企業績效薪酬體系范文
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一、從四個維度和二大體系構建績效管理體系
績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發，對企業績效管理的分類：戰略績效，側重于公司長期績效，通過確定公司戰略圖，有效確定公司的長期發展目標及影響企業發展的關鍵因素；經營績效，側重于公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置；部門績效，主要體現在部門層面，根據公司年度經營計劃和公司級的KPI分解制定部門KPI和工作目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態目標+靜態職責”原則，將戰略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。
要實現企業上述四個績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解，必須建立以KPI為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。
1、以KPI為核心的業績評價體系
KPI即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。通過KPI分解機制，使企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略壓力得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。
2、以素質模型為核心的任職資格體系
任職資格體系包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格評價的關鍵在于對績效行為標準的制定，而這種績效行為標準又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作業績。任職資格體系作用的有效發揮，有效地支撐企業戰略目標的實現。
企業不斷優化的薪酬體系就是實現卓越績效的關鍵推動力，其意義在于：把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案，并支持員工實施這些行動。在企業建立薪酬管理體系的過程中，要解決：如何通過薪酬體系的利益動力機制，實現企業長、中、短期績效管理的平衡發展？如何通過薪酬體系的設計，實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動？
為了解決以上問題，企業需要通過四個方面構建基于績效的薪酬管理體系，下面以XX公司總經理為例，來說明基于績效的薪酬管理體系在企業中的實際應用。
1、崗位工資體系
科學的薪酬體系要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。通過科學的崗位分析，明確公司總經理的任職資格、工作內容、責權等基本的工作內容，并建立公司總經理的崗位說明書。在此基礎上，對公司總經理的崗位價值進行科學有效的評價，最終得分為380分，處于公司薪酬等級體系的第四等，依次確定崗位的薪資水平，崗位工資在3628～5796元之間。然后，根據公司總經理的任職資格體系評價現任職者的知識、技能與工作經驗的層次，確定該員工處于二級水平，最終確定現任公司總經理的崗位工資為4597元。
2、績效獎金體系
績效獎金是指通過對員工的工作業績、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業的不同層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，由于公司總經理屬于企業的中高層管理者，對他采用的業績為導向的績效獎金模式，考核周期是一年。績效獎金應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅。
績效獎金的增幅應根據員工的績效評價等級確定。在強調團隊協作的組織中，單純將個人績效獎金與個人績效評價結果掛鉤，可能會破壞企業的文化氛圍，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合部門、公司績效確定個人績效獎金。
3、薪酬調整體系
在進行工資調整時，只有將業績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來，才能有效實施工資調整。假設兩位員工甲，乙的績效評價都為A，而甲原職級為1，而乙在3，盡管他們兩人績效都是A，但甲的調薪幅度為10%，大于乙的調薪幅度2%。因為乙的工資已高于甲，既然兩人的績效都是A，就應該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。
4、長期激勵體系
單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業的長期績效服務，設計薪酬體系還必須引入以股票期權為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務績效和非財務績效的平衡與發展。
如果企業能夠將戰略轉化為各個系統、各個部門和員工的行動計劃，并被員工認可，通過建立在績效考核基礎上的薪酬體系來強化員工績效行為，并引導員工培養企業所需的核心技能，使績效管理體系與薪酬體系形成良性循環，企業就會實現高績效和永續發展。
