戰略審計論文范文
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第1篇
戰略審計是對于影響企業整體經營狀況的關鍵因素的評價活動，是正式的戰略評價過程，它同時對董事會和管理層施加約束，也是董事會參與戰略管理過程的主要方式。實施戰略審計，能夠提高戰略決策和戰略執行的效率、有助于改善公司治理。美國金融危機的原因之一是公司治理機制失靈，例如華爾街精英們的天價高薪和股票期權。另一方面，公司戰略控制失效，商業銀行、投資銀行等金融機構均采用了杠桿經營模式，即資產規模遠高于自有資本規模，出現過度交易問題。華爾街的經理人們做出開發次貸這樣風險巨大的金融產品的戰略決策，卻沒有受到董事會的質疑，這些投資銀行的董事會沒有負起戰略監督的責任，有必要對戰略控制進行反思。
一、戰略審計的產生和發展
20世紀60年代以來，受到戰略管理的影響，內部審計師不僅開展效率性和效果性審計，而且發展起了戰略審計。20世紀70年代以后，正是由于經營環境不確定性的增強、企業規模的擴大、管理活動的復雜化以及法律和政府對于投資者和社會公眾利益保護力度的加大，使得管理者的受托責任空前擴大，投資者、管理者和其他利益相關者產生了對于戰略監督的需求，并導致了戰略管理的興起。例如有些學者在1972年提出了將績效審計擴展到公司戰略管理過程的思想，認為績效審計強調外部董事參與公司戰略選擇與計劃的設計與評價，以及從管理層以外獲取信息。一方面戰略管理對于公司績效有著直接的影響，決定著投資回報，投資者需要對戰略管理過程監督和控制，以確保能夠維護投資者利益的戰略得到制定和執行；另一方面對戰略的監督能夠幫助管理層減少戰略決策的不確定性和失誤、縮小戰略執行過程中的偏差、降低經營風險并提高經濟效益。各方面的因素使公司董事會積極地尋找戰略監督的途徑。
20世紀80年代以后，國外研究戰略審計的文獻開始增多，例如Alfred在1980年討論了獨立審計人員開展戰略審計的可行性。認為獨立審計人員在正式開始審計之前，必須了解客戶的業務、產業和整體經濟背景，而戰略審計正是這一步驟的擴展；戰略審計有助于獨立審計人員了解主要的風險領域，從而為審計計劃的制定提供更為堅實的基礎；獨立審計人員可以通過戰略審計幫助公司董事增強其戰略監督功能，他們提供的信息是董事會特別需要的、來自管理層之外的信息戰略審計既有可能為公司帶來利益，也有可能為公司帶來附加成本，是否應該實施戰略審計應取決于成本效益的權衡。
Gordon（1995）將戰略審計作為公司治理的重要工具并且分析了戰略審計的構成要素。他認為，董事會和經理層對于戰略管理的視角是不同的，經理層總是將戰略管理作為自己的“勢力范圍”，主要關注既定戰略的執行效率問題；而董事會則為了維護股東利益，主要關注戰略本身的合理性問題。董事會對于戰略管理的參與，常常局限于CEO離任、公司財務狀況惡化或者敵意收購三種特殊情況。再加上董事會的議程安排常常使戰略方向的嚴肅討論不太合適，以及董事會的大部分成員通常缺少有關行業和公司的專業經驗和知識，也缺乏參與戰略管理的足夠時間，董事會對于戰略的監督常常并不能到位。戰略審計可以作為一種正式的戰略考察過程使董事會切實履行其戰略監督責任。它可以對董事會和經理層同時施加約束。戰略審計的領導權必須集中在獨立董事手中，只有這樣它才經得起公司內部權力沖突的考驗。他同時還提倡“低調和幕后的戰略審計”，強調戰略審計應加強董事會和經理之間的信任而不是隨意侵犯經理的權限范圍。戰略審計的構成要素包括確定標準、數據庫的設計和維護、建立戰略審計委員會、協調與CEO的關系等。
Hunger等人在2001年討論了戰略審計的性質及重要作用，認為咨詢公司、管理學者、董事會和管理工作者已經發現管理審計是決策過程中的一種重要的分析和診斷工具，可以發現公司經營中存在問題的領域。它超越了具體職能部門的界限而注意到企業與環境的相互作用及各職能部門的有機關聯，能夠通過戰略分析和評價而減少戰略決策中的不確定性并增強戰略決策的可行性。傳統的內部審計較少地介入公司的戰略管理過程，主要是因為他們在戰略管理過程中的作用沒有得到管理層應有的重視和支持。
