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企業之間的競爭主要就是產品價格的競爭，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，只有降低了成本，才有可能降低產品的價格，才能使企業在競爭中立于不敗之地，因此，成本控制已經成為企業管理的重要環節之一。

成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外的管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現超過預期成本限額的方法。煤炭企業要科學進行成本控制應做到以下幾點：

一、明確成本控制的層次

任何一個企業的管理都可以被劃分為三個層面：第一層面：公司層成本。公司層成本表現為企業價值鏈上整體成本結構，與競爭對手相對成本地位對比，通過調整企業價值鏈上的成本結構，以達到獲取持久成本優勢的目的。公司層成本是一種基于整體面的戰略成本，注重長期性和整體性，這種成本函數往往是非線性的。第二層面：管理層成本。管理控制層成本顯示了一種典型的戰術成本特征，它一般與目標成本進行對比，對產生的差異進行控制。管理控制層成本是一種基于公司預算的戰術成本。它主要通過作業層實際成本匯總和事前編制各種預算成本匯總所得到。第三層面：作業層成本。作業層成本是執行層面具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現。它表示為進行某項活動所花費的代價，由于作業層關心具體作業的成本耗用，因此成本顯現出具體性和短期性的特征。

未來成本控制模式應該能很好地反映三個層次成本管理的特征，將三層次成本信息有機地統一。作為企業，如果企業中的每個部門都能夠對本部門實施真正有效的成本控制，那么加總起來也就實現了整個企業的成本控制目標。因此，成本控制的一個有效工具就是實行以部門為單位，進行“部門核算”。

二、實行全員、全過程控制

企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應擴展到整個產品壽命周期成本，如設計研發成本、設備運行維護成本等，還有企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產領域，還應延伸到研發、采購和銷售領域。主要做到以下幾點：

1、抓好事前控制

成本控制的關鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程首先以市場為依托，依據市場信息、行情，同類產品的需求趨勢，在考慮本企業的資源狀況、產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優銷價，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價-產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本指標。

2、加強事中控制

企業為了實現目標成本，就應盡可能避免無效成本的發生，合理確定降低成本的數量界限，不能單獨就企業產品的成本高低作出優劣的評判。產品的成本必須與產品的功能聯系起來，才能確定產品成本是否合適，即：價值＝功能/成本。在市場經濟條件下，企業追求的是在滿足一定產品的功能條件下的最低成本及功能價值最大，而不是產品成本的最低。例如：洗煤產品就不能僅考慮洗煤加工費的降低，而應該考慮生產出的產品能不能滿足用戶需求。

成本消耗發生于企業生產經營全過程，成本控制同樣貫穿于企業的整個生產經營活動。從采購、存儲、生產使用各個環節都涉及到成本控制。因此，企業的上下全員都要分擔成本指標，實行全員、全過程、全方位的目標成本責任制。

三、合理、歸類控制

進行成本控制時，不要只注重生產成本的控制，要建立綜合成本的整體概念，而且要延伸到對固定計提費用使用控制的范疇。

1、綜合成本概念

綜合成本是指企業本期生產成本、期間費用及營業外收支等的總和。我們平常僅強調產品生產成本，其實期間費用是企業支出的一大筆費用。例如：開灤股份范礦分公司2005年綜合成本中期間費用占24.85％，接近四分之一，可見，忽略這部分成本控制是不完備的成本控制。

2、對各費用項目要分別控制

成本費用可根據明細項目不同進行合理、歸類控制。就煤炭企業來說，應該區分變動費用和固定費用，進行有效控制。傳統觀念是：對材料和人工成本的控制，最多延伸到修理費及其他變動費用；對固定費用是計算提取之后就不進行控制了。事實上，應進一步對固定費用進行控制。例如：范礦分公司原煤成本構成如下：材料費占15.03％、工資及福利費占38.6％、電費占6.28％、折舊費8.83％、維檢及井巷費8.05％、安全費用11.98％、修理費及其他11.23％。其中折舊、維檢及井巷費、安全費用看上去都是固定要發生的費用，好像與成本控制沒關系，其實整個費用占原煤成本的28.86％，超過四分之一，如果將這些費用合理控制，就能節約成本。如：確定設備的合理入帳時間就是節約折舊的途徑。因此，煤炭企業應綜合考慮影響成本控制的各項因素，采取對各項成本實行區別對待、歸類控制的措施。