特征，作為企業價值創造者，必須要抓住這樣的機遇，對企業價值創造的各個方面進行改造，把當前的以生產為中心的模式轉變為注重產品、服務與信息融合的產品生產模式，從根本上提升企業的持續價值創造能力。
作者：都躍良莫建江單位：鎮海石化建安工程有限公司
