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國有出版與發行企業為尋求發展機遇，紛紛選擇資本市場公開上市，例如新華傳媒、皖新傳媒、時代傳媒；出版與發行業務同時上市的有出版傳媒、中文傳媒、中南傳媒、新華文軒、鳳凰傳媒以及正在醞釀上市的浙江、山東、河南、福建、廣東等省出版與發行企業。這給沉寂的文化傳播板塊帶來了生機，昭示著我國文化企業興旺發展，與不久前結束的黨的十七屆六中全會提出的深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮的精神相符合。而傳統出版與發行企業上市后，面對新興文化如網絡文化、數字文化、信息文化的競爭，讀者獲取信息方式的改變，市場份額呈下降趨勢是不可逆轉的，如何在危機到來之前實現戰略轉型，當務之急，必須積極地推進財務整合與轉型，以財務轉型驅動企業管理、營銷、服務、戰略轉型，提升企業經濟效益。

一、財務整合是財務工作轉型的基礎

財務整合是出版與發行企業財務工作轉型的關鍵，包括財務管理模式、財務流程和財務信息系統三個方面的整合。第一步，財務管理模式的整合是財務整合的基石。適應企業上市后的管理架構要求，建立合適的財務管理模式，目前普遍采取統一管理、集中核算、財務委派機制，統一管理指由上市公司總部實施財務戰略、投資管理、融資管理、財務與內控制度；集中核算指上市公司總部與子公司在同一平臺上按相同標準進行核算；財務委派指子公司主要財務人員由公司總部委派，工資和獎金由公司總部支付，保證子公司財務人員能貫徹上市公司指令，確保整個公司財務體系有效執行。第二步，財務流程整合是提高財務工作效率的有效途徑。企業80%的價值往往是由20%的工作創造的，我們就是要尋找這些關鍵的20%財務流程進行整合。在新的經濟業態下，企業需要在內部業務運作過程中取消不必要的步驟，這樣既可以大大節約成本，又能以更快的速度滿足客戶不斷變化的個性化需求。改變面向內部的職能管理為以客戶價值為核心的流程管理。對于出版與發行企業來說，由于目前出版體制關系，出版業務尚不能采取連鎖經營與管理模式，一家出版社必須為一個獨立法人，形成為上市公司的子公司，財務流程設計表現為上市公司的一個相對獨立核算企業；而對于發行業務，遍布全省（市）的新華書店，實施扁平化管理，打破條塊分割，聯消市級新華書店對縣級新華書店管理，直接將市、縣新華書店實行平級管理，使資金流、信息流、實物流直接與公司總部交換，可以有效提高工作效率。第三步，財務信息系統整合是財務整合的手段。為實現財務業務一體化目標，保證企業信息傳遞準確及時，克服多層次管理模式中，各部門分離，橫向業務聯系困難，確保信息一次輸入、充分共享。需要對財務信息系統重新規劃設計，目前出版與發行企業，大都選擇新上財務用友NC系統，并與業務信息系統開發進行統籌規劃，實現無縫對接，銷售信息由銷售終端錄入，采購信息由采配部門提供，財務信息由財務部門錄入，所有信息均由業務發起方提供，各部門的信息在統一的平臺上集成、共享，滿足企業內部管理與外部信息披露要求。

二、財務工作轉型的途徑與策略

出版與發行企業通過上述整合后，為財務工作轉型提供了組織保障，相當于財務工作轉型的硬件建設，要想真正發揮財務管理職能，實現由核算型財務向決策支持型財務轉型，從全面預算管理、資源優化配置、風險控制、財務與業務協同、績效考核等多方面，實現公司價值最大化，為公司經營戰略目標的全面實現提供決策支持，來完成財務工作轉型的軟件開發工作。

1.實行收支兩條線和資金集中管理，提高資金使用效率。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心，緊抓資金這根線不放松，以價值管理為目標來實現上市公司資金的集中管理。首先，整個上市公司可以選擇一家銀行提供的資金平臺，統一開戶，實行收支兩條線管理，所有收入當天歸集到公司總部的資金池，化零為整，減少資金在銷售環節的不必要的沉淀，所有支出按管理權限審批支付，對于日常性費用支出，由公司總部核定預算劃撥資金給子公司，由子公司直接支付；而對于貨款、固定資產等資金支付由子公司提出申請，公司總部統一辦理投融資等款項支付。其次是統一采購項目，如公司主要產品或原材料，子公司只能提出采購需求無權采購，私自采購，公司總部將不予支付貨款，有效解決了各子公司片面強調自身業務需求，既避免貨物采購進來后無法銷售而導致的報廢損失，又確保公司總部統一采購所獲得的整體收益。第三，建立資金管理應急機制，對于生產經營中出現非正常資金支付，實行一事一議，經公司審批后支付，實現整個公司資金統一調度，互補余缺，提高資金使用效益。

