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一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

(一)定義平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理工具體系，它將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)管理和測(cè)評(píng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)四個(gè)方面的未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)四個(gè)方面驅(qū)動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)目標(biāo)是制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)，而客戶(hù)滿(mǎn)意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部流程主要衡量為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面和客戶(hù)方面指標(biāo)的所有關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程。通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶(hù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)揭示了人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有執(zhí)行力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所需要執(zhí)行力之間的差距。為了彌補(bǔ)上述差距，企業(yè)必須進(jìn)行人力資源投資，加強(qiáng)員工新技能培訓(xùn)，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的日常工作程序。企業(yè)有了進(jìn)一步的發(fā)展，產(chǎn)生新的戰(zhàn)略，又需要員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而開(kāi)始下一個(gè)循環(huán)。

二、企業(yè)BSC戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)

我國(guó)航空企業(yè)目前已形成規(guī)模效益，三大航飛機(jī)數(shù)量和企業(yè)規(guī)模已達(dá)到世界先進(jìn)航空公司水平。但國(guó)內(nèi)航空公司的盈利水平相較國(guó)外同等規(guī)模的航空公司仍有一定差距。特別是隨著規(guī)模擴(kuò)張的受限，各公司更應(yīng)著力于自身潛力的挖掘。本文結(jié)合三大航的現(xiàn)狀及特點(diǎn)，借助平衡計(jì)分卡管理工具，對(duì)企業(yè)如何更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行淺析。

(一)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)目標(biāo)建立基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，但它是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)明確，并能滿(mǎn)足戰(zhàn)略的要求，從而達(dá)到股東目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)層面指標(biāo)可基于傳統(tǒng)的杜邦分析體系進(jìn)行提煉。如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、常旅客銷(xiāo)售額、可控成本費(fèi)用、航線邊際貢獻(xiàn)等均為企業(yè)重視的財(cái)務(wù)指標(biāo)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。常旅客是航空公司長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的保證，是企業(yè)的長(zhǎng)期資源，關(guān)注該指標(biāo)的增長(zhǎng)可以反映企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，同時(shí)反映公司提高銷(xiāo)售的力度。將航線邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)納入財(cái)務(wù)方面考核范疇，可以平衡客座率與票價(jià)的關(guān)系，可以遏制盲目的以降低票價(jià)來(lái)提升銷(xiāo)售收入的方式。重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)邊際貢獻(xiàn)高的航線，取消或減少邊際貢獻(xiàn)低航線的班次，特別是對(duì)國(guó)際航線盈利能力有明顯的分析作用。

(二)客戶(hù)層面為了取得更大的管理效益，有必要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)客戶(hù)群進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)需求對(duì)客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行細(xì)分，對(duì)特定類(lèi)型旅客提供對(duì)應(yīng)服務(wù)。例如：商務(wù)旅客并不在乎機(jī)票價(jià)格的高低，他們所關(guān)心的只是座椅是否舒適、餐食是否可口、客艙服務(wù)是否滿(mǎn)意。基于此，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)城市應(yīng)該推出符合該類(lèi)型旅客的高端航空運(yùn)輸產(chǎn)品；在一些經(jīng)濟(jì)水平稍落后的城市及旅游線路，機(jī)票的價(jià)格成為旅客選擇出行工具的首要問(wèn)題，針對(duì)在此類(lèi)航線推出有競(jìng)爭(zhēng)力的促銷(xiāo)會(huì)收到很好的效果，航空公司甚至可以與旅游城市相關(guān)部門(mén)攜手，乘坐本公司航班，可以享受當(dāng)?shù)芈糜尉包c(diǎn)酒店、門(mén)票等優(yōu)惠，極大地滿(mǎn)足該類(lèi)旅客的需求，既增加了客源，又可以擴(kuò)大公司宣傳。類(lèi)似這種根據(jù)客戶(hù)的價(jià)值主張來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)的特征、企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系及企業(yè)的市場(chǎng)形象，這樣才能為客戶(hù)提供更滿(mǎn)意的服務(wù)，從而獲取出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

(三)內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程是提高企業(yè)業(yè)績(jī)最有效的驅(qū)動(dòng)因素，內(nèi)部流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率和成本。在業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈中，首先應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行層層分解，最終形成分層級(jí)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其次，還應(yīng)重視工作標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要公司內(nèi)部多個(gè)部門(mén)、子部門(mén)相互協(xié)作才能完成，所以必須形成一套科學(xué)、規(guī)范的專(zhuān)業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。各部門(mén)的分工責(zé)任必須明確落實(shí)，不能留有責(zé)任死角。最后，內(nèi)部流程層面應(yīng)重視內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理能力的建設(shè)。風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量控制是企業(yè)發(fā)展的兩條生命線，是公司穩(wěn)健發(fā)展實(shí)現(xiàn)做好做強(qiáng)的核心。

