前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)車間班組長工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、順應(yīng)新形勢，樹立新理念，提高創(chuàng)建高標準模范職工小家的認識

隨著改革發(fā)展和市場經(jīng)濟體制不斷深化和面對企業(yè)改革發(fā)展的新形勢，如何開展建家活動是擺在我們面前的新課題。對此，我們車間工會一班人，在認真學(xué)習(xí)“三個代表”重要思想，深刻領(lǐng)會上級工會關(guān)于建家工作文件、會議精神的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了創(chuàng)建高標準模范職工小家的思想認識。

（一）創(chuàng)建高標準模范職工小家是踐行“三個代表”重要思想的需要。“三個代表”重要思想的核心內(nèi)容就是立黨為公、執(zhí)政為民，始終代表著最廣大人民的根本利益。開展建家活動是各級工會組織轉(zhuǎn)變作風(fēng)、重心下移、貼近生產(chǎn)、貼近職工，充分發(fā)揮“橋梁”、“紐帶”作用的重要手段，是調(diào)動廣大職工積極性的有效方法，人心轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，人心帶來凝聚力，心齊氣順干勁足，建家活動面貌新。

（二）創(chuàng)建高標準模范職工小家是全面促進車間工會工作的推動平臺。建家活動是車間工會工作的綜合反映，車間工會工作涉及區(qū)隊管理的方方面面。“上有千條線，下有一根針”，黨政工作的中心任務(wù)，規(guī)劃目標，工作思路，具體措施，都是通過車間工會宣傳、組織，發(fā)動廣大職工來落實。因此要把建家活動與黨政工的中心任務(wù)結(jié)合起來，與安全生產(chǎn)結(jié)合起來，與區(qū)隊管理結(jié)合起來，作為車間工會工作的有效載體，才能使基層車間工會工作逐步走向正規(guī)化、經(jīng)常化、科學(xué)化的軌道。

（三）創(chuàng)建高標準模范職工小家是突出維護職能，為職工排憂解難辦實事的落腳點。車間工會把全心全意依靠職工群眾，為職工排憂解難辦實事，做雪中送炭，雨中送傘的實事好事，把善待職工作為永恒的主題，才能促進整個建家活動充滿生機和活力，建成職工信賴的職工小家。

思想認識的全面提高，為車間工會建家活動增強了不竭的動力，我們信心百倍的提出了“創(chuàng)建集團公司乃至全國模范職工小家的奮斗目標。

二、創(chuàng)新機制，強化管理，規(guī)范職工小家建設(shè)

幾年來，我們車間工會著眼于大目標，立足于抓基礎(chǔ)，不斷健全完善了建家活動的工作機制。

一是建立健全了組織網(wǎng)絡(luò)體系。不斷完善和健全工會組織的網(wǎng)絡(luò)體系是開展建家活動的基礎(chǔ)工作。我們車間工會——>隊屬各片區(qū)——>各班組，形成了橫到邊、縱到底的工會組織的網(wǎng)絡(luò)體系。車間工會機構(gòu)健全，戰(zhàn)斗力、凝聚力強，班子成員有區(qū)隊干部、技術(shù)人員、工長、班組長、女工代表組成，下設(shè)的8個職能小組和7個工會小組均活動正常，22個班組均有職工代表。隊有民管會，片區(qū)有民管組，每月召開一次工作例會，各班組有民管員、群監(jiān)員，按照相應(yīng)職責(zé)，履行各自職權(quán)，為建家活動提供了組織保證。

第2篇

關(guān)鍵詞　車間　新體制　自我管理

一、車間管理新課題

車間作為企業(yè)的細胞，管理運作的基本內(nèi)容就是安全、質(zhì)量、效率、成本管理和資源要素(人力、設(shè)備、物料)管理。然而，隨著生產(chǎn)力布局調(diào)整和站段內(nèi)部整合工作的深入推進，原有車間的布局被打破，人員、設(shè)備等各類資源要素重新進行整合分配，一系列變化給車間管理帶來許多新的課題。

