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一、引言

物流企業要想在日趨激烈的競爭中捍衛和提高自己的市場地位,就必須要進行物流服務創新,適應新的市場變化。物流企業有必要把物流業務和金融業務結合起來甚至打包進行物流服務產品的創新,以吸引客戶,同時也能帶動本企業物流運輸、倉儲等業務的發展。既為采購企業節省采購資金和單位采購成本,鼓勵采購企業積極大批量采購,又為物流企業爭取到運輸、倉儲等物流業務的物流企業集合采購業務,能夠很好地適應這種新的市場形勢。

這種業務需要由物流企業來設計和推出,它的原理是運用集合采購為采購企業進行融資。當采購企業需要采購一批原材料或者產品時,同時供應商處在賣方市場中或者供應商有一定的市場勢力實行苛刻的信用政策即不允許賒銷時,某些采購企業不能提供全部的貨款而面臨無法采購的困境;或者采購企業的采購量比較小,以致于不能享受折扣優惠,這時候物流企業就可以充當采購集合者的角色,發揮杠桿作用為采購企業充當融資提供者。

二、集合采購為物流企業和采購企業帶來的優勢

在這個過程當中,物流企業要充當兩個角色,采購集合者和融資提供者。正是這兩個角色決定了這種業務能為物流企業和采購企業帶來的價值。

首先來分析一下這種模式的實施過程。供應商會實行價格折扣,不同的購買數量實行不同的價格,遵循“量大從優”的原則。假如現在供應商規定,只有在Q1的購買數量上,供應商愿意以折扣為w1的價格出售產品或者原材料,原材料或者產品的正常價格為P。比如在購買數量為1000(Q1=1000)單位的水平上,實行8折(w1=8)價格優惠。那么物流企業就可以向采購企業只收取Q1?鄢w1?鄢P的款項向采購企業保證全部貨物的供應。但問題是如果采購企業能夠全部滿足Q1的購買量,他就不會通過物流企業來完成采購任務,而是可以直接去和供應商談判。所以只有在采購企業的需求Qx小于甚至遠遠小于供應商規定的折扣最低購買量時,物流企業的價值才能得到體現。此時物流企業就可以使用上面提到的策略,向采購企業收取折扣后的貨款(Qx?鄢w1?鄢P),并向采購企業保證全部的貨物供應。物流企業如果覺得讓采購企業預先支付w1的比例還不夠很好地吸引采購企業的加盟,那么就可以繼續減少采購的預先貨款支付數額,但是隨著減少的幅度增加,物流企業所面臨的風險也相應的增加。當然還有一種情況就是物流企業在w1的比例基礎上稍稍增加一定幅度依然能夠吸引采購企業,那么物流企業的利潤就要上升,否則就不應該增加。在現實中,有很多企業的采購量達不到供應商的價格折扣數量,物流利用自己的優勢可以集合多個企業的小規模需求以達到供應商的價格折扣數量,發揮小規模購買的規模優勢。在上例中,假如除了有采購企業x,還有采購企業y,z…k,則Qx,y,z,…k=Qx+Qy+Qz+…+Qk,當Qx,y,z,…k處于供應商的哪個價格折扣數量區間時,就可以去找到相應的折扣數(假如是w2),這時只需要向采購企業x,y,z…k分別收取貨款Qx?鄢w2?鄢P,Qy?鄢w2?鄢P,Qz?鄢w2?鄢P,…,Qk?鄢w2?鄢P并向各采購企業保證全部的貨物供應。實施這種模式為物流企業和采購所企業帶來的利益是顯而易見的。

1、實施集合采購為物流企業帶來的優勢。集合采購對物流企業有兩個優勢:第一個是物流企業可以實現無墊資為采購企業采購原材料或者產品,但是最終物流企業卻能從中獲得利潤;第二個優勢是因為第一個優勢而獲得的貨物運輸、倉儲等物流服務提供權,從中收取的物流服務費用又構成了物流企業的另外一個利潤源泉。這樣就形成了兩個利潤源泉,也就奠定了物流企業的贏利模式和利潤結構。物流企業向供應商購買貨品時所需的資金并不包含自有資金,而是采購企業支付的資金,采購企業愿意這樣做是因為采購企業只須支付貨款的部分比例,而剩余的可以在貨品變現之后再行支付給物流企業。整個過程當中,雖然采購企業是物流企業的債務人,但自始至終物流企業不是供應商的債務人。因此,物流企業沒有因為采購企業的債務而承擔風險。

此外,還可以獲得采購貨物的運輸、倉儲等物流服務提供權,以及為物流企業整合運輸資源和倉儲資源以降低物流成本提供良好條件。如果第一個環節的工作是為了吸引客戶,那么第二個環節的工作就是為了留住客戶。由于各個采購企業的集合采購量比較大,物流企業就可以整合運輸和倉儲等物流功能,達到物流企業的規模化經營,降低單位貨物的運輸和倉儲等物流管理成本,提高物流企業利潤。因此,在這種模式下,物流企業獲得的利潤由三個部分構成:因采購融資獲得的利潤、因物流服務提供權而獲得利潤以及實行規模化物流經營所獲得的利潤。

