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摘要：文章對現代企業管理激勵機制存在的問題進行了分析和總結，認為要提高員工的工作效率，防止人才的流失，解決消極怠工等問題，就必須根據員工的差異性本著人性化的激勵管理機制滿足員工的需求，改進現有傳統激勵機制，采用全面綜合的激勵手段和方法，以合理授權來提高員工的責任意識和企業歸屬感，并提高員工的工作積極性，使企業管理達到人性化、員工流失最低化、管理效率最佳化。

關鍵詞：企業管理；目標激勵；授權激勵；發展激勵；績效薪酬制度；企業文化一、激勵機制的含義

激勵是以人本理論為基礎，以人為中心的管理活動，它追求的是管理的人性化。機制則是以對系統內各要素內在關系的認識為基礎，強調人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機結合，即為激勵機制，也稱激勵制度。在組織系統中，激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素。

二、企業管理激勵機制存在的問題

(一)激勵形式過于單一，缺乏針對性

從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業激勵形勢比較單一，或者都過分強調物質激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質生活沒得到保障是物質保障是他們唯一的目標，但當他們的物質水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標逐漸轉向了精神方面的追求。員工都希望得到領導的認可，能夠有鍛煉和發展的機會，都希望自己的人生價值有所體現。不過人的需要時有差異性的，很少有企業會切身實地的對員工的真正需求進行調查，都是根據國外或者其他企業進行參考，沒有以自身企業及員工的實際需要為基礎去有效的實施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業自身情況不符合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。

(二)對人力資本的投入與開發不夠

企業獲得人才一般有三條路徑：培訓、留用、和引進。但是就目前情況看來，很多企業的職工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。部門中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和部門管理人員素質等因素的影響，差別較大。很多企業都認為人才培訓是一種開支和負擔都不愿投入。稍微好點的企業則把人才的培訓定位于員工崗前培訓，對員工以后的繼續教育和職業規劃等能力建設方面投入較少。

(三)績效薪酬制度不健全缺乏系統有效性

在現代企業很多企業都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得一定級別的工資，員工無差異化，對于那些能力強工作表現出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業務水平沒興趣，因而無益于企業發展。還有一種就是在同一企業，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業并沒注意到這點，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導致部門之間矛盾關系發生，員工工作效率低下，企業內部凝聚力渙散。還有些企業只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機制不足。絕大多數企業的報酬形式為“工資獎金補貼福利”，薪酬結構比較單一，激勵缺乏動態化，沒有年薪制激勵和股權型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強度較弱。

(四)缺乏企業文化的支撐

企業文化是具有本企業特色的群體意識、行為規范、環境形象和產品服務等其中蘊含的價值觀和企業精神是其核心內容。但是擁有優秀企業文化的企業并不多，中小企業的管理者對企業文化認識上的偏差，沒有意識到企業文化激勵的重要性。他們往往認為企業文化是大型企業或者歷史悠久的老企業的事情。有的甚至認為企業文化是虛的，看不見摸不著還不如物質激勵來的實在。然而正是企業文化的缺失，使得一些人才產生了需求滿足感，不愿再繼續學習深造，不愿做一些創新性的工作。正因為企業長期忽視組織文化建立，造成組織人心渙散、缺乏組織凝聚力，更不用談企業文化所能帶來的激勵作用。

三、加強企業管理激勵機制的對策

(一)物質激勵與精神激勵綜合運用

在現代企業管理中，隨著生產力水平和人員需求的不斷提高，人員激勵重心逐漸從物質激勵往精神激勵轉移，以物質激勵為基礎，精神激勵為根本，在兩者有機的結合上，相互補充，相輔相成。在西方激勵時間的過程中得出以下對比結果：

由上表可以看出一個有效的激勵機制必須從精神激勵和物質激勵兩方面入手，短期的物質激勵確實可以吸引人才，但想留住人才必須與長期的股權激勵和精神激勵三者相互取長補短，才能吸引人才、留住人才和激勵優秀的人才。馬斯洛的需要層次理論明確指出，物質需求是人的最基本的追求，而精神需要是在物質需要滿足后的升華。物質激勵是通過物質刺激手段鼓勵員工工作。它主要可分為短期激勵和長期激勵兩種。短期激勵表現形式就包括大家常見的如發放工資、獎金、津貼、福利等。短期的物質激勵只是對于個別員工有用，而那些優秀的人才和領導層干部就需要長期的股權激勵來滿足他們的個人價值。精神激勵則是一種內在激勵，是精神上的無形激勵，主要包括對工作的認可，獎勵的公平、晉升的公開，及員工職業生涯發展的規劃等精神激勵。在實踐中，很多企業在使用物質激勵的過程中，耗資不少但也沒能達到預期的目的，而且員工積極性并不高。馬斯洛需求理論正好證明人員不僅僅有物質上的需要，更有精神方面的高層次的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質激勵不一定能起作用，只有將精神激勵手段和物質激勵的手段有機結合起來，才能收到事半功倍之效，才能真正調動廣大人才的積極性。