1、管理規(guī)模增大

一是車間管轄運營里程普遍增加。尤其是機輛系統(tǒng)有的車間和段管轄范圍相當(dāng)。二是人員數(shù)量成倍增加。如機務(wù)系統(tǒng)取消車隊管理層后，機務(wù)段最大的運用車間達到1600多人。三是管轄設(shè)備明顯增多。如供電段一個供電車間接觸網(wǎng)設(shè)備數(shù)量由原來的276.442條公里增加到323.871條公里，增幅達17％。

2、異地車間增加

整合后，站段和車間規(guī)模擴大，車間遠離段部、班組遠離車間的問題十分突出。車間與站段、班組與車間的信息傳遞速度，站段對車間、車間對班組的日常檢查監(jiān)督都存在難度，并且一些站區(qū)聯(lián)勞等結(jié)合部問題需要由車間自行解決，給車間的安全管理，質(zhì)量控制都提出了新的更高的要求。

3、管理業(yè)務(wù)多元化

整合后，車間的生產(chǎn)組織由以前單一工種轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙しN共存，如車輛系統(tǒng)運用車間不僅要管理多個列檢所，而且還要管理站修工作，檢修車間也包括了修車、輪軸、配件、廠修等多項業(yè)務(wù)。然而車間管理技術(shù)力量不足，僅有的幾個技術(shù)人員往往只懂一門技術(shù)或一個專業(yè)，業(yè)務(wù)能力同業(yè)務(wù)多元化要求還存在一定的差距。

4、管理制度不統(tǒng)一

整合后，有的車間由原來分屬于幾個段的車間合并而成，管理制度和管理方式不盡相同，出現(xiàn)了同一個車間多制并存的現(xiàn)象。而且普遍缺乏嚴格規(guī)范的考核、監(jiān)督、約束機制，各項安全管理措施在班組和崗位上得不到有效的落實，班組在安全管理中的作用沒有很好地發(fā)揮。

5、班組數(shù)量過多

車間做大后，原有的以業(yè)務(wù)種類為主的班組劃分方式，導(dǎo)致班組規(guī)模小、數(shù)量多，不僅制約了班組自身管理能力的提高，而且直接影響了車間管理效能。如客車車輛段乘務(wù)車間乘務(wù)班組達到了50多個，車間管理者沒有足夠精力來應(yīng)對，將大大降低管理效能。

6、隊伍素質(zhì)不適應(yīng)

“等、靠、要”的依賴思想嚴重，思維方式陳舊，許多車間級干部認為，管理制度再好不如自己的多年經(jīng)驗，不如現(xiàn)場的粗放指令，從不對車間的設(shè)備、人員等狀況進行科學(xué)的分析思考。職工素質(zhì)偏低，一些職工由于基本功不扎實，在實際工作中想干不會干；有的由于心理素質(zhì)不高，在處理突發(fā)事件時會干干不好；有的由于責(zé)任意識不強，會干不想干。

二、提高車間的自我管理能力的對策建議

面對新體制給車間管理帶來的新變化和新要求，必須克服“墨守成規(guī)”的工作思路和“粗放型”的管理模式，按照簡單化、標準化、專業(yè)化的原則，認真分析車間管理對象(人、機、料、法、環(huán))現(xiàn)狀，從管理機制、管理方法、人員素質(zhì)人手，持續(xù)改善安全、質(zhì)量、效率、成本等核心要素，不斷提高車間的自我管理能力。

1、建立長效管理機制，為提高車間自我管理能力奠定制度基礎(chǔ)

規(guī)范崗位職責(zé)、統(tǒng)一制度辦法、完善作業(yè)標準，建立統(tǒng)一規(guī)范、操作簡便、清晰合理的管理機制，全面強化管理基礎(chǔ)。

(1)明確界定崗位職責(zé)