20世紀90年代以來，國內一些學者開始關注戰略審計。陳良華等（2003）將企業管理審計劃分為戰略管理審計、管理控制審計和業務審計三個不同層次，并且認為戰略管理審計的評價重點是最高管理當局所關心的企業與經營環境的關系和企業競爭力問題。余玉苗等（2004）分析了戰略審計及其實施的現實意義并提出了戰略審計實施的有關構想。梅丹（2004）對企業戰略審計的主體、對象、內容和評價標準進行了論述。陳留平等（2005）對戰略審計實施的條件、機構及評價標準進行了分析。廖洪等（2005）對戰略審計研究的發展過程進行了回顧和總結。程新生（2008）對戰略審計與內部控制關系進行了研究。
二、戰略審計的主體和客體
戰略審計人員應具備獨立性和必要的權威，應涵蓋戰略管理過程的所有層次和過程等。為了保證戰略審計的有效性，執行主體應達到兩個基本條件：一是獨立性，戰略審計人員要獨立于企業的戰略管理活動，與進行戰略管理活動的機構或人員不存在直接的利益關系；二是具有專業勝任能力，即熟悉市場環境、精通企業管理，尤其是戰略管理。
戰略審計的對象是公司整個戰略管理過程及其實施效果，戰略審計應能覆蓋各層次的戰略管理活動，特別是公司整體層次的戰略管理。管理層和董事會對于戰略有不同的視角，因而戰略審計分為兩個層面，一是管理層面；二是治理層面。管理層負責把戰略愿景轉變為現實。在這一過程中，他們必然專注于戰略實施。企業管理層面戰略審計強調效率和效果，基于以下假設：一是企業經營環境是高度不確定的，企業的戰略管理是一項高風險的管理活動；二是企業經理的有限理性，他們的知識和能力存在不足。因此，要有專業人士來幫助他們，為他們提供有關企業內外環境的分析性信息，幫助他們評價既定戰略的執行效果。
公司治理層面的戰略審計側重于制度安排的設計，基于以下假設：股東和經理的目標函數是不同的，由于信息不對稱的存在，經理有可能在戰略管理的過程中采取機會主義行為，從而損害股東和其他利益相關者的利益。因此，必須通過戰略審計加強戰略管理過程的監督，確保企業的可持續發展。然而董事會參與制定和實施公司戰略一直是個敏感問題。Frazer等（1972）、Gordon（1995）、何衛東（1999）等學者就是從這個角度來研究戰略審計的。治理層面的戰略審計視野更加寬廣、所涉及的組織層次更高，對于戰略審計獨立性的要求也更高。董事會的職責是代表投資者對戰略路線本身提出質疑，戰略審計必須由獨立董事而不是管理層負責（Gordon，1995）。但在戰略制定和執行時董事會和高級管理人員必須就職權分工達成一致。在董事會為公司戰略方向出謀劃策和董事會直接管理公司兩者之間有著微妙的界限，如果超過這一界限，董事會就難以起到監督作用。董事會要有效地評價戰略，就需要掌握財務績效和非財務績效信息。這意味著要建立以董事會為核心的審計體系。開展戰略審計的主體應為董事會設立的專門戰略審計委員會或聘請獨立的第三方。
戰略審計委員會應從外部獨立董事中選3-5人來組成。委員會主席的人選尤為重要，他需要在CEO和外部董事就戰略發生分歧時，防止雙方分裂。Gordon認為，如果董事會中有一位外部董事任主董事或是與CEO間的聯絡董事，此人應該是戰略審計委員會主席職位的當然人選。戰略審計委員會委員職務應該定期輪換，以保證機構的連續性。該委員會負責確定評價公司戰略績效的依據；審查評價所需基礎數據的獲取、設立審查程序和檢查審計過程。該委員會應保證數據收集和報告的真實性和連續性；明確應與CEO討論的問題；使全體董事會成員及時掌握公司戰略的數據更新情況，安排商討戰略問題的定期或臨時會議。
