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近年來，盡管沙特存在巨大的建筑承包市場空間，但能在勞動密集型、技術含量不高的大型工程項目中盈利的外國公司寥寥無幾，除了合同條款苛刻、最低價中標和沙特特殊的環境影響外，承包商自身的履約管理是否能適應沙特的特點，也決定了項目最終的成敗。本文對沙特建筑市場項目履約管理進行了總結，希望能對中國企業提供借鑒。

市場現狀

自2016年下半年起，國際油價開始回升企穩，沙特財政壓力有所緩解，先前大批規劃和停工項目得以重新啟動。同時隨著沙特“2030愿景”和“2020國家轉型計劃”的提出，沙特正大力推動以下項目發展非石油經濟，實現沙特經濟多元化和可持續發展。

一、發展天然氣和包括太陽能、核能等在內的新能源

在天然氣領域，沙特“2030愿景”提出要實現天然氣產量翻番，建設覆蓋全國的天然氣輸送網；在新能源領域，按照“2030愿景”將可再生能源發電增加到9.5吉瓦，沙特將在2032年前在新能源領域投資300億-500億美元，計劃推出30個太陽能和風力發電項目。

二、投資基礎設施和建設新城

由沙特政府、沙特公共投資基金（PIF）和地方以及國際投資者投資的一批基礎設施和新城陸續開工：AL-Qadim文化娛樂城項目；涵蓋50多個島嶼的龐大旅游項目——“紅海項目”；占地2.6萬平方公里的“NEOM”未來城項目，新城將全部采用風能和太陽能等清潔能源；另外沙特公共投資基金宣布推出Amaala計劃，作為沙特阿拉伯西北海岸的一個超豪華旅游目的地，它將與NEOM新城和紅海項目一起，成為千兆級項目投資組合的一部分。

市場特點

一、市場容量大

沙特政府在石油經濟支撐下，資金充足，基礎設施建設投資多、規模大，整個沙特市場空間大、潛力大。根據中國商務部資料，沙特工程承包占海灣地區四成，每年約1000億美元左右，其中能源項目占33%，建筑行業和交通運輸業項目分別占29%和27%。

二、大業主多

長期性和戰略性的業主較多，政府方面業主有內政部、國防部、城鄉建設部、交通運輸部、衛生部等，項目動輒幾億甚至幾十億美元。國有大型企業投資公司有沙特公共投資基金（國家主權基金）、阿美石油公司、沙特電力公司、沙特海水淡化公司、沙特鐵路公司、沙特養老金投資公司、新能源公司等，每家公司每年的投資都達上百億美元。

三、市場規則復雜

沙特市場盡管采取公開招投標，但潛規則多，大型的項目都被有皇室背景或公司壟斷，很多大型項目的投標都是象征性的，投資公司雖然公開招標，但是不公開開標，這也增加了投標的不確定性。另外沙特大多項目都由業主自己管理，大多缺乏公正性，市場履約也就因業主不同而千差萬別。

四、合同條件苛刻、索賠難

中東區域合同條款95%都是由業主自己制定，偏向性大、霸王條款多，幾乎將合同責任全部轉嫁給承包商。總結沙特執行項目的情況，政府性投資的項目工期索賠可能性大，費用索賠的可能性小；國有大型或私營投資公司的項目工期索賠概率小。根據沙特法律規定，所有政府合同變更額不得超過合同額的10%，這更增加履約過程中變更審批難度和由此引起的變更索賠難度。

五、長官意識強、辦事效率低

沙特人普遍懶散、工作效率不高、審批流程繁瑣、遇事不決斷導致項目拖期普遍，政府部門更是如此，特別是長官意識強導致決策隨意性大、變更多，幾乎所有項目都面臨延誤，由于合同條款苛刻，往往索賠無望，造成承包商虧損。