2.實施全面預算管理、合理配置資源。公司推行全面預算管理需要全體員工的參與，企業高層的支持，這是預算管理取得實效的關鍵因素。首先要建立高效的預算管理組織體系，成立預算領導小組，由企業主要負責人擔任組長，讓有決策權的人員進入預算決策機構、讓有經驗人員進入公司的預算編制和執行機構。其次，在預算編制過程中，緊緊圍繞董事會下達的目標，緊貼業務，進行引導和梳理，要注重對經濟業務事前和事中的控制和管理。按“自上而下，自下而上，上下結合，綜合平衡”的方式進行編制，在預算論證過程中，要與各預算責任主體進行充分溝通，并與各責任主體資源進行有效匹配。每年中期根據外部經營環境的變化情況和預算的實際執行情況，對剩余月份的預算進行修訂。預算的修訂或追加應按照規定流程提交預算領導小組批準。注重貫徹系統性、嚴肅性、嚴密性原則，建立定期信息反饋報告制度。

3.績效考核與全面預算管理相結合，建立多維度評價體系。改變傳統績效考核以財務指標為主，諸如只考核責任主體凈利潤、銷售收入、應收賬款、存貨等少數幾個財務指標，還應當關注市場占有率、客戶滿意度、員工成長與發展、市場布局、新品種開發與引進等非財務指標。盡管非財務指標對經濟業績的影響也會表現到財務指標上，但其影響結果會有滯后性，容易導致經營者短期行為，不利于公司戰略實施。有必要引入平衡計分卡、綜合績效評價體系等評價方法，實施多維度評價，例如發行行業第一家上市公司新華傳媒就引入平衡計分卡，從財務、客戶、業務、學習與成長四個方面建立評價體系，每個方面選擇若干個經濟或業務指標，以企業戰略為導向，將長期戰略規劃融入到績效評價體系中，每個指標分目標、衡量指標、目標值、行動方案等四個階段,實現企業長期目標與年度目標相結合，實現戰略目標；目前以華東六省一市為主體聯合東南、中南等14家省級圖書發行企業，自發組織，參照國有企業綜合績效評價體系，財務定量指標采用綜合評價體系的8項基本指標及14項修正指標，增加存貨周轉率、資本積累率、三年平均資本增長率、三年平均銷售增長率、經營規模、經營利潤六項財務指標代替定性評價，每項財務指標給其一定權重，相互評價自身經濟運行情況，最重要的是把自身情況與同行企業、行業領先企業進行比較，從而尋找差距。

4.實施企業內部控制,提高管理水平。公司內部控制的實施是一項系統工程，企業的各級管理者特別是主要管理者高度重視是實施成功的關鍵。在董事會下設的審計委員會直接領導下，由審計部牽頭，財務、運營、營銷等部門人員參加，公司層面從完善公司治理入手，合理分配母子公司之間，各部門之間權限與職責，業務層面將合理授權與權力監督貫穿到內控建設的全過程，評估公司資金審批權限、合同審批權限、預算編制與調整、重大事項報告等等，堅持不相容職務相分離，做到崗位職責明確并相互制衡，具體操作中可對企業現有流程進行梳理，識別出關鍵控制點，以配套指引為體檢標準，對于企業現有制度中已經進行規范的部分看是否完整，對現有制度中尚未規范的部分再考慮重新制定，從而形成一套適合自身業務發展需求的內控體系，并在實際執行中驗證其有效性，對于上市公司還要聘請會計師事務所進行外部評價，對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。

5.加強團隊建設，奠定決策支持型財務的成功轉型基石。符合上市公司治理的有關規定和內部風險控制要求，合理配置人才資源，優化財務人員結構，為進一步將財務工作由核算型財務向決策支持型轉變打下良好的基礎。鼓勵員工培訓，注重員工發展，培養高素質的、團結型的財務管理團隊。

6.通過數據分析，為企業決策提供支持。財務決策涉及企業管理的方方面面，準確及時的財務信息是財務決策分析的基礎，限于財務信息所反映的為事后信息，這就需要財務人員通過靜態數據分析來掌控動態數據的發展趨勢，通過儀表盤來監視企業運行狀況，建立預警機制，在企業決策中發揮財務管理職能，例如產品價格決策就要應對瞬息萬變的市場情況，及時進行調價，就要求隨時分析價格調整影響；投資決策就要求財務負責人既要分析項目風險，又要在風險與項目收益之間進行平衡，規范化操作，不給公司留下隱患；兼并與收購決策就要求財務負責人以企業戰略為指導，為戰略實施而去做兼并，否則變成盲目收購等等。隨著國家整體推進文化產業的全面發展，圖書出版與發行企業必將受益于十七屆六中全會提出的到2020年文化改革發展宏偉目標，國有出版與發行企業要緊緊抓住機遇，順勢而為，通過加強內部控制，建立與全面預算管理相結合的績效評價體系，讓財務人員真正成為企業經營目標和企業戰略的推動者，完成決策支持型財務的完整轉型，從而推動企業戰略轉型，成為市場發展的領跑者。