根據(jù)生產(chǎn)力布局調(diào)整后車間管理跨度、業(yè)務(wù)范圍、生產(chǎn)方式、勞動組織等方面發(fā)生的變化，圍繞安全管理、現(xiàn)場控制、重點工作等方面，明確各崗位工作程序、內(nèi)容、標準和要求，防止管理鏈條脫節(jié)或無序現(xiàn)象。重點清晰車間與班組的管理界面，規(guī)范車間干部分工，消除管理夾層，改變以前車間在管理過程中的被動依賴思想，促使自我管理機制化。

(2)統(tǒng)一管理制度辦法

按照“標準統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)范、清晰可行”原則，加快車間各項管理制度的“修、廢、補、建”，在理順內(nèi)部管理關(guān)系，在消除“多制并存”現(xiàn)象上下功夫，分層次完善以逐級負責(zé)制為主線，以分工負責(zé)、專業(yè)負責(zé)、崗位負責(zé)為主要內(nèi)容的安全生產(chǎn)責(zé)任制，并做到量化、可操作，真正形成逐級負責(zé)管理體系，確保各項管理有章可遵、有據(jù)可依。

(3)完善作業(yè)執(zhí)行標準

針對勞動組織整合后一些作業(yè)流程、作業(yè)方式、作業(yè)內(nèi)容的變化，及時修訂完善崗位作業(yè)標準。特別是對跨工種和跨系統(tǒng)并崗、實行流動作業(yè)等新情況，完善一批、一次作業(yè)標準，逐步形成科學(xué)合理的生產(chǎn)組織方案和作業(yè)流程。

2、加強作業(yè)過程控制，為提高車間自我管理能力提供有效工具

逐步推行現(xiàn)場布局管理、工序管理、信息管理，將各個生產(chǎn)要素按照整理性、有序性、安全性、靈活性原則設(shè)置到最佳位置，使每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益。建立信息網(wǎng)絡(luò)，理順信息上傳下達渠道，同時，嚴格考核機制，有效控制流程，規(guī)范設(shè)備、工具、材料管理，提升管理檔次。

(1)合理設(shè)置生產(chǎn)班組，提高車間管理效能

針對班組小而散的狀況，按照路局提出的“作業(yè)集中、規(guī)模適度、專業(yè)相近、流程合理”的班組設(shè)置原則，重新設(shè)置班組。“作業(yè)集中”即一個班組的作業(yè)區(qū)域、作業(yè)時間應(yīng)該相對集中，既便于管理，又可減少班組間結(jié)合部。“規(guī)模適度”即班組管理設(shè)備數(shù)量、生產(chǎn)資源、職工人數(shù)相對合理。“專業(yè)相近”即技術(shù)性強的作業(yè)，按專業(yè)設(shè)置班組。“流程合理”即班組設(shè)置必須適應(yīng)新的作業(yè)流程，保證作業(yè)順暢和高效。方便車間有效實施管理活動，有效掌控現(xiàn)場。

(2)加快生產(chǎn)指揮體系建設(shè)，暢通信息渠道

針對車間管理跨度大，異地班組多的情況，加快生產(chǎn)指揮體系建設(shè)，建立以車間為信息中心，班組為信息集合點，職工為信息員的三級安全信息反饋網(wǎng)絡(luò)，并加強與站段的值班調(diào)度室的聯(lián)系，及時向調(diào)度人員提供各類信息，提高組織日常生產(chǎn)、監(jiān)控安全關(guān)鍵和應(yīng)急處理的能力。抓緊建立站段直接面向車間的工作例會制度，保證站段主管領(lǐng)導(dǎo)每天至少同車間進行一次對話，掌握第一手情況。建立覆蓋車間和重要班組的段級局域網(wǎng)，加快信息傳遞速度，提高安全管理效能。