六、人力資源供給困難

沙特籍雇員不愿意做建筑工人，除管理崗位外，只能做保安之類的工作，而且工資及福利高。非沙特籍雇員實行勞務配額制，人頭費、簽證費連年大幅度上漲，受沙化比例的影響，從簽訂工程合同到獲批勞工配額、辦理工作簽手續繁瑣，短則半年，最長達一年半時間，嚴重影響工程履約。

七、專業分包商履約意識差

具備資格進入業主短名單中的強弱電、機電、消防、空調、交通控制系統等專業分包商數量少，合同意識差，在履約過程中，專業分包商往往不能按照總承包商的計劃配置資源施工，游離于總承包商的控制之外，這也是影響工程履約的重要因素之一。

八、設備材料標準高、審批難

在工程設備材料審批中，業主依據的不是滿足規范要求，而是在此基礎上選用質量最好、檔次最高的歐美產品或者業主中意產品，否則業主拖延不批，最終結果不但拖延了工期，而且使設備材料采購成本大幅攀升。

項目履約管理

合同簽約后項目管理團隊成為合同履約的主體，項目執行期間的施工條件、施工隊伍執行力、各種資源配置、材料及勞務價格等因素的變化及波動都將影響項目的履約，作為項目管理者要充分認識沙特市場履約環境和特點，制定好組織管理模式，策劃、組織、協調好各種資源，做好成本、進度、質量、安全控制，實現項目效益最大化和履約目標。

一、組織管理

在選擇項目經理時優先選擇英語（或阿語）溝通能力好、項目管理全面、合同意識高、執行力和協調能力強的人員，其他班子成員（總工、商務、施工、行政）則要求英語好、專業素質高、配合能力強的中方或外籍人員，項目管理人員根據項目類型或大小在確保專業配置的基礎上保證一定比例的外籍員工，加強同業主或工程師的面對面溝通交流。在完善組織架構基礎上，制定詳細的項目現場管理制度，明確崗位職責和管理流程，確保所有經理級人員從項目高度組織資源、協調資源、高效使用資源來控制整個項目的進度和成本。

二、設計管理

沙特市場的做大做強離不開大型的投融資和EPC項目，設計作為龍頭將影響整個項目的施工方案、施工進度和工程成本，甚至對項目的成功與否起到決定性作用。根據沙特執行經驗總結，從以下幾個方面進行項目設計管理。1.選擇對項目設計規范、建筑風格、市場規則熟悉的當地著名公司或國際知名公司作為設計分包商，負責平面規劃圖、施工圖、各種計算以及建筑許可的準備和批復，控制設計質量和進度。2.組建自己的專家技術團隊負責對設計產品的審核，專家團隊應包括現場施工專家和設計名人（當地的專家、學者），審核的目的不但要設計優化節約成本，更要便于現場的施工，并利用當地專家阿語語言優勢和溝通協調能力解決施工期間對設計詳圖或車間圖的批復和修改。3.聘請繪圖專業人士或中國設計分包商在已批復施工圖的基礎上完成BIM模型建立、施工圖細化和車間圖的繪制，確保不因施工圖之間的沖突和錯誤影響施工。除非業主要求，圖紙細化和繪制車間圖盡量不報批或采用紅線圖現場簽批，減少審批流程，保證現場施工順利進行。

