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摘要:企業(yè)全面預(yù)算管理兼顧計劃、協(xié)調(diào)、控制、評價等功能，是貫穿于企業(yè)各環(huán)節(jié)的管理工具。全面預(yù)算管理作為被國內(nèi)外眾多企業(yè)所驗(yàn)證有效的管理方法，被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。近年來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須要提高自身的預(yù)算管理水平，越來越多的企業(yè)通過優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，對預(yù)算管理進(jìn)行探索與創(chuàng)新。隨著企業(yè)管理模式的升級，全面預(yù)算管理執(zhí)行中的各類問題也逐漸凸顯。例如，預(yù)算的目標(biāo)以短期目標(biāo)為主，沒有實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，甚至違背了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對資源的整合，也不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對此，文章針對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行探討，認(rèn)為全面預(yù)算管理體系需要站在戰(zhàn)略的角度，才能促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);分析了目前企業(yè)在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理體系下所存在的問題，并針對所存在的問題提出了優(yōu)化的對策;最后針對全面預(yù)算管理提出了保障措施，以希改善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，促使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略;企業(yè);全面預(yù)算管理

隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到改善企業(yè)管理模式的重要性。近年來經(jīng)濟(jì)新常態(tài)到來，我國企業(yè)也從高速增長走向高質(zhì)量增長的階段，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，就需要優(yōu)化自身的管理體系，制定合理的管理措施，并借助各類管理工具促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為科學(xué)的管理工具，在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。我國長久以來采用以年度財務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向逐級下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算管理體系，但是這樣的預(yù)算管理模式在當(dāng)下無法滿足企業(yè)日新月異的管理需求。對此企業(yè)管理者需要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算管理形成一套多維度的管理體系，并從多維度制定預(yù)算管理的管控措施，以促使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的相關(guān)理論戰(zhàn)略

這一概念最早源于軍事方面，意為作戰(zhàn)的謀略、策略，是指長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，也需要做出帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀略，因此企業(yè)的戰(zhàn)略需要強(qiáng)調(diào)計劃性、全局性、長期性。企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)解決選定經(jīng)營范圍、經(jīng)營業(yè)務(wù)方向、企業(yè)資源配置、核心競爭力培養(yǎng)等方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)全面預(yù)算管理起導(dǎo)向性作用，為促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的預(yù)算必須要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)。從企業(yè)戰(zhàn)略的時間跨度來看，戰(zhàn)略目標(biāo)中的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間是相互銜接的，各短期目標(biāo)共同促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，隨著企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化也在變化，因此企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行也能夠?qū)?zhàn)略實(shí)施反饋性作用，戰(zhàn)略需要根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行動態(tài)化的調(diào)整。