(二)授權激勵與發展激勵有效結合

對員工工作的認可，授予充分的權利，才能使員工大展拳腳實現自身價值。在配上提升員工自身價值的職業發展激勵才是企業長期和永久激勵人才，提升人才價值的方法。授權激勵一般都會被大家認為是一種精神激勵。但事實上，授權激勵可以看做是包含薪酬激勵和精神激勵的一種符合式激勵。它不是單一的從物質或精神方面來激勵員工，而是通過授予權利在精神上刺激員工和為保證授權效果而相應做出的薪酬激勵雙管齊下來提高員工的工作積極性。適當的授權可以充分激勵員工，

提高員工工作效率，增加對工作的責任感。同時，授權也不單單是給予權力，也是通過授權，上級可以指導、監督、歷練下屬員工，使他們能夠盡快成長為企業有用之才。因此，授權不是授人以魚，而是授人以漁的做法。人總是希望能夠得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，人們就會努力表現自己，而授權就正好是給他們一個可以施展才華的舞臺。另外一種長久激勵提升員工自身價值的方法就是員工的培訓發展激勵，為員工制定有效的職業生涯規劃及培訓計劃。員工的職業生涯設計是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段，也可以避免關鍵崗位人才流失對企業戰略實施的負面影響。員工工作的目的除了物質需求外，還有自身對事業發展的追求，職業發展方向就是其事業發展的定位。給予員工培訓機會，可以提高工作效率，挖掘自身潛力，提高自身素質和能力，從事更具挑戰性的工作來實現自身價值。

(三)績效考核與薪酬設計結合

在我國經濟發展的現階段，由于物質生活水平和社會福利保障還未達到發達國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權力的象征。基于亞當斯的公平理論為保證員工物質與精神需要的公平就必須建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，必須盡快完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核標準需以企業自身的發展目標及員工實際情況為標準根據崗位職責的不同設定。績效考核可分兩步進行：(1)日常業績考核。根據不同崗位及不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務完成度作為相應等級的評定。并對每個員工設立平衡積分卡，作為薪酬、晉升、獎懲的依據。(2)特殊業績考核。在任務實施過程中往往有些問題需要特殊的方法去解決，對于那些有特殊貢獻及創新方法的員工這是很好的能力認可，也是其選拔和晉升的依據。考核制度確定后下一步根據績效考核結果的不同等級制定出相應的薪酬激勵制度。薪酬體系必須根據自身所在行業的水平，以及企業在市場上的戰略定位，確定企業的總體薪酬水平。再根據各個員工的能力和職責確定工作水平，根據工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進行調整，調整的依據應該是職責的變化、能力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身能力，提高員工業績，調動工作的自主性和積極性，保證激勵的公平性。

(四)企業文化激勵與目標激勵結合

企業文化和企業目標都是企業長期發展的內在動力，能使員工的個人目標和組織目標方向保持一致。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，只有當企業文化和每個員工個人的價值觀相互融合時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供持久動力。往往企業文化必須從企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化和企業精神文化四個方面進行激勵員工。企業物質文化屬于表層文化，它是企業生產經營成果和各種物質設施及文化環境的總和。消費者對生產成果的認可和稱贊使企業員工產生了一種驕傲感和自豪感，更加忠實于企業。好的工作環境可以使人們精神愉悅，工作熱情高漲，提高企業生產效率。企業行為文化是次外層文化，企業家行為、企業英雄模范人物行為都會是一個員工行為的標本，在一定程度上員工會產生效模的效果去學習企業家好的行為方式。企業制度文化屬于中介層，是企業在長期生產經營中形成的。企業制度文化可以規范和約束員工的行為、規范和協調企業生產經營秩序、調動員工的生產積極性、促使企業和員工共同愿景的達成和實現在企業文化中占據了重要的位置。企業精神文化屬于核心層，它是受到一定文化背景、意識形態的影響而形成的一種文化成果和文化觀念。企業精神文化主要包括企業經營哲學、企業價值觀、企業精神等內容，是企業意識形態的總和，對于員工具有一定的激勵作用。企業目標激勵是讓員工的個人目標與組織目標的短期目標和長期目標巧妙的結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果。企業文化激勵與員工目標激勵是相互作用的，受到企業文化的熏陶員工的個人目標會像組織目標靠攏。員工目標激勵的體現也是企業文化建成的基礎。使員工全面地理解和把握個人和組織的發展方向，達到激勵效果。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是一門管理人的藝術。員工激勵作為人力資源管理的核心，對一個組織的生存和發展起著重要的作用，而激勵機制的建立對企業發展起著更重要的作用。一個有效可行的激勵機制是企業在激烈競爭中穩定發展、吸引人才、留住人才、激發人才積極性的關鍵。一個健全有效的激勵機制必須建立在以人為本的管理思想上，根據企業自身發展需要及員工個體需求的差異，本著公平公開的原則，對員工進行物質和精神上的有效激勵。管理學大師彼得·德魯克曾說過：“經營者的任務不在于改變人，而在于有效激活個人以增強組織的工作效果。”管理者的任務不是改變員工而是激勵員工，根據實際情況綜合運用各種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，并在實施過程中不斷創新，建立企業特色和員工需要的激勵體系。順應時展的激勵體系，才能激勵不同時期的員工，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。