本站小編為你精心準備了企業薪酬監管狀況及注意問題探究參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：本文通過對我國企業薪酬管理中存在的問題分析，指出了我國企業要想在經濟全球化的大背景下發展壯大，就必須有一個合理科學的薪酬管理新模式，并提出了在企業薪酬管理新模式實施過程中應注意的一些問題。

關鍵詞：薪酬；薪酬管理；薪酬管理體制

1我國企業薪酬管理現狀分析

受計劃經濟的影響，我國企業的薪酬管理中存在許多問題。

1．1政企不分，政府干預過多

以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力。特別是薪酬水平的制定，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，雖然通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

1．2官本位，工資與職位高低掛鉤

傳統薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上千得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。

1．3水平偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術、國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業的發展造成很大的不利，尤其是中國加入WTO以后，中國本土企業怎樣與外資企業搶奪人才已是一個亟待解決的問題。

1．4考核不科學，激勵作用發揮不大

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。通過不斷調整，使其心態和行為向有利于公司的積極方向變化，根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發展的需要。

2薪酬管理新模式

市場經濟是按照競爭規則運行的經濟，市場競爭歸根結底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業，在競爭中就能夠獲勝。伴隨著知識經濟時代的到來，人力資本作為一種資本參與分配，在市場經濟條件下，能否認識到這一點并且付諸行動，是非常重要的。對于企業來說，人力資本水平高的人，是損失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的傳播速度越來越快，信息的透明度越來越高，對于個人來說，人才流動的成本越來越低。所以企業人力資本管理的難度加大，企業能否留住人才則是企業實現持續發展的前提。

企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優秀人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經濟形勢下大打折扣，我國企業要在經濟全球化的大背景下發展壯大，就必須有一個合理科學的薪酬管理的新模式。

3企業薪酬管理新模式實施中應注意的問題

3．1克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”

所謂唯薪酬論，指相當一部分企業將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，便能很容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在企業界，薪酬往往成為企業管理員工的法寶，加薪成為他們對付員工的最得心應手的手段。

所謂薪酬無用論，指一些企業總在強調，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業文化和發展前途、良好的工作環境、人際關系以及給員工提供發揮能力的機會，薪酬水平比其他企業低一些沒什么關系。換言之，內在報酬比外在報酬對于員工的激勵性要強得多。

總之，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群，尤其是低收者還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業中的高素質人才——“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。

3．2酬管理必須納入企業戰略

說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什么?顯然是為了幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此說到底，薪酬體系的設計同薪酬管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行。拿成本來說，許多企業以薪酬成本最低化作為一個重要目標。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養起來的人才流失。著名管理學大師范查爾斯·漢迪提出，新的企業生產率和利潤公式應當變成1／2×2×3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產出的方式來創造價值。

如果企業無法讓所有的人都滿意，那么就讓那些真正給企業創造價值的人滿意，尤其是那些能夠給企業帶來80％利潤的20％的核心員工滿意。此外，從人力資源管理系統的角度來說，薪酬決策應當在企業職位(或者技能、能力)進行分析和評價以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國許多企業卻將薪酬決策當成了一種可以獨立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認真細致的職位分析(或技能、能力分析)和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，導致沒有明確的“分蛋糕”的依據或者大家認識不統一，造成許多紛爭和不滿。

最后，薪酬及管理系統與企業文化也是緊密聯系的。不同類型的企業文化需要不同的人力資源管理系統支撐，而薪酬則要與企業人力資源管理系統相協調，必須隨企業文化的改變而進行變革，不能自行其是。

我國企業建立適合自身發展道路的薪酬管理體制，必須根據企業的特點，對不同定位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業把工作當成自己真實生活的一部分，真正意識到企業的興衰成敗與自己密切相關。每個企業都有自己不同的企業文化，面臨不同的競爭環境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。