二、企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

第一，預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善。部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，企業(yè)員工認(rèn)為財務(wù)部是預(yù)算管理的制定部門與負(fù)責(zé)部門，企業(yè)各部門在預(yù)算工作中積極性較差，沒有主動參與到預(yù)算管理體系中。而實(shí)際工作中財務(wù)部并不了解企業(yè)各部門的實(shí)際情況，因此預(yù)算管理體系只有得到企業(yè)各部門的配合，才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。如果企業(yè)沒有成立預(yù)算管理委員會或預(yù)算管理辦公室來領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作，可能會由于財務(wù)部門忙于日常核算工作以及財務(wù)部門對各部門實(shí)際情況了解得不夠透徹等情況，而疏于對預(yù)算的管控，不利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。由于委托問題的存在，大部分企業(yè)對于企業(yè)管理層的考核指標(biāo)以短期利潤與短期業(yè)績?yōu)橹鳎@就導(dǎo)致管理層更加側(cè)重于追求完成短期的利潤。因此大部分企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)偏向于以短期利潤目標(biāo)為主，且通常關(guān)注財務(wù)類指標(biāo)，忽視非財務(wù)類指標(biāo)，這將不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，預(yù)算內(nèi)容較為片面。全面預(yù)算管理由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算組成，但是很多企業(yè)沒有針對企業(yè)運(yùn)營的全過程制定預(yù)算管理體系。例如，財務(wù)預(yù)算中沒有針對資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表予以預(yù)計，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的管控。第四，預(yù)算編制方式與制度不一致。雖然大部分企業(yè)都對預(yù)算管理制度予以明確，要求通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方法開展預(yù)算管理，且要求預(yù)算管理必須具有可操作性。但是很多企業(yè)忙于日常工作，預(yù)算編制較為隨意，預(yù)算編制僅由上級領(lǐng)導(dǎo)部門形成統(tǒng)一的預(yù)算方案之后向下分解，沒有形成上下結(jié)合的編制模式，導(dǎo)致預(yù)算缺乏可操作性與客觀性。第五，預(yù)算執(zhí)行不到位。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，要求企業(yè)的各部門對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時分析，并要求成立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對預(yù)算管理進(jìn)行全方位的監(jiān)督。但是很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中不注重預(yù)算執(zhí)行過程，只關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行無法達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)，不利于實(shí)現(xiàn)資源的高效分配，甚至?xí)?dǎo)致部分管理層為完成短期目標(biāo)不顧企業(yè)長遠(yuǎn)利益。例如，企業(yè)本應(yīng)更換的設(shè)備為短期內(nèi)達(dá)到利潤目標(biāo)而不予以采購，致使企業(yè)長期發(fā)展受限。第六，預(yù)算考核存在問題。很多企業(yè)沒有針對預(yù)算考核的預(yù)算差異進(jìn)行分析，也沒有針對差異的原因進(jìn)行明確，不利于落實(shí)預(yù)算考評的結(jié)果。再加上企業(yè)主要關(guān)注對財務(wù)指標(biāo)的考評，不利于實(shí)現(xiàn)對員工的全方位管控。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

(一)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系下，以財務(wù)部門為主導(dǎo)的預(yù)算管理模式不利于企業(yè)全面掌握預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，對此有必要設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌安排、指導(dǎo)與改善，并針對預(yù)算管理過程中的各類問題進(jìn)行及時的溝通，落實(shí)管控要求。預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對預(yù)算方案的審批以及預(yù)算調(diào)整的審批。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算的日常事項(xiàng)溝通與管理，并按照預(yù)算管理委員會的要求，收集各部門執(zhí)行預(yù)算的相關(guān)信息，分析預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)。預(yù)算管理辦公室作為承接各部門和預(yù)算管理委員會之間的中間機(jī)構(gòu)，要加強(qiáng)和企業(yè)各部門的溝通［1］。此外，預(yù)算管理委員會可以通過審計委員會做好業(yè)績考評和獎懲工作，落實(shí)預(yù)算工作的推進(jìn)。

(二)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算目標(biāo)的確定

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)確定，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。第一，企業(yè)要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析企業(yè)未來行業(yè)發(fā)展的機(jī)會，判斷企業(yè)未來的機(jī)會與威脅，并結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行分析，探討企業(yè)在未來管理過程中所需要重點(diǎn)管控的環(huán)節(jié)，針對重要環(huán)節(jié)明確自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的不足，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。第二，在明確了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)可以以平衡計分卡的要求為基礎(chǔ)。從學(xué)習(xí)與成長維度分析企業(yè)員工的表現(xiàn)，加強(qiáng)人才素質(zhì)的培養(yǎng)、增加員工培訓(xùn)時間等。在員工素養(yǎng)提高之后，完善企業(yè)的內(nèi)部流程，內(nèi)部流程包括:是否合規(guī)經(jīng)營、是否對風(fēng)險進(jìn)行管控、是否實(shí)現(xiàn)了有效的創(chuàng)新、是否針對市場做出了快速的反應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程完善之后，通過內(nèi)部流程中的技術(shù)創(chuàng)新等方面獲取新的客戶，提高客戶滿意度，建立客戶維度方面的優(yōu)勢。在客戶滿意度和企業(yè)形象樹立之后，提高企業(yè)的市場份額與改善企業(yè)的盈利水平，從而建立財務(wù)維度的指標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，控制財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的盈利水平，在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)整體的凈資產(chǎn)回報率，以實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)流程的有效管控。第三，在平衡計分卡的設(shè)計過程中，需要明確不同維度的指標(biāo)設(shè)計原則。在學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，主要包括員工培訓(xùn)考試通過率、員工培訓(xùn)時間、員工對各項(xiàng)操作流程的掌握程度等方面的指標(biāo)。在內(nèi)部流程指標(biāo)方面，主要考核產(chǎn)品市場好評率、市場占有率等方面的指標(biāo)。在企業(yè)的客戶層面，主要考核新客戶獲得率、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面的指標(biāo)。在財務(wù)層面，主要考核利潤總額、營業(yè)成本、營業(yè)收入等方面指標(biāo)。

