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論文關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)策略

論文內容摘要：本文在對戰(zhàn)略聯(lián)盟相關理論綜述評析的基礎上，從單個企業(yè)的角度，探討了相應的企業(yè)策略，以及企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或參與聯(lián)盟運作的一般程式。

上世紀中后期以來，西方企業(yè)開始對企業(yè)競爭關系進行戰(zhàn)略性調整，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織創(chuàng)新，已經成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段。

戰(zhàn)略聯(lián)盟理論綜述

（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的界定

關于戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的界定，學術界至今尚無統(tǒng)一的定義。邁克爾•E•波特（1985）認為，聯(lián)盟是和其它企業(yè)長期結盟，但不是完全的合并。聯(lián)盟是指同盟的伙伴一起協(xié)調或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。蒂斯（1992）把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標而進行以承認和信任為特征的合作活動。Stuart、Toby•E(1998)等學者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是參與企業(yè)根據(jù)各自已有資源的異質性，本著互惠互利的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為。

各類定義的共性特征包括：組織的松散性：參與聯(lián)盟的企業(yè)數(shù)量常常在兩個及兩個以上，聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關系，既超越一般的交易關系，又不存在控制與被控制的隸屬關系，在密切合作的同時保持著各自企業(yè)的獨立性與平等性；目標的多樣性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升競爭能力的合作伙伴關系，希望通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行為所獲取的利益；競爭的根本性：“合作”是為了更好地競爭，聯(lián)盟企業(yè)之間的合作不一定是全方位的，合作常常是在一個約定的領域內進行的；戰(zhàn)略的長期性：是一種旨在為企業(yè)創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢，屬于公司層面戰(zhàn)略的長期性安排。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與演化的原因

1.交易費用觀。科斯在《企業(yè)的性質》一文中首先提出了“交易成本”的概念。他認為“市場的運作是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權威(一個企業(yè)家)來支配這些資源，一定的交易成本就可以得到節(jié)省，此外企業(yè)內部還存在組織費用。受其啟發(fā)，持交易費用觀的人認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)重組其邊界范圍的一種形式，從而使其生產成本和交易成本最小化。

2.企業(yè)能力觀。持該類觀點的學者關注的是戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)能力的提升，具體來說包括對價值鏈的重構、企業(yè)資源的優(yōu)化、核心能力的互補等。波特認為，企業(yè)不可能也不需要在所有活動上都擁有核心專長。這里的核心專長是指企業(yè)為獲得核心競爭力，整合自己的有限資源在某一或某幾個方面形成不同并且優(yōu)于其它企業(yè)的活動能力。每個企業(yè)由于資源以及其它自身能力的限制，只能在某一或少數(shù)方面擁有核心專長，而這部分核心專長又往往表現(xiàn)為從研發(fā)到銷售的某一或某些環(huán)節(jié)，但僅僅利用這些環(huán)節(jié)的優(yōu)勢是無法或很難體現(xiàn)出某一商品的競爭優(yōu)勢的，應該整合各個企業(yè)在各自環(huán)節(jié)中所形成的核心專長。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行資源共享，可以填補資源缺口。而公司間共享的資源可分為兩種類型：相互加強型和相互補充型。格蘭持（1991）把資源定義為“生產過程中的投入要素。”根據(jù)他的概念，企業(yè)資源在某種意義上應該稱之為企業(yè)能力，這一能力不是簡單的指企業(yè)資源的集合，更包括人與人之間、人與資源之間相互協(xié)調的復雜模式。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心競爭能力》一文中也提出了“核心競爭能力”的概念：“組織中累積性的學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”企業(yè)核心能力是自身各種技能的復合體，它具有不可流動性和不可替代性，這形成了核心能力互補的基礎。這一核心能力又是強烈遵照特定的“路徑依賴”積累而成，這便形成了不可仿制性，至少是短期不可仿制性。企業(yè)為了能提高自身的競爭能力，往往需要對各種互補能力進行有機整合。但由于核心能力的這三個特性，企業(yè)自身無法做到這一點。這便要求建立一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合彼此互補的核心能力。

