前言：我們精心挑選了數篇優質園林企業管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

園林施工企業主要是從事園林景觀、工程建設、安裝、運輸、管理等業務的企業，承擔著從設計到實現的環節，在實現的過程中園林施工企業要按照既定設計的功能來執行建設，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現的影響評估，以保證未來價值的順利實現。園林施工企業的戰略管理，要有適合自己的執行成本差異戰略，不同企業由于企業發展目標的不同，會產生不同的戰略實施方式，園林施工企業轉換成集施工管理、設計、前期評估等方面在一起的大中型企業，從而更好的應對未來的發展

2園林企業戰略管理的建議

2．1提高運用園林施工企業經營管理理念

經營管理是企業的基礎工作，也是最重要的工作之一，企業的各級領導都要樹立經營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業的各項日常工作中，逐步提高企業的管理水平。企業的經營管理理念主要有:

(1)市場理念

企業有市場才能生存，要絕對重視市場的理念，要根據市場的需求、隨著市場這指揮棒來經營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應對的策略，才能站穩市場。

(2)戰略理念

企業策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調控，要有長久的規劃，要放眼未來，規劃出企業長遠的發展目標，并要在日常的生產過程中，朝著目標努力。園林施工企業管理人員思維要去社會同步，還要有發展的目標，順應社會潮流與市場需要。

(3)效益理念

效益是企業所要達到的目的，每個園林施工企業都想獲得最大的效益，這就要求企業對內要縮減成本，減少開銷，但是要以保證工程質量為前提，對外要多聯系工程，有活干才會有飯吃，以質量和信譽贏得市場。

(4)用戶理念

園林施工企業管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認可，贏得口碑才會贏得更多的市場。

2．2完善園林施工企業經營管理體系

園林施工企業要有一整套自己的管理體系，把企業的經營理念灌輸給企業的各個層次，企業上上下下的員工都要與企業理念一致的去執行，在施工前、施工期以及施工后的全方位監測，可以運用先進的網絡系統，對自己企業的經營理念要隨著市場的腳步適當調整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務于市場。在施工過程中以提高企業效益為中心，完善企業的經營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業務流程和動作模式，運用新技術的打造新理念。

2．3加強園林施工企業成本控制

抓好對企業內部成本的管理，減少內部的消耗，施工企業要重視企業的成本核算和管理，開源節流節省開支，落實成本的管理責任，建立成本核算制度和組織，嚴格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴格控制，盡可能以最低的成本創造最高的價值。這樣企業才有發展的基礎。

2．4重視園林施工企業人才培養

人才是園林企業發展的血液，企業要發展就要創新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質的員工隊伍，具有高水平的管理的技術能力，才能為企業創造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學、不盲從、不跟風，理論結合實際、團結合作的氛圍，充分調動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業、發展企業。

2．5建立園林施工企業考評體系

園林施工企業對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調動員工的積極性，促進項目管理人員發揮潛能為企業做事。想出新方法管理企業，開展多元化經營，考核體系的建立，讓企業員工以企業為家，上下齊心，為企業拓展業務。企業的多元化要與企業自身業務相關聯，如要做園林設計、園林工程施工前的預算評估、施工期的工程管理、工程結束后的園林園林管理、園林經營和園林維護等業務，充分挖掘企業自身潛力會為企業帶來一系列的益處。

2．6專注于企業的戰略目標，執行差異化的戰略

園林施工企業要對自身企業的某一項特色產品特別注重培養和打造，培養自身的核心技術能力，為自己贏得市場贏得詞語權和談判的能力。企業差異化戰略打的是要降低企業項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業的效益也影響項目的質量。園林施工企業的戰略管理要不斷的提升企業面對未來的不確定性的預測能力，提高企業抗風險的能力，以宏觀發展的眼光去管理企業，不斷加強自身的經營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業才能穩定發展。

