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員工績(jī)效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業(yè)中運(yùn)用，幾乎所有的企業(yè)每年都進(jìn)行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達(dá)到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場(chǎng)、流于形式的現(xiàn)象更是屢見不鮮。

1、員工績(jī)效考核存在的問題及分析

員工績(jī)效考核之所以效果不佳，我認(rèn)為主要存在以下問題，現(xiàn)分析如下：

1）對(duì)績(jī)效考核的定位模糊很多企業(yè)員工績(jī)效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達(dá)到什么目的，缺乏清醒認(rèn)識(shí)。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)作用，但也會(huì)加大員工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使員工對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理。

2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)考核工作的重視程度不夠雖然很多企業(yè)都建立了員工績(jī)效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。有些領(lǐng)導(dǎo)嘴上說重視考核，支持考核，但在實(shí)際操作中，總是借故工作繁忙，事務(wù)繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進(jìn)行一些主觀考核和評(píng)定；或當(dāng)員工出了問題時(shí)就強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并親自進(jìn)行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差員工績(jī)效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

-暈輪效應(yīng)-首因效應(yīng)-近因效應(yīng)

-居中趨勢(shì)-從眾心理-相似性錯(cuò)誤

-以偏概全-過寬偏誤與過嚴(yán)偏誤

-對(duì)比效應(yīng)-個(gè)人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強(qiáng)，有時(shí)也很難克服。因此在實(shí)際中應(yīng)盡力避免。

4）考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問題主要是：●考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理。●考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確。●考核標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。

5）考核使用的方式過于單一在員工績(jī)效考核中，往往采用上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行的單一考核及評(píng)定。考核者作為員工的直接上級(jí)，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果。考核者的一家之言由于相關(guān)信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會(huì)引發(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當(dāng)員工績(jī)效考核使用的方法有很多。比如有評(píng)級(jí)量表法、圖尺度評(píng)價(jià)法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)定法、目標(biāo)管理法等。但由于對(duì)這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實(shí)際情況的方法，也會(huì)導(dǎo)致考核的效果不佳。

7）考核周期的設(shè)置不合理績(jī)效考核周期的設(shè)置一般與績(jī)效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，而實(shí)際上，從績(jī)效考核的指標(biāo)體系來看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。

8）考核的結(jié)果無反饋為使考核真正有效，考核的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，這是績(jī)效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識(shí)。一是不懂得考核結(jié)果對(duì)員工的激勵(lì)教育作用；二是擔(dān)心考核結(jié)果一旦反饋給員工，會(huì)使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。

事實(shí)上，在反饋過程中，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行說明和解釋，在肯定成績(jī)的同時(shí)，也說明不足之處，并為其今后努力改進(jìn)的方向提供一個(gè)參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通績(jī)效溝通不僅指績(jī)效考核完成后的績(jī)效反饋，還指在績(jī)效考核的整個(gè)過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括員工工作進(jìn)展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績(jī)效等。

2、員工績(jī)效考核采取的對(duì)策

針對(duì)以上問題，我認(rèn)為應(yīng)采取以下對(duì)策：

1）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)是前提首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)。這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，采取的方法是：⑴用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績(jī)效評(píng)估中還要樹立“績(jī)效評(píng)估必須強(qiáng)調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。⑵用現(xiàn)代績(jī)效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。（見下表）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績(jī)效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對(duì)員工權(quán)利的要求、所處的地位，才會(huì)使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。⑶全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)首先，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨(dú)尊”、“主觀偏見”的影響，推動(dòng)考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認(rèn)識(shí)。在考核上，員工是作為主要承受者來進(jìn)行的，更新他們的觀念，提高他們的認(rèn)識(shí)是做好考核的基礎(chǔ)。然而在考核上，大多數(shù)員工都存在這樣誤區(qū)，認(rèn)為“考核都是針對(duì)他們的”。不論考核標(biāo)準(zhǔn)多么客觀、多么合理，他們也認(rèn)為“是針對(duì)他們的”，總認(rèn)為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個(gè)員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當(dāng)今我國已進(jìn)入小康社會(huì)，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當(dāng)人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。讓每個(gè)員工懂得這一點(diǎn)非常重要。

2）構(gòu)建現(xiàn)代員工績(jī)效考核體系是基礎(chǔ)構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的員工績(jī)效考核體系是基礎(chǔ)。而構(gòu)建這個(gè)體系應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

--企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持。

--全體員工要積極參與。

--績(jī)效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

--考核標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、清晰，有可衡量性。

引入360度考核方式。（見下圖）

“據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績(jī)效考核過程中，應(yīng)用了360度考核系統(tǒng)。”

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用。

聯(lián)想集團(tuán)的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及自評(píng)、部門互評(píng)等。評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核的參考依據(jù)，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績(jī)效考評(píng)的每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)鍵的問題是你要認(rèn)識(shí)到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點(diǎn)”。所以作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是主管考核的領(lǐng)導(dǎo)一定要了解和掌握所使用的考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性，然后再結(jié)合企業(yè)自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對(duì)于國有企業(yè)，我認(rèn)為目標(biāo)管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據(jù)企業(yè)及部門所設(shè)定的目標(biāo)，來建立其個(gè)人的目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)來制定計(jì)劃，控制工作過程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