三、施工隊伍管理

根據以往項目經驗和沙特市場的調研，為控制施工進度和質量，對關鍵線路作業或專業分包項，項目要保留一定比例的自有施工隊伍，項目自有隊伍要控制40%-70%的土建施工，至少30%的機電施工，組建和選擇施工隊伍的原則是項目能夠控制整個項目的施工節奏，每個項目可根據自身特點、管理水平、勞工配額審批情況，選擇以下適合自己的施工隊伍或幾種隊伍組合。1.當地專業分包商在首次使用專業分包時，每項專業分包至少選擇兩家形成分塊、分區競爭態勢，避免“一家獨大”造成整個項目受到專業分包商牽制。通過1－2個項目的實施，篩選出履約力強的專業分包商。分包合同條款要嚴謹、公平，在互惠的基礎上雙方建立起互信，達成長期合作的共識，形成固定的合作伙伴，最終達到用外部資源保證項目良好履約的目標。2.外籍現場施工隊伍（自有）按照勞務配額自己招聘施工隊伍人員，將從第三國招聘的外籍人員進行考評、建檔，根據責任心和能力按照專業篩選出管理層的經理、專業工程師和作業層的工頭、班子、組長、熟練工等，依照層級配置并管理一定數量的外籍人員從事現場工作。積極推廣外籍施工隊伍的各層級承包責任制，提高施工效率。對外籍現場施工隊伍做好人文關懷，培養歸屬感的同時，也要完善監督、考核、獎懲激勵機制，最終為公司培養出能打硬仗的外籍隊伍。3.中外混合施工隊伍（自有）中外混合隊伍是既需要中國技術工人的聰明才智，又借助外籍人員的勞務能力，所從事的工作（如鋼筋綁扎、砼澆筑、砌筑等土建作業或大量的鋼結構安裝）需在中方技術工人的指導下使外籍勞務人員容易上手，組建此施工隊伍的條件是需要中方帶班人員能克服語言障礙，有一定的海外施工經驗，技術過硬，責任心強。4.中方現場施工隊伍（自有）成建制的中方勞務分包隊伍，適合精細化的土建施工如裝修或其他專業技術要求高、操作能力強的作業等，中方現場施工隊伍的優點是同中方現場管理人員容易溝通，短時間趕工效率高；缺點是成本高，中方勞務近幾年管理難度逐年增大。5.第三方勞務供應商隊伍第三方勞務供應商隊伍人員混雜、成員不穩定、施工效率低，難以管理，使用成本高，此隊伍僅限于短缺趕工或計劃外的臨時用工。

四、設備物資管理

在項目策劃階段要充分考慮延誤因素配置設備，工期緊的項目要保證關鍵設備自備。設備物資管理人員要在技術和施工人員核算圖紙工程量的基礎上，充分考慮審批時間長的特點，按照總進度計劃編制設備物資報批、招標、評審、采購、生產、運輸、儲存計劃，并根據現場施工部門三個月物資需求滾動計劃更新設備物資采購計劃，每種規格材料報批采購不少于兩家供貨商，確保現場施工不因材料短缺而誤工、停工，不因過度超前采購而占用流動資金增加成本。在物資采購中還應從以下幾個方面加強管理，降低成本。1.建立自己公司的集采平臺和設備物資大數據共享平臺，如果在建項目多要對大宗材料進行集中采購，統一配送，增加議價權，提高采購效率和設備物資的利用率。2.利用當地分包商或公司已有的采購網絡或平臺，通過利益共享進行采購，降低外國公司在當地市場的采購成本。3.在加強監管的情況下，以投標詢價為基礎，聘請熟悉當地材料市場的外籍物資采購人員，利用他們的語言溝通能力，采用激勵機制進行物資采購管理，降低采購成本。4.積極培育已有的材料供貨商，增加互信和建立長期供貨關系，在保證質量情況下確保價格最合理。5.以當地經銷商為依托，積極推動中國材料在沙特市場的應用。

五、合同管理

沙特的市場特點決定了國際通用合同條款使用的局限性，合同條件普遍有利于業主方，這就需要項目管理者熟讀合同條款、規范以及相關附件和澄清或答疑文件等，樹立強烈合同意識和全員參與合同管理的概念，摒棄中國施工企業干活優先的傳統觀念，以合同條款和規范為依據，將合同雙方履約管理貫穿到項目全過程，不但要開展項目前期合同策劃和條款風險分析，而且要以合同條款的規定為依據，做好風險的識別、評估、記錄、應對和防范措施；不但關注條款細節的描述，更要從整體上關注合同接口和邊界的隱含責任以及系統性風險的應對措施；不但要同業主或工程師搞好溝通、協調關系，更要敢于直面業主或工程師的違約，從履約責任上保護承包商的利益。