3結束語

第2篇

關鍵詞：成本管理報價控制

--------------------------------------------------------------------------------

當前成本管理中的問題

1．招投標計價概念模糊。

企業除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500—2003

這一計價方式外，企業管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態管理的了解。

2．項目管理部責任不明確。

多數企業缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。

3．企業未能建立起內部定額

由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。

4．責任成本測算滯后。

由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。

5．經濟與技術嚴重脫節

由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優勢的支持。

建立科學的成本管理體系

1．轉變組織構架

由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。

2．分清職責范圍

公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。

3．控制兩個極端

建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。

落實成本管理過程的控制

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

3．機械費控制

關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。

除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環節都需時刻保持受控狀態，

防止成本管理流于形式

第3篇

（一）預算管理中的問題。（1）園林企業的預算編制沒有充分的結合企業的戰略目標，缺乏科學的考慮，從而使得企業的預算工作浮于表面，難以真正發揮出預算的效果。加之園林企業的預算工作還缺乏必要的部門協調與配合，從而導致了預算預期目標與實際結果間的巨大落差；（2）園林企業的預算工作并沒有充分結合工程項目開展。當前，園林企業面臨的市場競爭是十分激烈的，很多企業為了工程項目的進度加快，盲目的修改圖紙，這就讓園林企業的預算工作徒有虛名，無法讓預算執行情況與預算指標保持一致性；（3）園林企業的預算缺乏完整的組織體系。園林企業在編制預算的時候，基本上都是根據歷史數據與主觀經驗來進行的，并沒有對預算進行有效分解，也沒有對財務部門進行項目的核實，從而使得預算工作無法獲得準確可靠的財務數據。加之園林企業還缺乏有效的激勵措施，從而使得一些預算人員不夠重視預算工作。

（二）成本管理中的問題。（1）園林企業內部管理問題。園林企業與其他建設企業是不一樣的，它面臨著日益激烈的市場競爭。但是，它又缺乏成本管理預算，致使其成本管理工作顯得不夠規范化與科學化。還有些園林企業不夠重視項目管理制度，片面重視事后核算工作，還有些企業的管理層對于園林缺乏必要的了解，整個企業內部的財務建設基礎較為薄弱，成本管理工作無法落實到位；（2）園林企業成本控制問題。園林企業在進行項目建設的時候，往往存在著這么幾個方面的成本控制問題。具體來說，工程項目的準備階段，園林企業通常使用各種手段來進行投標，缺乏對成本的有效預測，并對后續施工產生了不良影響。在工程的建設階段，園林企業財務部門職能較為薄弱，無法為預算編制打下堅實的基礎。在工程的建設后期階段，園林企業往往會把工程進度拉長，這就無形中增加了企業的成本。加之企業的工程施工記錄與監管都有問題，這些都無法為預算與成本分析工作奠定良好的基礎。

二、園林企業預算及其成本管理工作的強化措施

（一）園林企業應該做好財務預算管理工作。（1）園林企業預算應該對戰略發展目標進行逐層分解。園林企業在編制財務預算的過程中，應該根據組織結構的實際情況，并從企業的戰略發展目標出發，對戰略目標進行逐層分解。這是因為園林企業的預算工作如果失去了戰略性目標的引導，就會失去財務預算的靈魂，也無法有效結合企業的長期經營目標進行全面預算。因此，園林企業就應該強化各個職能部門的預算意識，讓全員參與到預算編制工作中來，強化預算管理工作的可操作性；（2）園林企業應該建立相互關聯的預算管理組織體系。預算管理組織體系應該從園林企業所處的特殊行業出發，根據園林行業的周期性與資金密集性等特點來重新調整并設計預算管理組織體系。這就是說，我們應該把園林企業的現金流量和目標成本預算和管理作為其預算管理中的核心所在，并結合苗木生產規律以及實際場地情況來規劃出預算建設費用；（3）園林企業應該建立多維度的預算考核體系。這就是說園林企業應該要為預算工作提供切實的保障，即通過科學合理的考核來對預算結果進行有效評估，并建立一個以財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯系維度的考核體系，確保預算工作的落實到位。