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論文關鍵詞：人才流失；職業發展通道；協議工資制

論文摘要：文章對當前企業人才流失的原因進行了一系列探究，并提出了一些改進措施。

21世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業危害很大。人才流失的危害，是與其離職前在企業承擔責任的大小相對應的。管理人員離職，帶給企業的影響是團隊不穩；銷售人員的離職，帶給企業的風險是商業機密的外泄和市場份額的流失；技術人員的流失是企業核心技術的流失和研發項目的中斷或夭折。

一、人才流失主要原因

（一）外界原因

1.高素質人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業火爆，各大汽車廠發展迅猛，部分合資企業和民營企業不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。有數據顯示，2010年汽車產業總就業人數將達到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年，汽車人才是搶手貨，2008年，這種態勢仍將繼續。

2.企業日漸具有行業領先地位，開始成為行業對手或行業跟隨者的“重點關注”對象。

行業競爭對手或行業跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業的員工，大家都希望學到企業某些管理體系，技術經驗和營銷模式，造成員工非企業內部原因的流失。

3.員工對企業依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

（二）內部原因

1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節節攀高，居民CPI指數呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間。

最新公布數據顯示，某市市區2007年度在崗職工月平均工資為2113元，年度為25356元。2007年全國城鎮單位在崗職工年平均工資為24932元（月平均2078元）。市場工資價位，一般管理類員工月薪為2000～2500元（75分位），部門主管級月薪為3000～4500元（75分位），中層管理員工年薪約為10～12萬元（75分位）。由此給企業各層級員工（特別是新入大學生）穩定帶來一定壓力。

2.企業職業發展通道不能有效支撐員工的發展需要。一是企業職業發展路徑窄，如技術工人、專業管理人員、營銷人員、項目經理等都缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年青的大學生希望晉升要快速。據2007年調查，企業33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認為自己在企業內已沒有上升的空間，合計共占有效問卷人數的25%。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業狀況。

3.部門領導欠缺育人意識或能力。少數部門領導只忙于日常事務，對新入員工缺乏必要的指導和關注，造成新員工對公司和領導的不滿意。有些員工因個性原因與主管領導不能融洽相處，員工流動傾向增加。

4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。

5.內部培訓機制不健全。現代社會的發展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業生涯。當前，企業培訓是系統和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業培訓。

（三）員工個人原因

1.新員工“先就業后擇業”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業生就業的宣傳導向就是“先就業后擇業”。由此，大學生畢業到公司就業一段時間，有了一定工作經驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。

2.人個家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。

二、人才流失的應對策略

1.建立關鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關鍵崗位；第二，根據關鍵崗位設置基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關鍵崗位后備人才配備到位，并設計實施后備人才培養計劃；第五，給后備人才適當的薪酬傾斜。確立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。

2.職業發展通道重新設計。一是建立各專業序列的職業發展通道。二是擴充職業發展通道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升。三是點對點幫助員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。

3.嘗試實施關鍵技術人才協議工資制，實現關鍵技術人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關鍵技術人才實施協議工資，對內部核心人才也可以嘗試實施協議工資制，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。由于內部人才協議工資可能會對當期內部薪酬體系造成沖擊，可以將協議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現的中長期激勵。

4.設立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調節收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

5.工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應當通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應對措施，避免公司機密外泄，依據離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

6.嚴把招聘關。如果企業招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，很難通過后期培養和共事讓他對企業忠誠。抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段控制員工的基本素質。

7.在制度契約的基礎上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應聘者入職期關心、關懷；其次，定期組織一些培訓，不光是僅入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期；再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作；最后，各級領導加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。

8.啟用一些在企業表現優秀的大專生充實到管理、營銷、現場技術崗位。企業一般招聘了較多的大專畢業生都在一線工作，這部分員工中一些表現很優秀，將他們充實到相關管理、營銷、現場技術崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業發展希望，保持穩定，又可以減少相關管理、營銷、現場技術崗位流失率。

9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關培訓。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的關鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的，也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業所有，為企業創造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。建立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。公司必需創造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到財務方面及精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。