公司董事會應聘請外部人員進行獨立評價，例如由管理者提供會計師事務所或咨詢公司的人選。因為至少在戰略審計的初期，董事會和咨詢公司都需要管理層的大力合作和援助。所聘請的會計師事務所可以是為企業進行年度報告審計的會計師事務所，但審計人員不應當是為公司進行年度報表審計的原班人員。一方面由于會計師事務所對客戶情況的熟悉和基礎數據的掌握，能節省審計時間和成本；另一方面又可避免將戰略審計與財務審計混淆，還可增強審計人員的獨立性。許多咨詢公司和會計師事務所都能提供戰略審計的服務。
三、戰略審計需要注意的問題
一是“正確的戰略方向問題”一旦在董事會上被提出，有可能被認為其中隱含著對既定戰略和領導的批評，引發緊張氣氛。如果戰略審查會議定期召開，可以降低出現這種緊張氣氛的可能性。這個會議由董事會和CEO參加，要客觀地交換意見，分歧消除前不向外界披露?？傊瑧鹇詫徲嬑瘑T會應該保持低調，幕后操作，以免影響管理層的權威和領導。外部董事對戰略的干預很少，往往都是在公司遇到嚴重問題時才會發生。所以，公司治理過程中需要建立一種正式機制，使董事會能積極行使其戰略監督責任。
二是對職責保持敏感，即使有完美設計的正式監督過程所施加的約束，董事會仍可能在持續的成功下麻痹大意。Gordon認為，對責任和機會保持敏感是正式的戰略審查過程最重要的構成因素。對既定戰略任務上出現的任何脆弱信號和對那些為肯定或修改既定戰略方向提供了自然機會的事件或行動，董事會都應保持警惕性。
三是戰略審計周期，要考慮行業特點和技術、競爭與社會環境的變化速度，以及企業既定戰略規劃涉及的年限。應當注意，戰略審計周期不宜太短，因為戰略審計太過頻繁可能導致戰略審查和經營審查混淆，把重要指標的微小變化理解為重大趨勢；但也不可過長，因為社會環境和技術手段都在不斷變化，戰略審計周期太長可能會貽誤糾正戰略失誤的時機。除既定戰略實施年限結束或CEO即將退休等特殊情況外，戰略審計委員會每三年與CEO舉行一次戰略審查會議可能比較合適。
四是對數據庫的要求，有效的戰略監督過程要求董事會不僅要控制績效標準而且要控制支持這類標準的數據庫。董事會考察過程的可靠性取決于衡量績效所使用的統計量的完整性和一致性。要注意各期數據應盡量保持形式上的一致，董事會需要的是累積數據，以跟蹤在幾個季度或幾年里績效指標上出現的趨勢。有效的監督還取決于在短期和在長時期收集和保存這些數據的方式以及由誰代表董事會進行這一工作。董事會既沒有時間也沒有專業知識去收集和分析數據，較好地辦法是聘請外部審計師，因為他們既具有設計數據庫和收集數據的專業能力，又熟悉企業。
【參考文獻】
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第2篇
企業的內部審計戰略規劃主要是指企業領導者在對企業的戰略進行制定與管理過程中，將企業的戰略管理應用在企業的內部審計實踐管理工作。內部審計對于企業進行監督與管理，規范企業管理者的行為，維護企業的利益，促使企業獲得更高的經濟利益。內部審計戰略規劃是對企業的內部審計的功能進行確定，推動企業更好地實現長遠發展的戰略目標。另外，還可以為企業制定內部審計的發展戰略以及內部審計的具體工作內容提供指導。
二、我國的企業在內部審計戰略與規劃中存在的問題
1.企業的管理者對于內部審計戰略規劃認識不足
我國的企業在內部審計戰略規劃與規劃體系還處于初級發展階段，很多的企業管理者尤其是企業戰略的決策者在戰略決策或者是企業管理中對于企業的內部審計戰略規劃認識不足，因此在實踐管理工作中就會缺乏這種思維，在企業的管理實踐中應用性不強，應用的范圍也較窄，甚至很多的企業管理者或者是企業戰略的決策者對于企業的內部審計工作是沒有較強方向感的，綜上原因主要是由于企業的管理者對于企業的內部審計戰略與規劃認識不夠，導致在實踐工作中也難以展開應用。另外，還有一些企業管理者只是簡單將內部審計工作作為一種查錯的方式，并沒有將內部審計納入企業的戰略決策與戰略規劃中。存在這樣的錯誤觀念或者是認識的誤區不利于我國企業現代管理制度的構建與完善，更加不利于我國企業內部審計戰略與規劃體系的構建。
2.對于企業的內部審計目標的確立缺乏戰略性與系統性