六、成本管理

依據批準的施工組織設計、策劃方案中的人力資源、設備、資金投入情況編制項目成本預算，以成本預算為基礎，按照BOQ（價格清單）表價格項分解成本目標值到有關部門（設備物資、合同管理、施工、安全環保、后勤保障等），明確目標責任人，通過每月對配置人員、設備、材料和現場進度實時數據統計與目標值對比監控整個項目的執行，對于超預算的作業要及時提醒施工單位和部門制定補救辦法，采取補救措施，利用項目月成本分析會以項目文件形式督促執行，形成履約全過程、全員成本控制機制。在上述現場施工基礎數據記錄的基礎上，通過整理、匯總、統計和總結，編制沙特市場施工定額或施工經驗數據，為后續項目投標、成本核算和項目履約提供依據。

七、質量、安全和技術管理

質量、安全一向是業主方的重點關注項，作為承包商，在被動執行業主各項要求的同時，應主動組建專業的管理團隊，積極協調與現場施工的關系，達到質量、安全管理的目標。在遵守合同規范和保證質量的前提下，技術管理工作要做到現場關注技術細節，整體要積極推廣和使用新技術、新產品，鼓勵職工積極參加技術攻關、技術革新和小發明、小創新活動，提高現場施工效率，降低施工成本。

八、工程樣板施工管理

在沙特建筑承包工作中要積極推動工程樣板施工管理，工程樣板的施工是在每道工序大面積施工前，按照施工圖紙、施工規范及相關施工工藝標準的要求，進行小范圍施工，經業主或工程師驗收合格后，作為后續大面積施工的范本。其目的在于通過工程樣板的施工，規范不同施工隊伍的技術要求和控制標準，提高施工隊伍技術和技能，避免施工質量通病，提高整體施工質量；同時也通過工程樣板的施工，增加業主或工程師與施工隊伍之間的互信，理順現場驗收和質量檢查流程，提早發現設計方案在總體布置、所選材料等方面的不足之處，避免返工提高工程施工效率。工程樣板的施工一定要做好樣板方案策劃和制定完善的制度。1.工程樣板方案根據工程實際情況，項目會同業主或工程師、施工隊伍探討制定工程樣板的清單和實施內容、操作規程以及驗收標準等，工程樣板的施工盡量與永久工程結合，避免不必要的浪費。2.工程樣板計劃根據施工進度計劃，編制詳細的工程樣板制作計劃，提前考慮每一道工序中需要做的樣板，該如何做，層層落實，責任到人。3.技術交底與實施根據計劃在樣板方案確定后，項目部要對施工操作人員及管理人員進行技術交底，召開技術交底專項會，保證樣板按照規范及方案實施制作，樣板盡量采取特殊部位、施工難度大有代表性的部位制作樣板，提高其樣板效能。

九、強化監督考核管理

完善項目各種管理制度，以成本為目標，以制度為準繩，建全項目監督考核和獎懲激勵機制，做到日日有記錄、周周有總結、月月有考核，人人有壓力、做事有動力，調動項目全體員工的積極性和創造力，實現項目制定的成本、進度、質量、安全目標。隨著沙特“2030愿景”的推動，展望未來一段時期，沙特建筑承包工程市場將呈現出溫和復蘇和穩定發展的態勢，盡管機遇與挑戰并存，但從長期和整體看，沙特建筑承包市場機遇大于挑戰。面對諸多不利履約因素的挑戰，中國企業進入沙特建筑市場之前應該全面考察，審慎決策，只要充分認識沙特市場的特點，掌握適應沙特特點的履約管理模式，完善風險管控措施，提高項目履約能力，提升項目盈利水平，中國企業一定能在機遇中楊帆遠航，做大做強。

作者：王寧坤 王金剛 單位：中國電建市政建設集團有限公司