3.戰(zhàn)略選擇觀。部分學者認為企業(yè)加入戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于一系列戰(zhàn)略考慮，如風險的選擇性規(guī)避。Das和Teng等人提出了基于風險的理論，當企業(yè)所面對的風險超過本身所能或愿意承受的范圍，企業(yè)會尋求聯(lián)盟方式，以分擔風險。但是，所能分擔的風險只是績效風險，“這種風險來自于合作之外的因素”。隨著聯(lián)盟的建立，另一種風險會逐漸增加，即關系風險，是指“其他合作者的機會主義行為”。這樣又使企業(yè)面對一個兩難的局面，績效風險可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟得以分擔，而關系風險卻只有在聯(lián)盟中才能創(chuàng)造出來。因此，這一基礎上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實際上是一種企業(yè)實現(xiàn)風險轉換的機制，企業(yè)以承擔關系風險為代價分擔績效風險，通過比較兩者之間的關系，以使自身風險減小。此外，部分企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來制定行業(yè)標準，反擊共同對手，提高競爭力和市場話語權，也是戰(zhàn)略選擇觀的表現(xiàn)。

近些年來，隨著對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究進一步深入，還出現(xiàn)了制度環(huán)境觀（強調監(jiān)督和適宜的環(huán)境如知識產權保護，信息技術應用對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的促進作用）和網絡觀（把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是建立在持續(xù)交易資源基礎上的一種正式協(xié)議，認為其表示了一種投資在特定的專業(yè)化相關資產的承諾，關心租金的占有，關注聯(lián)盟的易變性）。

本文強調企業(yè)是整個戰(zhàn)略聯(lián)盟中的主體，資源的轉化和升值只能在企業(yè)中最終實現(xiàn)。而一個組織的發(fā)展，又取決于組織與其它主體構成的網絡以及在網絡中的地位（波特，1992）。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這個系統(tǒng)中，主體的收益（資源的積累和利用率的提高）和系統(tǒng)的演進（聯(lián)盟結構的優(yōu)化和程度的深化）是相互影響的。對企業(yè)組織來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了一個更易獲取資源，并可以學習如何更有效利用資源的外部環(huán)境，企業(yè)組織通過內部變革來適應外部環(huán)境，企業(yè)組織的生存與發(fā)展在于擁有比環(huán)境更高的復雜性（差異的競爭力與更快的學習能力）。

（三）戰(zhàn)略對策制定正確與否的取決因素

對企業(yè)來說，需要考慮的相關問題是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的卷入度以及如何構建聯(lián)盟或參與聯(lián)盟運作。廣義上卷入度不光是企業(yè)在多大程度上參與或依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟，也包括對是否利用戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織形式的考慮。不是所有的企業(yè)都適合戰(zhàn)略聯(lián)盟這種組織創(chuàng)新模式，隨著企業(yè)的發(fā)展以及對外部資源需求的增加，各類企業(yè)應基于自己的資源稟賦，針對不同的戰(zhàn)略目標，制定對策。戰(zhàn)略對策制定的正確與否則取決于對以下幾個要點的把握：

1.企業(yè)與聯(lián)盟的關系。盡管企業(yè)是系統(tǒng)中資源增值的最終實現(xiàn)者和落腳點，但是單個企業(yè)對聯(lián)盟的影響卻并非有決定性。對一個發(fā)展程度較高，組織結構較穩(wěn)定的聯(lián)盟來說，處于各種位置的單個企業(yè)離開后，都會有其他企業(yè)頂替離開企業(yè)的位置與功能，從而繼續(xù)保持穩(wěn)定。當然，當離開的企業(yè)多到一定程度或其本身集中了聯(lián)盟較多的資源和關系，對聯(lián)盟的擾動超出聯(lián)盟自穩(wěn)的極限，整個系統(tǒng)就會崩潰。顯然，擁有眾多企業(yè)主體的聯(lián)盟其穩(wěn)定性會相對較強，而圍繞個別大企業(yè)建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟會對大企業(yè)有很強的依賴性。在不同類型的聯(lián)盟中，企業(yè)起到的作用和應采取的策略自然不同。