(三)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制的完善

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制，與傳統(tǒng)的預(yù)算編制有較大的差異，也是落實(shí)戰(zhàn)略要求的基本環(huán)節(jié)，只有在編制環(huán)節(jié)落實(shí)了戰(zhàn)略要求，才能確保預(yù)算和戰(zhàn)略的銜接。因此文章針對該部分內(nèi)容重點(diǎn)討論。第一，明確預(yù)算的編制要求。企業(yè)在明確戰(zhàn)略規(guī)劃后，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向與商業(yè)模式，通過平衡計分卡的原理提供可量化的指標(biāo)，協(xié)調(diào)未來的戰(zhàn)略發(fā)展方案，對市場的發(fā)展趨勢進(jìn)行探究，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況明確未來需要重點(diǎn)突破的市場，結(jié)合企業(yè)對產(chǎn)品的評估以及企業(yè)的發(fā)展動向，總結(jié)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高未來企業(yè)市場競爭力。企業(yè)在探究發(fā)展趨勢時，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管控模式，只有實(shí)現(xiàn)對市場的合理探究，才能把握住市場趨勢，從而順利開展各項(xiàng)管控活動。企業(yè)在分析市場趨勢與市場定位的基礎(chǔ)上，分解為年度預(yù)算目標(biāo)，明確年度需要完成的工作，包括企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展策略等方面的內(nèi)容。例如，投融資規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展要求，明確企業(yè)的投融資方案，并對各項(xiàng)投入的資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管。市場規(guī)劃是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和未來行業(yè)趨勢，分析企業(yè)的市場目標(biāo)及未來應(yīng)達(dá)到的市場占有率。研發(fā)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)客戶群體及產(chǎn)品需要達(dá)到的功能，針對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，以提高產(chǎn)品的市場競爭力。人員規(guī)劃是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展考慮組織架構(gòu)，并制定崗位要求，以招聘人員。企業(yè)明確了各項(xiàng)戰(zhàn)略要素之后，明確不同要素的具體規(guī)劃原則。例如，發(fā)展規(guī)劃要求企業(yè)填補(bǔ)經(jīng)營范圍內(nèi)的空白，形成覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò);市場規(guī)劃要求企業(yè)整合供應(yīng)鏈，激發(fā)產(chǎn)品的價值;人才規(guī)劃要求企業(yè)建立貫穿全年的人才培訓(xùn)體制，并健全崗位招聘機(jī)制，完善績效考核。第二，開展業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制工作的重點(diǎn)。企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算要結(jié)合平衡計分卡的原則，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。首先，對財務(wù)維度進(jìn)行編制。收入預(yù)算是結(jié)合企業(yè)上一個年度的經(jīng)營情況分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策，通過分析企業(yè)未來的預(yù)期客戶數(shù)量及收入情況，分析企業(yè)未來的盈利水平。在成本預(yù)算方面，要根據(jù)收入預(yù)算的分析，判斷收入與成本之間的比例，并結(jié)合企業(yè)未來的成本控制水平制定成本預(yù)算。例如，市場成本預(yù)算包括營銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等方面的費(fèi)用。市場成本預(yù)算可以采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展情況開展編制。辦公成本預(yù)算，包括租賃費(fèi)、會議費(fèi)、水電費(fèi)等方面的預(yù)算，主要是根據(jù)企業(yè)辦公的實(shí)際要求進(jìn)行編制。人工成本預(yù)算包括加班費(fèi)、工資薪金、五險一金等，根據(jù)企業(yè)未來人才招聘計劃以及當(dāng)前的薪酬體系編制。文化建設(shè)方面的開支包括企業(yè)的團(tuán)建費(fèi)、會議費(fèi)等方面的費(fèi)用。其次，進(jìn)行客戶維度的編制。客戶是影響企業(yè)收入的重要因素，只有確保企業(yè)的產(chǎn)品能夠吸引到足夠的客戶，才能促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此企業(yè)要兼顧企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以客戶為基礎(chǔ)，盡可能滿足客戶的需求，提高市場占有率。再次，對企業(yè)的內(nèi)部流程維度進(jìn)行分析。內(nèi)部流程方面要考慮到企業(yè)各部門運(yùn)營狀況，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的整體發(fā)展，主要的預(yù)算編制指標(biāo)有預(yù)算調(diào)整次數(shù)、數(shù)據(jù)提供的及時性、信息披露的及時性、各部門工作計劃完成率等方面的指標(biāo)。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，企業(yè)要提高職工的專業(yè)素養(yǎng)，考核指標(biāo)主要有企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用、參加培訓(xùn)的員工人數(shù)等方面的指標(biāo)。第三，資本預(yù)算的編制。資本預(yù)算是企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的支出的預(yù)算，資本預(yù)算要結(jié)合企業(yè)下一年度資本支出情況進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)未來的實(shí)際情況制定合理的資本預(yù)算。第四，財務(wù)預(yù)算的編制。財務(wù)預(yù)算需以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，在分析企業(yè)收入、成本等方面的基礎(chǔ)上，制訂預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表與預(yù)計利潤表，以及預(yù)計現(xiàn)金流量表。

