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一、國企績效考核存在的問題

1.考核受考核者素質影響。因為除了一些能夠量化的指標外,其他一些不能量化的考核指標主要還是看考核者自身素質如何,經常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現與實際工作量、工作質量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結果。

2.考核制度本身存在問題。考核制度往往偏重于標準規范性而忽略了個性化特點。由于要求上級、同級、下級,以及其他局外人員參與考評,往往就使得被評議者要想被評價好點,就會出現被評價者為人做事處處小心,既不能得罪人,又不能太過鋒芒外露,進而被評價者的創新性被扼殺得不到充分的發揮。經常是才能平平而人緣好的評價結果較好,相反有才能有業績的往往人際關系未處理好而得到較差的結果。

3.績效考核定位不清楚。絕大多數國有企業引入績效考核,往往是跟風或上級要求,而并不是因為實際工作真正需要,績效考核到底是要解決什么問題,績效考核目的是什么,缺乏有效的績效考核定位,因為定位將直接影響到考核指標設置、考核過程實施、考核結果應用等各方面,定位不同必然帶來操作過程、實施方法的差異。

4.績效指標設計不科學。第一情況:考核指標設計太粗,所設計指標與直接被考核者所從事工作相脫節,尤其是在除業務類外的管理類、技術類、操作類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標衡量;第二種情況:考核指標設計太細,單從指標上來看很科學、很合理,但在執行過程中,往往會出現考核數據難以收集,忽視關鍵指標的沒有價值的考核結果;第三種情況只考核關鍵指標,其他職能性指標、共性類指標被忽視,尤其是對業務類人員考核比較突出,往往只考核銷售量其他指標基本沒有考慮。

5.考核周期設置不合理。第一種情況:周期設置過長。經常是根據年初簽訂的經濟責任書在年底或次年初進行一次考核,主要是用于年終獎金分配。這樣就會導致過程中出現的問題未能得到及時有效的整改和提升;第二種情況:周期設置過短。一是經常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于應付;二是會因為一些考核指標統計周期和實際業務結算周期經常不一致,而導致統計口徑不一。

6.考核結果得不到很好地運用。絕大多數國企往往是為了考核而考核,往往并不是出于工作的實際需要,而是作為一項工作來應付上級檢查,一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的,年底作為年度材料留存而已,但結果如何運用基本沒有,即使有也是名不符實的,考核結果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋,經常是考核一套結果另一套,且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。

二、國企考核改進措施

1.一要對考核者進行綜合能力測評,對于通過測評通過的方可勝任,尤其要對考核者的品德進行測評;二要考核者要具有相對獨立性,與被考核者沒有直接利害關系。

2.要建立以“績效為導向”的企業文化,以業績考核為主,輔以素質考核,既考核員工業績,又著眼于員工的發展。強調管理的科學性與人性化的結合、科學管理和全員管理的結合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相結合。

3.要建立清晰的績效考核戰略,同時根據不同崗位差別,建立起符合各崗位特征的具體的目標、職責、任務等關鍵考核要素。通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。

4.考核指標設置要通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化,符合崗位職責;績效考核指標要由粗到細,由少到多,逐步進行完善;要注意量化指標和定性指標之間的平衡,爭取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化。一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執行;五要有明確的考核時間節點。新晨

5.在考核周期上要根據實際工作節點來進行,這種可以確保統計口徑與實際業務節點相一致,既可以節約大量統計工作,又可以減少許多錯誤的發生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。對于管理人員按季度考核,對于銷售人員和領導干部按半年度和年終進行考核。

6.考核結果與工資獎金分配、人員任用掛鉤,強調獎罰兌現。如果考核與分配、任用不掛鉤,就不會引起人們的重視,就會逐漸名存實亡。并且根據不同的使用目的和適用對象,應當構建不同的考核結果應用模型。

三、結束語

客觀地分析并把握當前國企在績效考核領域出現的各種問題,并做出科學合理的改進措施,是提高國企管理水平的必然。同時,績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究相結合的產物,將隨著理論的提升和企業發展變化而變化。

參考文獻:

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