2.資源的識別與分類。在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)中，資源的概念被放大了，如何正確的識別各種資源并充分利用是戰(zhàn)略聯(lián)盟演化和發(fā)展的基本要求。這里的資源涵蓋了財務資源和技術資源、人力資源、社會資源、組織資源等。財務資源包括貨幣資產、財務資產、金融資產、資產管理能力、風險控制能力等；技術資源包括專利技術、知識產權、設備生產工藝、研發(fā)能力、技術儲備等；人力資源體現(xiàn)為各種人才的數(shù)量和質量，員工對企業(yè)的忠誠度，人力資本的流通效率等；社會資源表現(xiàn)為企業(yè)主體與外界各主體溝通并獲得外部資源的能力；而組織資源則是企業(yè)利用其它資源的能力。相對來說，組織資源是最容易被忽視，也最難直接獲取的資源，而一定的組織資本（可流動與增值的組織資源）是實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的先決條件，是企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中保持獨立和持續(xù)發(fā)展的基礎。企業(yè)應重視通過在聯(lián)盟中的學習與適應不斷優(yōu)化組織資本的配置。3.聯(lián)盟演化和發(fā)展模式與常見的失敗原因。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式包括許可證經營、供應商關系、合資企業(yè)、研究公會、創(chuàng)新網絡等。在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)或多或少都傾向于加入某種戰(zhàn)略聯(lián)盟以獲取更大的競爭優(yōu)勢，但是戰(zhàn)略聯(lián)盟并非萬能靈藥，如不能正確的規(guī)避風險，很容易導致聯(lián)盟的失敗甚至解散。常見的失敗原因主要有：不能理解和采用聯(lián)盟所需求的新的管理模式，不能掌握和理解組織間的文化差異，不同企業(yè)主體戰(zhàn)略目標的分離、成員間缺乏足夠的信任、運營上的或地域上的重疊以及對戰(zhàn)略聯(lián)盟不現(xiàn)實的期望。

企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略分析

（一）企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇

對大多數(shù)中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟是保障其資源供應以維持生存發(fā)展的重要依托，應積極加入一些有實力、有前景的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在進入聯(lián)盟的準備上，一方面是優(yōu)化重組自身資源稟賦，提高競爭力以獲得更好的系統(tǒng)地位，占據(jù)優(yōu)勢環(huán)節(jié)。另一方面，時機的選擇也很重要，中小企業(yè)最好在戰(zhàn)略聯(lián)盟已發(fā)展到一定程度，成員與關系都有一定數(shù)量的情況下加入，這樣可以規(guī)避風險，也較好的利用系統(tǒng)中大量的外部效用。對有實力的大企業(yè)來說，往往不會過分依賴單一聯(lián)盟，一方面圍繞自身價值鏈可以組織一個穩(wěn)定高效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一方面在不同形勢下，結合自身戰(zhàn)略目標可以加入不同戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)長遠發(fā)展謀利。

（二）企業(yè)構建參與戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的程式

在具體構建戰(zhàn)略聯(lián)盟與參與聯(lián)盟運作的過程中，企業(yè)應有系統(tǒng)的思考。基本流程如圖1所示。

在選擇伙伴的過程中，首先要做好自身條件的改善以獲得更強的談判力。具體有再造業(yè)務流程、重構組織結構，更新經營觀念等。選擇戰(zhàn)略伙伴時要考慮必要性、互惠性、效率性、穩(wěn)定性和合法性。有學者提出聯(lián)盟伙伴選擇的3C原則，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承諾（Commitment）（R.Gulati，1995）。簡單的說，兼容性是合作的前提，能力是合作的意義所在，承諾是合作成功的保證。第二步的工作是相互需求的協(xié)商，即聯(lián)盟協(xié)議的確認，正式建立合作伙伴關系，體現(xiàn)為相互之間信任的建立，包括契約式信任、能力信任、信譽信任的建立。契約式信任是相信對方將遵守諾言，并按照協(xié)議執(zhí)行；能力信任是相信對方所承諾的事情是會兌現(xiàn)的，可減少不必要的中間環(huán)節(jié)，降低浪費；信譽信任是雙方都相信另一方會完全對雙方關系負責，愿意做出超過契約所期望的事，并且不期望因此而得到優(yōu)先或額外回報。當聯(lián)盟建立起來后，企業(yè)要加強面向合作的管理，體現(xiàn)為信任的建立和維護以及沖突的管理（李煥榮，馬存先；2006）。而要使戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一個有機的系統(tǒng)能夠不斷發(fā)展，充分的反饋與確保各方利益的持續(xù)管理是必不可少的。只有聯(lián)盟參與者愿意為聯(lián)盟發(fā)展不斷努力，包括資源的投入，戰(zhàn)略的傾斜；同時戰(zhàn)略聯(lián)盟能給參與的企業(yè)帶來大量外部效應和資源上的收益，才能夠使戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

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