(四)全面預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)化

第一，明確預(yù)算執(zhí)行過程中的管控要求。企業(yè)要針對預(yù)算執(zhí)行情況制定動態(tài)的監(jiān)督體系，確保對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時掌控。企業(yè)要以審計部門為主導(dǎo)，針對預(yù)算管理的落實(shí)情況進(jìn)行定期檢查，分析各部門是否按照預(yù)算的要求進(jìn)行預(yù)算管控。財務(wù)部門在預(yù)算工作中也需要結(jié)合預(yù)算指標(biāo)對每筆業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)肅的審核，按照預(yù)算要求進(jìn)行費(fèi)用支出審批。企業(yè)的各部門負(fù)責(zé)人作為各部門預(yù)算目標(biāo)的直接負(fù)責(zé)人，需要按照預(yù)算方案落實(shí)成本費(fèi)用管控，努力完成預(yù)算管理目標(biāo)［2］。第二，明確預(yù)算的調(diào)整程序。企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的外部環(huán)境及內(nèi)部運(yùn)營狀況都是可能隨時改變的，企業(yè)若一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，將不利于盈利水平的提升，也不利于預(yù)算的可操作性。對此，如果發(fā)生不可抗力或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境重大變化時，就需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須要具有嚴(yán)肅性，不得以預(yù)算調(diào)整為借口隨意更改預(yù)算目標(biāo)。同時如果公司的發(fā)展?fàn)顩r、運(yùn)營資源等方面出現(xiàn)變動，也需要順應(yīng)公司運(yùn)營狀況的變動改善預(yù)算管理，避免不可抗力因素的影響。第三，建立預(yù)算的預(yù)警體系。企業(yè)的預(yù)算體系是通過確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)之后，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行差異分析，根據(jù)預(yù)警控制體系，分析企業(yè)的異常情況，并針對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題予以研究。預(yù)警指標(biāo)體系要求企業(yè)通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動判斷預(yù)算的偏離值，并根據(jù)偏離的程度進(jìn)行不同程度的預(yù)警。如果偏離程度過大，應(yīng)及時上報預(yù)算管理委員會審核，引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，并提出整改措施。