(3)建立考核監(jiān)督體系，強化安全過程控制

以強化干部下現(xiàn)場量化考核和安全質(zhì)量專項考核為重點，規(guī)范車間檢查監(jiān)督，強化安全過程控制。建立車間考核班組、班組考核崗位的逐級考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣恿Γ{(diào)動每個職工的積極性，自覺主動參與到車間管理當(dāng)中，從基礎(chǔ)上筑牢第一道防線。同時，制定和完善各種應(yīng)急處理預(yù)案，建立健全突況聯(lián)動機制，全面提高應(yīng)急處理能力。

3、加強車間隊伍建設(shè)，為提高車間自我管理能力提供人力保障

以營造和諧的團隊氛圍為目標，在以人為本上下功夫，卡死隊伍素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，培養(yǎng)成員間的共性、班組間的

協(xié)作，不斷提升人員素質(zhì)，形成張弛有度的大網(wǎng)，經(jīng)受住各種風(fēng)險考驗。

(1)配強車間管理者

抓好車間主要負責(zé)人和專業(yè)管理人員的配備，加大技術(shù)和安全管理干部的比重。切實把責(zé)任心強、精通業(yè)務(wù)、善于管理的優(yōu)秀人才選拔到車間主要負責(zé)人崗位上。通過實行行車一線車間主任任職資格制度，加強技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核，努力提高車間干部的管理能力和業(yè)務(wù)能力，提高專業(yè)人員的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)能力。

(2)加強班組力量

根據(jù)班組功能定位，合理界定班組長職權(quán)，加大班組長選拔和培養(yǎng)力度，打破車間地域界限，采取以職工選舉為主和組織推薦相結(jié)合的方式，把精業(yè)務(wù)、作風(fēng)硬、能力強的同志配備到工長崗位，分系統(tǒng)建立班組長任職資格制度，改進班組長工作業(yè)績考核和激勵辦法，實施積分量化，動態(tài)考核。并賦予班組長工人崗位調(diào)配建議、二次分配調(diào)整、生產(chǎn)材料管理使用、生產(chǎn)組織指揮、突發(fā)事件應(yīng)急處理、職工“兩違”處理等權(quán)力，以解決班組“管得住”問題。

(3)加大培訓(xùn)力度

加大對干部的管理理念培訓(xùn)，使管理層樹立現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)員、支持者和推動者，不是警察、監(jiān)工和告密者的思想。以落實全員脫產(chǎn)培訓(xùn)為重點，以新技術(shù)、新設(shè)備、新知識為主要內(nèi)容，突出抓好人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高職工自覺執(zhí)行規(guī)章制度和標準化作業(yè)的能力。針對施工、設(shè)備故障等非正常情況，在抓好練功比武的同時，通過專題培訓(xùn)、重點演練，突出抓好職工應(yīng)急處理能力的提高，盡快適應(yīng)形勢需要。

4、加強支持力度，為提高車間自我管理能力提供資源保證

面對規(guī)模變大、跨度變大、業(yè)務(wù)多元化的新車間，站段必須加強對車間的支持力度，為車間提供安全管理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)、環(huán)境改善等各方面的支持和幫助，指導(dǎo)幫助車間不斷提升自我管理能力。

(1)提供技術(shù)支持

強化站段專業(yè)部門指導(dǎo)，建立健全站段專業(yè)管理機構(gòu)，配齊配強專業(yè)管理人員，建立基本管理制度和工作程序，制定實施對專業(yè)部門的業(yè)績考核辦法，突出專業(yè)部門的主要職責(zé)，分離輔職能。如，對較大車務(wù)段增設(shè)客運或貨運科，將客貨運專業(yè)管理從技術(shù)科分離出來，集中精力幫助車間抓好客貨運生產(chǎn)組織和安全控制。

(2)提供管理支持

本著“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的原則，賦予車間在管轄范圍內(nèi)享有干部調(diào)整建議權(quán)、提職晉級推薦權(quán)、班組長任免權(quán)、工人崗位調(diào)配權(quán)、成本管理使用權(quán)、生產(chǎn)組織指揮權(quán)、突發(fā)事件應(yīng)急處置權(quán)、內(nèi)部二次分配權(quán)，一級對職工實施獎勵的權(quán)力，使車間管理者有職有權(quán)的開展工作。