2、參與集合采購為采購企業帶來的優勢。這種模式能為采購企業帶來的利益多寡決定了采購企業參與的積極性。采購企業最直接的收益就是節省采購成本。在采購企業的生產或者銷售旺季,有利于放大采購企業的收益率。另一方面,可以把采購企業的采購職能外包給物流企業,由物流企業作為采購商。相對于采購企業,物流企業對供應市場有較好的了解,便于選擇更好的供應商和產品,而采購企業就可以集中資源進行生產或銷售,提高核心競爭力。如果某個采購企業的采購量比較大,對整個采購規模的貢獻比較大,或者物流企業為了鼓勵更多的采購企業持久地與物流企業合作推動集合采購,采購企業從物流企業處獲得的激勵將更大。

三、物流企業推動集合采購的障礙因素分析

盡管集合采購對物流企業和采購企業有諸多貢獻,但該業務能不能順利開展還取決于很多障礙因素,主要有以下因素。

1、物流企業的采購專業性資質。站在采購企業的立場上,采購企業對供應商以及產品的價格、質量乃至售后服務有所不同,采購企業對物流企業的采購專業性資質的認可程度也有不同,某些采購企業可能會擔心物流企業的采購資質達不到自己的要求而不愿意與物流企業合作。這樣就會造成能夠進行整合的采購企業和采購數量的有限性。現實中很多采購企業是同時采購多種類的產品,即“多品種、少批量、多頻次”,這給集合采購的實施帶來很大的挑戰。

2、在一定時間內能夠集合的采購企業的采購量。關鍵是能不能在同一時間集合到理想的采購總量,即便在某一時間內,集合采購量達到了要求,但因為每個企業的采購提前期不一樣,可能會造成雖然集合到所需采購總量,卻延誤了采購企業的使用日期。集合周期的大小直接決定了該項業務實施的效果和效率。集合周期是指物流企業從開始集合第一個采購企業采購量到最終所需采購總量滿足所跨越的時間。這個問題是可以解決的,就是盡可能增加地理范圍,集合更多企業的采購量,不過這樣又會產生另一個問題,即物流企業配送中心的輻射范圍。

3、物流企業的某個配送中心所輻射的所有企業的采購總量問題。問題不是在允許的時間內能不能集合到所需的采購量,而是集合到的采購企業是不是在物流企業的配送中心的輻射范圍之內。假如集合到的各個采購企業指定的交貨地點不在物流企業配送中心的范圍之內,那么物流企業對在自己配送中心輻射范圍之外的服務水平的保障能力就會降低,而且可能物流成本會比較高,甚至超過為此獲得的收益。問題的解決辦法有兩個,一是把采購和物流服務進行分離,物流企業只對采購環節負責,后續的物流運輸或者倉儲等物流服務不包括在合同中,讓采購企業自己去選擇相應的物流企業。這就引出了第二個解決辦法,就是物流企業尋找與其他物流企業進行合作,當然選擇的標準是雙方的配送中心在輻射范圍上形成互補。

4、采購成本和庫存持有成本的關系。采購成本下降會導致存貨持有成本的上升,采購成本上升會引起存貨持有成本的下降。采購企業的采購量比較大時,固然能夠降低單位產品價格和單位運輸費用,但會增加采購企業的存貨持有成本。如何平衡兩者的關系直接決定著采購企業的采購量,如果采購企業的批量采購所節約的成本不足以沖抵因為存貨量的增加而增加的存貨持有成本,采購企業就不愿意增加自己的采購量,這將給物流企業整合采購企業的采購量帶來困難。

四、實施過程中的風險防范

1、物流企業面臨的風險。一般來講,物流企業在第一個環節上不用承擔分險,因為本質上,物流企業在采購過程中沒有投入自有資金,所以就沒有承擔金融風險,這一部分的風險主要由采購企業來承擔。但是物流企業主要要承擔第二環節的風險,主要屬于運營風險,這部分風險包括運輸、倉儲等物流功能環節常見的各種風險,例如自然災害、交通事故、火災、盜竊等常規風險,而這部分的風險可以通過購買保險的方式加以分散和規避。實際上,第二個環節的風險即便物流企業有無實施此種業務都是要面對的。新晨

2、采購企業面臨的風險。當采購企業利用物流企業進行集合采購時,因為采購企業利用了杠桿作用,要承當杠桿作用產生的風險,采購企業是冒著原材料或者產成品不能很快實現價值或者價值損失的風險來追求高收益。例如對于銷售產品來說,如果產品的銷售行情很好,在銷售旺季(這也正是供應商不愿實行信用政策的原因之一),由于杠桿效應采購企業不但會獲利而且還會提高收益率。但是如果受到市場不穩定因素的影響,尤其是在食品衛生領域內的產品,市場突然下滑,采購企業就要蒙受損失,這種損失由于杠桿效應勢必也會被放大。在第二個環節采購企業面對的風險較小,所面對的風險主要是由物流企業不能準時交貨或者貨物數量減少而導致生產或者銷售延誤。這種風險可以加以控制和規避,主要是因為采購有安全庫存,不會對采購企業造成巨大的損失。

3、加強合作,共同應對,控制風險。通過以上分析可以發現,在運用杠桿時物流企業和采購企業同樣都要面對一定的風險,物流企業和采購企業的風險結構存在“此消彼長”的關系,所以說兩者所承擔的風險是一個整體,應該從整體上面去分析和處理。因為利益的關聯性決定了風險的關聯性,所以本文認為,在規避和防范風險時需要物流企業和采購企業進行合作,共同應對和管理風險,才能有效的消除或者降低在實施該項業務模式過程中存在的風險。比如可以加強企業之間的信息共享,協同采取風險管理措施,而不是相互轉嫁風險。

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