(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面開(kāi)發(fā)人力資源，尤其是專(zhuān)業(yè)飛行、維修、航空保障人員和高級(jí)管理人員的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，是航空公司正常營(yíng)運(yùn)的保證。如何充分調(diào)動(dòng)一線員工工作積極性，特別是飛行、機(jī)務(wù)、服務(wù)人員的歸屬感，已成為各公司需要迫切解決的問(wèn)題之一。建立以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡目己藱C(jī)制，改善公司薪酬制度，完善以貢獻(xiàn)為核心的員工激勵(lì)機(jī)制，密切干群關(guān)系，凝聚員工心智，是當(dāng)前問(wèn)題的重中之重。從上述戰(zhàn)略規(guī)劃圖可以看出，公司戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)增加利潤(rùn)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求、提高服務(wù)質(zhì)量及人才創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。要增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，獲得財(cái)務(wù)收益，必須通過(guò)兩個(gè)途徑：提升單位成本盈利能力和控制成本費(fèi)用支出。提升盈利能力，增加航線邊際貢獻(xiàn)是企業(yè)增加利潤(rùn)的必然途徑，控制成本費(fèi)用支出是企業(yè)快速扭轉(zhuǎn)虧損、增強(qiáng)股東信心的有效方法。控制成本費(fèi)用需要通過(guò)科學(xué)的薪酬制度和良好的工作氛圍調(diào)動(dòng)員工工作積極性，合理利用公司資源來(lái)實(shí)現(xiàn)（比如提高飛行人員工作積極性可以大大降低空中油耗、維修人員合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，獲得飛機(jī)C檢資格，可以節(jié)約飛機(jī)架次外送C檢費(fèi)用、地服人員運(yùn)力配載合理，可以增加航班收入和降低油耗、銷(xiāo)售人員科學(xué)安排航線規(guī)劃，可形成科學(xué)的航線樞紐網(wǎng)絡(luò)等）。而公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)再次推動(dòng)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的提高形成新一輪的記分卡循環(huán)。

三、BSC戰(zhàn)略管理體系的實(shí)施要點(diǎn)

(一)決策者的支持要實(shí)施平衡記分卡，公司的高層管理者必須首先接受并為平衡記分卡的實(shí)施提供必要的支持。

(二)公司戰(zhàn)略的確定要確定公司總體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，首先必須分析公司內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境，公司以前年度經(jīng)營(yíng)狀況，明確詮釋、表述公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略并傳達(dá)公司戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略應(yīng)簡(jiǎn)單明了，可以采用一定的方式、方法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)值，最終匯總實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。在總公司戰(zhàn)略達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，各分、子公司及直屬部門(mén)依據(jù)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，細(xì)分至其內(nèi)部各部門(mén)及二級(jí)單位，并與員工達(dá)成共識(shí)。

(三)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的選擇平衡記分卡四個(gè)方面可以考核的指標(biāo)很多，指標(biāo)的選擇要結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，考慮到企業(yè)衡量的側(cè)重面，指標(biāo)反映的全面性等。在完成總戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳和分解之后，各二級(jí)、三級(jí)等單位應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇和編制相應(yīng)于本等級(jí)單位戰(zhàn)略子目標(biāo)的考核指標(biāo)。各二級(jí)、三級(jí)單位考核指標(biāo)在與總部考核指標(biāo)基本保持一致的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況，將考核細(xì)化，適當(dāng)增加考核指標(biāo)。指標(biāo)的選擇遵循SMART原則，即所選擇的指標(biāo)要明確(Specific),讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)。

(四)指標(biāo)權(quán)重的確定合理確定平衡記分卡四個(gè)方面之間權(quán)重，能使企業(yè)管理人員和員工更加明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，并促使各項(xiàng)考核指標(biāo)和評(píng)估數(shù)據(jù)更為合理、準(zhǔn)確，更具導(dǎo)向性。

(五)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估達(dá)成戰(zhàn)略后要能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境要求進(jìn)行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，對(duì)公司的長(zhǎng)期定位及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，找到推動(dòng)公司成功的關(guān)鍵因素。

(六)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差的更正如果戰(zhàn)略方向有偏差或不足，或者公司宏觀環(huán)境發(fā)生變化，則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的有效循環(huán)。BSP戰(zhàn)略管理體系的建立對(duì)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理具有舉足輕重的作用。一套完整的BSP管理體系及相應(yīng)系統(tǒng)，將公司的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，緊緊圍繞企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)而開(kāi)展，對(duì)完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將起到一加一大于三的效果。

作者：曹燕蘋(píng) 單位：中國(guó)東方航空股份有限公司西北分公司