第3篇

一、班組、班組管理、班組長

1.班組

班組是企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)最基本的作業(yè)單元，其成員是直接作業(yè)者，也是企業(yè)財富的直接創(chuàng)造者。企業(yè)的資源絕大部分都由班組保管和使用，企業(yè)的生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量都在班組成員的心中和手中。

2.班組管理

班組管理是企業(yè)為了生產(chǎn)、服務(wù)的需要，以班組為基本單位進行的生產(chǎn)、服務(wù)以及與之相關(guān)的“人、機、法、料、環(huán)、安全”管理，是企業(yè)管理最基本的管理單元，是企業(yè)管理的基石，是企業(yè)管理活動的最終落腳點。“班組強則企業(yè)興”，只有將班組管理工作做到位了，企業(yè)發(fā)展之樹才會長青。要想做好班組管理這一最基層的管理工作，就必須有優(yōu)秀的班組長進行有效的班組管理。

3.班組長

班組長是企業(yè)的兵頭將尾。班組長在直接從事具體工作任務(wù)的同時，更主要的是組織和推動班組成員完成生產(chǎn)、服務(wù)工作任務(wù)，是班組生產(chǎn)、服務(wù)活動的直接參與者、指揮者和組織者，是企業(yè)最基層的管理者，是企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的“關(guān)鍵人物”。班組長既是企業(yè)中員工和各級領(lǐng)導(dǎo)之間的橋梁，在工作中起承上啟下的作用，又是班組中員工與員工之間的紐帶和團隊的核心，在工作中起著凝聚和帶頭作用。

二、優(yōu)秀班組長應(yīng)具備的素質(zhì)和能力

出眾的品德：心胸開闊，責(zé)任心強，利益面前不自私，遵章守紀方面是本班組的模范，工作有激情、有干勁、有決心。

過硬的業(yè)務(wù)能力：必須熟悉甚至精通本班組的具體業(yè)務(wù)，應(yīng)既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手。此外還應(yīng)具備培訓(xùn)和輔導(dǎo)班組內(nèi)其他成員的能力。

必要的組織管理能力：既能有效地組織班組生產(chǎn)、服務(wù)工作，又能妥善協(xié)調(diào)處理好上下級之間、班組之間、工序之間和班組內(nèi)部成員之間的各種工作關(guān)系。

扎實的群眾基礎(chǔ)：員工信任，領(lǐng)導(dǎo)放心。

三、如何提高班組長的素質(zhì)和能力，將他們培養(yǎng)成為優(yōu)秀的班組長

1. 建立班組長培訓(xùn)體系，積極為班組長培訓(xùn)工作創(chuàng)造有利條件

在企業(yè)管理中，為保證管理活動的成效，首先必須從組織上予以保障，加強班組長培訓(xùn)。班組長培訓(xùn)包括建立相應(yīng)的管理制度，使企業(yè)中相關(guān)的管理部門分工明確、職責(zé)清晰、相互協(xié)作，共同為培養(yǎng)優(yōu)秀的班組長而協(xié)同工作；將班組長培訓(xùn)納入企業(yè)整個培訓(xùn)體系中進行管理，編制培訓(xùn)教材、組織培訓(xùn)師資、落實培訓(xùn)計劃等；協(xié)調(diào)處理好班組長脫產(chǎn)培訓(xùn)與工作之間的時間安排等問題；建立班組長協(xié)會或班組長之家等相對松散的群眾性組織，為班組長之間的溝通、交流和學(xué)習(xí)提供一個場所，也為各級領(lǐng)導(dǎo)與班組長之間對話與交流創(chuàng)造一個平臺。

