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家族企業(yè)已經(jīng)成為我國目前經(jīng)濟發(fā)展的重要部分，但盡管家族式企業(yè)取得了令人矚目的成就，但其企業(yè)文化方面的缺點也是不容忽視的。本文旨在從企業(yè)文化的角度，分析我國的家族企業(yè)文化的幾種常見問題，尋找突破企業(yè)文化瓶頸的途徑，給我國家族企業(yè)以借鑒。

1家族企業(yè)的文化缺陷

1.1用人機制落后

長期的家長制管理，使得領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業(yè)，從而實現(xiàn)其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來人的態(tài)永遠只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征不符。家族企業(yè)中事實上存在的對員工信任上的內外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

1.2企業(yè)決策缺乏科學性和民主性家族企業(yè)領導者的家長作風嚴重。中國文化的調的是對君主、家長等的尊重，唯權是從。企業(yè)的任何決策都是家長個人的決策，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的擴大，這種決策的弊病日益明顯。最高層領導者憑主觀判斷代替科學分析，缺乏集思廣益，容易導致錯誤決策。

1.3企業(yè)領導者文化素養(yǎng)低企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)文化的塑造起關鍵的作用，家族企業(yè)文化的塑造更是如此。我國家族企業(yè)主要發(fā)起于中小私營企業(yè)，家族企業(yè)領導者的思想道德素質、經(jīng)營管理理念、科學文化素養(yǎng)等，由于受生存狀況、教育環(huán)境等因素影響，相對比較低，一方面他們對產品、市場、客戶有非凡的把握力，對開發(fā)新產品、投資新項目等有無人能比的洞察力；另一方面他們在建立企業(yè)組織計劃系統(tǒng)、健全管理制度、創(chuàng)建良好企業(yè)文化等問題上又十分遲鈍，對企業(yè)發(fā)展沒有一套系統(tǒng)的哲學思想和管理理念。

1.4只注重文化形式在家族企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產生不了深遠的影響。

1.5企業(yè)文化建設忽視員工的參與企業(yè)文化的一個主要來源是企業(yè)創(chuàng)始人和上層管理者的經(jīng)營和管理理念。企業(yè)文化建設的關鍵在于實施。如果企業(yè)文化的總結和提煉只是高層管理者的動作，而沒有員工的參于，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。因此在企業(yè)文化建設過程中，自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理在企業(yè)文化中的重要作用。只有員工的積極參，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下全面準確地理解企業(yè)文化中的價值觀，使企業(yè)發(fā)展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。

1.6企業(yè)制度形同虛設家族企業(yè)由于經(jīng)常以親情代替規(guī)則，以關系代替制度，使企業(yè)制度形同虛設。隨著家族企業(yè)由改革開放初期的個體企業(yè)過渡為目前的公司制企業(yè)，家族企業(yè)的親緣文化使得企業(yè)在充分授權方面裹足不前或盲目授權，難以做到人這種信任程度的差異。“族內人”可以憑借血緣關系把持企業(yè)的重要崗位，參與重大決策，并享有優(yōu)厚的待遇。對于“族外人”，他們的努力往往不能換來職位和待遇的提升。領導者往往不愿意重用“族外人”，有的企業(yè)甚至還盡量壓低一般雇員的待遇。此外，管理者對于“族內人”往往是“情大于法”，犯錯誤時不予追究。而對于“族外人”則會嚴格按照規(guī)章制度處理。

2解決之策

2.1培養(yǎng)有企業(yè)特色的企業(yè)“人才文化”縱觀各大成功企業(yè)，它們都有自己特有的企業(yè)文化，其中包括了屬于本企業(yè)的用人理念。例如沃爾瑪以人為本的企業(yè)文化，強調尊重個人，服務顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡；微軟公司對員工進行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡導終生學習；西門子的用人精髓是致力于為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。這樣的例子舉不勝舉，這說明建立符合本企業(yè)特色的企業(yè)文化是至關重要的，結合家族企業(yè)特點，取其精華，棄其糟粕，制定行之有效的用人機制才是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的制勝之道。

2.2建立科學的企業(yè)管理制度制度是企業(yè)規(guī)范自己員工（當然應該包括老板自己)行為的標準，也是保證企業(yè)得以正常運作的基礎。管理組織結構應向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化發(fā)展。管理組織結構應由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯(lián)絡形式應逐步由物理網(wǎng)轉向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。管理組織創(chuàng)新應由剛性向柔性發(fā)展，促進各種團隊式組織的創(chuàng)建。

治理模式應由家族主導型轉向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設應由任人唯親變?yōu)槿稳宋ㄙt，吸收更多的外部優(yōu)秀人才參與管理。二是由個人決策向職業(yè)管理過渡，充分發(fā)揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監(jiān)督約束機制。

2.3提高企業(yè)家素質，發(fā)揮核心作用家族企業(yè)的領導者在企業(yè)中所處的統(tǒng)帥地位，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導對企業(yè)文化的構建，企業(yè)個人價值觀和人生觀對企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的培育和形成起著決定的作用。企業(yè)家要具備重塑自我素質和能力的決心，通過參加高端培訓，掌握現(xiàn)代管理知識和技能，既要有創(chuàng)新能力，又要具備卓越的管理才能，同時注意品格修養(yǎng)，樹立事業(yè)第一，利潤第二的思想，把企業(yè)當做事業(yè)來經(jīng)營。使自己的核心價值觀由單一追求利潤轉變?yōu)榫哂懈叨壬鐣熑胃泻凸滦牡钠髽I(yè)家。只有這樣，才能將企業(yè)家成功的經(jīng)驗融入職業(yè)化團隊管理有機結合，形成自己風格的管理文化，逐步將企業(yè)管理推向科學化、民主化、標準化的健康軌道，使企業(yè)成為自身發(fā)展又勇于承擔社會責任的優(yōu)秀企業(yè)。

2.4制定健全的激勵約束制度根據(jù)馬斯洛的需求理論，物質追求是基礎，精神追求是關鍵。健全的激勵制度應該包括物質激勵和精神激勵。激勵應該有的放矢，手段要多元化。對于有的員工薪酬激勵已經(jīng)足夠，可是對于另外的員工，成就感可能更具誘惑力。制度是基礎，激勵是核心。制定健全的激勵約束制度，創(chuàng)造一個重視員工，培養(yǎng)員工的環(huán)境，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有利保障。

從市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)文化已成為家族企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個家族企業(yè)的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，家族企業(yè)才能真正站穩(wěn)腳跟，做大做強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。