很多的企業雖然有內部審計工作，但是在實踐工作中企業的管理者對自身企業的內部審計目標認識不足，目標確立不明確，或者企業雖然確立了目標，但是企業的目標設立缺乏戰略性與系統性。這樣企業的經營管理過程中就難以將內部審計在企業全面推廣與應用。例如，我國很多的企業在發展中實現合并或者兼并，有一些企業投資規模加大，逐漸發展成為集團公司后，企業管理者設置的戰略目標缺乏戰略性以及系統性，這樣就導致集團企業難以在實踐工作中通過企業的內部審計來實現集團的管理與控制，這樣集團企業在經營過程中存在的一些潛在風險就難以通過內部審計來預防控制風險，集團在經營中面臨的市場風險就會加大，集團的很多人力資源或者是資金等審計資源在集團運行中難于獲得有效的利用。
3.企業的內部審計工作在范圍上以及領域上缺乏戰略目標的指導
企業的內部審計工作在范圍上以及領域上缺乏戰略目標的指導，這樣就容易導致企業在發展中難以提高企業內部審計的工作質量，對于企業的長遠發展也是不利的。有一些企業由于對企業的內部審計缺乏長遠的、戰略性的認識，因此很多的企業內部審計的工作性質以及工作范圍等處于割裂的狀態。企業的內部審計工作也不夠全面，涉及的范圍或者涉及的領域極為有限，這樣企業對于風險的控制也不到位，存在的違規性為或者是違法行為不能及時發現，難以對企業進行有效的監督與管理。還有一些企業的內部審計工作流于形式，并沒有在實踐工作中得到實質性的應用，這樣企業的內部審計工作也難以提高工作的質量與工作的效率。
三、構建企業內部審計戰略規劃體系的途徑
1.制定并確立企業的發展戰略與目標
我國的企業在發展中需要明確企業的發展目標，制定好企業的發展戰略，這樣企業的內部審計戰略與規劃體系才可以更好地構建起來。因為企業的內部審計工作的戰略目標以及規劃體系的構建是依據企業的發展目標以及制定的發展戰略來確立的。企業內部審計戰略的直接服務對象是企業本身，因此企業的發展目標以及發展戰略對于企業內部審計戰略規劃的制定會產生直接的影響力。例如，一個企業在經營發展中沒有明確的發展目標，知識注重企業的短期利益，企業在發展中就沒有指導性、系統性的發展戰略，那么這個企業在實踐工作中內部審計也不會獲得重視，也不會構建企業的內部審計戰略規劃體系，企業的內部審計長期滯后或者不受重視，企業在發展中也容易被淘汰的或者會積聚風險，存在的潛在威脅不利于企業的長遠發展。這樣企業在內部審計工作也難以展開，因為企業缺乏明確目標或者戰略規劃的話，企業的內部審計戰略規劃也難以應用并推動企業內部審計工作的開展并發揮內部審計實質作用，長期如此企業的內部審計戰略與規劃體系就難以構建起來。因此企業的決策者或者是企業的高層管理者在企業發展與經營中應該將企業的發展戰略、發展目標與企業的內部審計戰略與規劃結合起來，這樣企業的內部審計戰略與規劃體系才會得到構建并且與企業實際情況協調起來，進而將企業的內部審計戰略與規劃體系進一步完善，推動企業的發展，完成企業的發展目標，實現企業的發展戰略。
2.完善企業的治理結構推動內部審計戰略規劃體系的構建
企業在發展過程中，企業的治理結構會對企業的內部審計產生重要的影響，主要是影響企業的內部審計工作范圍、工作領域以及企業的審計層次。將企業的治理結構進一步完善，結合企業的發展實際以及企業的內部審計工作的開展可以更好地推動企業內部審計工作在深度上與廣度上進一步擴展，進而推動企業的內部審計戰略規劃體系的構建。例如，企業有的是實行股份制，有的是有限責任公司，企業的治理結構上存在一些差別。企業應該對企業的治理結構進行完善，企業的管理者的管理權限以及管理職責應該進一步明晰。依據企業的組織模式來制定相應的內部審計戰略規劃體系，企業的決策者在企業治理中要明晰自身的職責，在決策制定以及戰略決策時要將企業的內部審計戰略規劃結合起來，為決策者提供科學合理的參考意見，提高決策的正確性，為企業的治理工作確定發展方向。
3.通過風險導向來推進企業內部審計戰略規劃體系的構建