(五)全面預(yù)算分析的優(yōu)化

企業(yè)要對預(yù)算差異進(jìn)行分析，及時分析預(yù)算執(zhí)行之所以產(chǎn)生差異的根源，并針對差異的原因落實(shí)責(zé)任。預(yù)算管理委員會要結(jié)合企業(yè)歷史的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算差異值，確定預(yù)算差異的范圍管控要求，明確預(yù)算在偏離范圍內(nèi)對不同責(zé)任人的考核要求。在差異分析的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會需要制定未來預(yù)算管理的優(yōu)化方案。例如，預(yù)算管理委員會需要針對收入、成本、費(fèi)用、營業(yè)外收入、營業(yè)外支出、凈利潤等方面進(jìn)行差異分析，并明確不同部分產(chǎn)生差異的范圍值達(dá)到多少成為重要差異，在明確行管控。

(六)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理考核的優(yōu)化

第一，要落實(shí)預(yù)算管理的責(zé)任，對預(yù)算責(zé)任細(xì)分，不僅要將責(zé)任落實(shí)到部門，更需要將責(zé)任落實(shí)到具體的崗位，以提高企業(yè)全體成員的風(fēng)險管理與防范能力。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)以年度進(jìn)行考評，文章認(rèn)為要提高員工參與預(yù)算的積極性與對預(yù)算的警覺性，可以以月度為考評周期對預(yù)算執(zhí)行情況考評，并在考評之后針對偏差不斷調(diào)整，以促使企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，明確預(yù)算管理考評指標(biāo)，預(yù)算管理考評指標(biāo)在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，主要以短期利潤為指標(biāo)，但是以短期指標(biāo)為主不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。文章認(rèn)為要以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不僅要考慮財務(wù)類指標(biāo)，還要考慮非財務(wù)類指標(biāo)。企業(yè)可以引入平衡計分卡的要求，在考慮財務(wù)指標(biāo)之外，還要考慮客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)，并通過上文所重點(diǎn)闡述的預(yù)算編制指標(biāo)體系，明確不同維度各指標(biāo)的考核權(quán)重，在落實(shí)了考核權(quán)重要求之后，對員工的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并及時落實(shí)獎懲。考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定可以采用德爾菲法和層次分析法，由專業(yè)人士進(jìn)行評分，以確保考評的科學(xué)性。四、全面預(yù)算管理保障措施第一，企業(yè)要培養(yǎng)具有執(zhí)行力的管理層成員。大部分企業(yè)的工作都是由管理層態(tài)度決定的，只有企業(yè)的管理層形成對預(yù)算的高度重視，認(rèn)識到基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理的重要性，并針對預(yù)算實(shí)現(xiàn)及時監(jiān)督與管控，才能促使預(yù)算方案的落實(shí)。因此企業(yè)要培養(yǎng)具有預(yù)算執(zhí)行力的管理層，為推行企業(yè)的預(yù)算方案提供良好的氛圍。第二，構(gòu)建預(yù)算管理的信息化平臺。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對預(yù)算數(shù)據(jù)的及時控制，并實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的自動化分析，就需要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)。例如，可以通過構(gòu)建ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各部門數(shù)據(jù)的及時共享，并通過數(shù)據(jù)的有效傳遞使企業(yè)內(nèi)部的各部門數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集成管理。通過預(yù)算信息平臺，從多個維度分析企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，做到信息及時動態(tài)化分析，以實(shí)現(xiàn)有力的事中控制。

五、結(jié)語

企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中，為了解決成本費(fèi)用居高不下的問題，提升資源配置的效率，就需要實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理的規(guī)范性，提高企業(yè)自身的運(yùn)營能力。但是很多企業(yè)在管理中還存在一定問題，對此文章從企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀入手，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)特點(diǎn)，提出了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管控措施，希望通過文章的研究提升企業(yè)預(yù)算管理的水平，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

［1］莫煥峰，向永勝．企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施的問題與對策探討［J］．時代經(jīng)貿(mào)，2021(3):116－118．

［2］王慶超．預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用研究［J］．商訊，2021(9):126－127．

作者：師珊 單位：北京愛狄特信息科技有限公司