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［摘要］崗位價值評估是企業(yè)薪酬設(shè)計的重要依據(jù)，特別是現(xiàn)代企業(yè)的崗位設(shè)置繁多，且不同崗位的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)各不相同，如何基于崗位價值設(shè)計出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業(yè)頗為棘手的一個問題。基于此，本文分析了崗位價值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化策略，希望為一線工作提供理論指導(dǎo)。

［關(guān)鍵詞］崗位價值；評估；薪酬管理；薪酬體系

人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關(guān)鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、崗位分級日益復(fù)雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設(shè)計方法已經(jīng)行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現(xiàn)薪酬設(shè)計的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。

1崗位價值評估對薪酬管理的作用

一套科學(xué)合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如果員工認為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至?xí)x擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價值評估能夠?qū)Σ煌瑣徫坏南鄬r值得出較為客觀、準確的評估結(jié)果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據(jù)，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。

2A公司薪酬管理現(xiàn)狀

2.1A公司簡介

A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產(chǎn)、銷售活動，企業(yè)內(nèi)部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，部門設(shè)置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責(zé)公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產(chǎn)相關(guān)活動；辦公室由設(shè)計部、銷售部、財務(wù)部等組成，主要負責(zé)銷售相關(guān)活動。

2.2A公司薪酬體系現(xiàn)狀

A公司薪酬體系設(shè)定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內(nèi)同行的設(shè)定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設(shè)定參照了當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調(diào)為1050元/月，此后一直未作調(diào)整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）×20％×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0~100％之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工表現(xiàn)進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。

2.3A公司薪酬體系存在的問題

2.3.1員工薪酬滿意度低

薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調(diào)查。根據(jù)員工收入滿意度調(diào)查結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風(fēng)險，而且在崗員工也可能出現(xiàn)消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占4％，比較滿意的占26％，而不滿意人數(shù)達到了29％，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設(shè)計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設(shè)定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設(shè)計過于看重員工資歷，給員工預(yù)留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2％，比較滿意的占15％，而不滿意人數(shù)達到了39％。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設(shè)計時，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、經(jīng)濟實力等情況的考慮不足，導(dǎo)致薪酬設(shè)計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現(xiàn)其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占1％，比較滿意的占21％，而不滿意人數(shù)達33％，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態(tài)調(diào)整。從2001年公司成立并確立薪酬設(shè)計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調(diào)，總體薪酬要素構(gòu)成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會經(jīng)濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經(jīng)營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設(shè)計顯然無法令人滿意。

2.3.2薪酬激勵手段單一

A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設(shè)置也存在很大問題。根據(jù)目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20％，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數(shù)浮動在實績考評中一般不會低于75％，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統(tǒng)一設(shè)定為基本工資與崗位工資之和的20％也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。

3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化

3.1根據(jù)崗位價值確定薪酬等級

目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術(shù)總監(jiān)、車間主任、會計、跟單員、質(zhì)量管理員、設(shè)計員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設(shè)備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內(nèi)容進行比較，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內(nèi)容不符，這會對薪酬設(shè)計造成一定誤導(dǎo)；二是崗位分類比較籠統(tǒng)，未結(jié)合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應(yīng)通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經(jīng)理納入登記崗位列表之中，改變經(jīng)理特權(quán)化現(xiàn)狀，同時增加銷售經(jīng)理一職，將目前由總經(jīng)理負責(zé)的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給銷售經(jīng)理專職負責(zé)。二是修改職位名稱。如A公司設(shè)計員主要負責(zé)CAD制圖，實際上并不屬于設(shè)計范疇，因其工作性質(zhì)較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設(shè)計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責(zé)考勤、考核數(shù)據(jù)采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據(jù)有無特別技術(shù)要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗員等）兩種。在此基礎(chǔ)上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經(jīng)理設(shè)為一級崗位；廠長和技術(shù)主管設(shè)為二級崗位；車間主任和銷售經(jīng)理設(shè)為三級崗位；會計、跟單員、質(zhì)量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設(shè)備維修員設(shè)為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設(shè)為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計的公平性。

3.2根據(jù)崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例

A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據(jù)絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據(jù)A公司往年薪酬數(shù)據(jù)及目前經(jīng)營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設(shè)置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據(jù)A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。

3.3根據(jù)崗位價值確定崗位績效工資

A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平進行動態(tài)調(diào)整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設(shè)定比較隨意，不能體現(xiàn)崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設(shè)定績效工資標準值，同時根據(jù)崗位內(nèi)容來設(shè)定績效指標。以車間主任一職為例，根據(jù)其工作內(nèi)容與性質(zhì)，可設(shè)置以下10項KPI指標：生產(chǎn)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)安全性、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設(shè)備完好率和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并對各指標的考核依據(jù)、權(quán)重等進行細化規(guī)定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數(shù)，績效系數(shù)取各項KPI得分的加權(quán)總值/100。在年功工資設(shè)定上，公司可根據(jù)工齡不同設(shè)計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。

3.4根據(jù)崗位價值制定晉升方案

根據(jù)崗位價值，A公司可設(shè)計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當(dāng)提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責(zé)基層生產(chǎn)中的少量管理工作，但不專門增設(shè)職位，只需適當(dāng)增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內(nèi)容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。

4A公司薪酬體系實施效果反饋

新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調(diào)查訪談，多數(shù)員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應(yīng)當(dāng)通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現(xiàn)了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵效果。

5結(jié)語

科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計對企業(yè)吸引、保留人才具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程進行崗位價值分析，根據(jù)崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設(shè)計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設(shè)計的內(nèi)外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。

主要參考文獻

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作者：郭萍1；潘黎峰2 單位：1.青島濱海學(xué)院，2.青島西海岸交通投資建設(shè)有限公司