在西方，許多大企業(yè)都廣泛應(yīng)用。在我國，也有很多企業(yè)已經(jīng)將目標(biāo)管理與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來進(jìn)行應(yīng)用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標(biāo)管理法的同時(shí)，再結(jié)合評(píng)級(jí)量表法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法等也會(huì)取得好的效果的。

⑺根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置考核周期通常有以下設(shè)置方法：

㈠按照崗位職務(wù)的高低設(shè)置。一般來說，職務(wù)層次越高、勞動(dòng)復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業(yè)績(jī)反映周期的長短設(shè)置。①對(duì)于實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對(duì)于實(shí)行承包制的企業(yè)，可以將整個(gè)承包期作為評(píng)估周期，也可以將承包期劃分為若干個(gè)階段作為考核區(qū)間。③對(duì)于實(shí)行合同制的企業(yè)，可以以整個(gè)合同期作為評(píng)估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區(qū)間。

㈢按照考核的目的設(shè)置。①對(duì)高層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評(píng)，每年進(jìn)行一次。②對(duì)中層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評(píng)，每半年或每季度進(jìn)行一次。③對(duì)一般的員工，可每季度或每月考評(píng)一次。

⑻建立健全日常考核記錄，堅(jiān)持“用事實(shí)說話”注重日常原始記錄的積累，堅(jiān)持用事實(shí)說話，并使之與最終考核結(jié)果相結(jié)合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時(shí)把考核結(jié)果反饋給員工這里可采用兩種方法：

①通知和說服法這種方法最常用。考核人員根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)把員工的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說明考核工作的正確性。同時(shí)還要激勵(lì)和幫助員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足之處，以促使他取得更好的績(jī)效。

②解決問題法員工在上級(jí)的幫助下進(jìn)行自我考評(píng)，把重點(diǎn)放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認(rèn)識(shí)和理解考績(jī)的目的，不在意結(jié)果，主要是提高他們的績(jī)效。

③建立持續(xù)有效地溝通機(jī)制建立有效的溝通機(jī)制，可采取以下方法：首先，考核者應(yīng)采用積極主動(dòng)的方式與員工進(jìn)行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項(xiàng)技巧性很強(qiáng)、又很經(jīng)濟(jì)有效的工作。

3）全員培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證首先，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，主要包括以下內(nèi)容：⑴企業(yè)人事制度的講解。⑵考核基本知識(shí)的掌握。⑶考核誤區(qū)的澄清。考核中經(jīng)常出現(xiàn)的如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢(shì)、從眾心理、相似性錯(cuò)誤等誤區(qū)。在培訓(xùn)中應(yīng)對(duì)考核者進(jìn)行詳細(xì)講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區(qū)，做出正確的評(píng)價(jià)。

其次，對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)是基礎(chǔ)。企業(yè)的員工作為績(jī)效考核的主要對(duì)象，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過培訓(xùn)要使每一個(gè)員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對(duì)考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。

再次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織是保證。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織乃是未來企業(yè)的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業(yè)必將是學(xué)習(xí)型組織”。

而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種共同學(xué)習(xí)，共同提高的良好氛圍，讓每個(gè)員工都體驗(yàn)到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績(jī)效，并為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織和企業(yè)的績(jī)效而努力。

4）提升企業(yè)的整體績(jī)效是根本，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益同步增長是目標(biāo)國有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地，最根本的是提升企業(yè)的整體績(jī)效。而要提升企業(yè)的整體績(jī)效，全面提高每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效是關(guān)鍵。

而國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益同步增長這一終極目標(biāo)，就要通過合法經(jīng)營取得合理的投資回報(bào)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤，同時(shí)還要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、法律責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。

然而，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，起核心作用的是企業(yè)的人力資源。因此，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，不斷提高每個(gè)員工的工作績(jī)效，進(jìn)而全面提升企業(yè)的整體績(jī)效，具有十分重要的意義。

3、由績(jī)效考核走向績(jī)效管理是未來的發(fā)展趨勢(shì)

傳統(tǒng)的績(jī)效考核，只關(guān)注員工的工作結(jié)果，忽視與員工的溝通和對(duì)員工工作過程的跟進(jìn)與指導(dǎo)，這種方法已不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的需要，取而代之的將是“動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通”的管理過程，即績(jī)效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績(jī)效評(píng)估或評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，兩者之間是有所不同的，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一部分。如果你只是做績(jī)效評(píng)估而忽略管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗。”

因此，每個(gè)企業(yè)必須要適應(yīng)這種新的發(fā)展需要，盡快建立績(jī)效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的過渡。只有這樣，才會(huì)在未來的發(fā)展中立于不敗之地，才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得巨大優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

4、結(jié)論

1）解決企業(yè)員工績(jī)效考核中存在的問題，找出有效的方法和對(duì)策，是當(dāng)前國有企業(yè)迫在眉睫的一項(xiàng)重要工作，對(duì)于改變目前企業(yè)人力資源效能不高的現(xiàn)狀，具有很好的指導(dǎo)意義。

2）建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的員工績(jī)效考核機(jī)制是必然趨勢(shì)。

3）由績(jī)效考核走向績(jī)效管理是未來發(fā)展趨勢(shì)。