企業在經營發展過程中企業會面臨很多的市場風險，通過風險導向來推動企業的內部審計工作。一般企業的風險審計主要是對企業的治理、內部控制以及企業的融資風險進行內部審計，對企業發展中存在的一些風險進行專業的評估與分析，及時發現企業在經營發展中存在的各種風險進行審查，尤其是對企業發展中存在的重大風險進行審查與監督，為企業的決策者或者管理者提供科學的決策依據，有效防控企業的風險，完善企業的內部審計戰略規劃體系。另外企業在構建內部審計戰略規劃體系時應用風險導向來構建企業的財務報表風險以及企業的發展戰略風險，重點防控發展戰略中存在的風險，降低審計報表的錯報率，降低企業的審計成本，提高企業的內部審計工作效率。例如，某煤礦企業在發展經營中應用風險導向審計這種新的審計方法來推動煤礦企業的內部審計戰略規劃體系的構建，煤礦企業在實踐工作中應用這種新的審計方法來預防與控制煤礦企業的經營風險。在煤礦企業日常經營中對于企業的生產部門進行嚴格的管理，內部審計工作人員通過制定風險防控措施來降低煤礦企業的經營風險，最大限度減少企業戰略發展中存在的一些負面因素，高度重視煤礦生產安全，提高煤礦企業的治理效果，推動內部審計戰略規劃體系的完善，適應煤礦企業發展與管理的需要。
四、結語
第3篇
目前，企業的戰略管理咨詢業務主要由企業外聘的咨詢機構及人員進行。在借助專業機構及人員豐富的企業管理與戰略管理咨詢實踐下，企業高層管理者對公司未來的發展方向有了一個清晰的了解。而咨詢機構在做企業戰略管理咨詢中通常采取的是員工調查問卷、中高層管理人員訪談、公司文件資料收集分析等咨詢方式對組織內部進行摸底調查、情況了解，這樣做有利于突出工作重點，縮短工作時間，提高工作效率。但是，我們也看到咨詢機構在有限的時間內，靠上述工作方式了解、熟悉咨詢企業的發展特點及內部組織管理情況，所獲得的信息畢竟是有限的，沒有在企業內部形成充分的溝通和交流，所作出的戰略管理咨詢結果往往難以得到企業上下一致的認同和有力支持。此外，企業的戰略管理咨詢工作是一項長期、持續的業務，需要企業在戰略實施過程中根據外部環境的變化與自身發展的實際情況進行適時的調整，而企業聘請的中介機構及人員開展的戰略管理咨詢業務常常是“一錘子買賣”，項目一次做完了就完了，對企業戰略實施后續的回顧檢查及跟蹤調整工作，外部機構并不會持續地進行。如何有效地解決上述問題，我認為，內部審計應在其中發揮重要的“橋梁”作用。企業一方面積極聘請外部咨詢機構進行戰略管理咨詢的同時，另一方面應注重將外部咨詢專家的技術、方法與內部審計的工作經驗有效地結合起來，充分發揮企業內部審計在戰略管理咨詢中的審核、監督、評價、控制這四個方面的工作特長，促使企業的戰略規劃、戰略實施方案的設計更符合企業的實際情況，更具有可操作性。
二、以G集團為例說明內部審計
在戰略管理咨詢的作用作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
三、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理
咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要
在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略
管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
四、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理
咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理
咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理
咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
五、結束語