2. 講清說透，為“帶好”班組長提供思想保障和組織保障

在做好班組長培訓(xùn)工作的同時，還應(yīng)當(dāng)發(fā)揮好常年累月和班組長一起工作的中層干部的作用，要求他們言傳身教，做班組長的良師益友，在日常工作中不僅僅要支持班組長的工作，還要進行必要的指導(dǎo)；不僅僅要檢查班組長的工作成果，還要引導(dǎo)他們分析成敗得失，不斷積累經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)。在實際工作中，要做好上述工作困難很多、阻力也不小，這就需要企業(yè)高管層的高度重視并有強力推進的決心，把帶好班組長作為一個事關(guān)企業(yè)興衰成敗的人才戰(zhàn)略來抓，制訂規(guī)劃、出臺政策、建立制度、有效落實、檢查監(jiān)督，讓“帶好”班組長的工作進入良性軌道，更要營造聲勢、統(tǒng)一思想，讓“培訓(xùn)不可少，‘帶’字更重要”的管理思路深入到各級管理者的心中，讓各級管理者認識到培養(yǎng)下屬也是本職工作之一，與班組長一起工作的中層干部的職責(zé)不僅僅是抓生產(chǎn)管理，還必須帶好班組長。

3. 中層干部“帶好”班組長常用的方法和注意事項

（1） 理解好“帶”字的含義。“帶”字強調(diào)了中層干部在培養(yǎng)班組長工作上的主動性，注重的是中層干部在日常工作中如何言傳身教培養(yǎng)出優(yōu)秀班組長，也包括如何在普通員工中“發(fā)現(xiàn)”班組長人選、如何推動新晉升的班組長盡快進入角色等。

中層干部“帶”班組長的過程實質(zhì)上是對班組長的在崗培訓(xùn)，這時中層干部不僅是班組長的直接領(lǐng)導(dǎo)，還是班組長的講師和教練。在日常工作中，隨時對班組長的觀念、工作思路、方法、知識、技能和溝通技巧等進行輔導(dǎo)，是把80%的命令變成培訓(xùn)的工作方式。“帶”也不同于傳統(tǒng)的師徒制，這是一種基于企業(yè)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的、對班組長隊伍進行認真分析的、采用現(xiàn)代化管理理論指導(dǎo)的系統(tǒng)化培訓(xùn)。

開展班組長的培訓(xùn)，在注重培訓(xùn)內(nèi)容實用性的同時，必須重視培訓(xùn)的系統(tǒng)化。例如，班組長是否已經(jīng)全面掌握班組人員管理的六大要點（了解行為背后的需求動機，在工作中相互尊重，有積極向上的心態(tài)，堅持帶人先帶心的領(lǐng)導(dǎo)原則，勇于承擔(dān)責(zé)任，做事先做人和管人先管己），如果未能達到，應(yīng)進一步加強培訓(xùn)。

（2）班組長需具備的知識和技能。新晉升的班組長，應(yīng)基本了解公司的發(fā)展史、企業(yè)文化和本公司生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，了解必要的公司級和車間級的規(guī)章制度，了解與班組和員工相關(guān)的規(guī)章制度和規(guī)定。這些對于班組長分析、判斷和解決實際工作中遇到的問題是十分必要的。

班組長應(yīng)具備管理人的知識和技能，包括懂得如何與上級領(lǐng)導(dǎo)相處、如何與同級和其他部門員工溝通、如何管理好本班組成員等。

班組長應(yīng)具備現(xiàn)場管理的知識和技能，包括安全管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理和環(huán)境管理。

（3） 因材施教、量才適用。在通常情況下，每個中層干部都有很多個班組長下屬，由于他們的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、成長經(jīng)歷、性格和情商等各不相同，每個班組長都各有特點。因此，對他們的“帶”要注重個性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培訓(xùn)方法也不可能在每個人身上都收到同樣的效果，必須把握因材施教、量才適用的原則。例如，對于業(yè)務(wù)尖子型的班組長，要注意他們是否有做事方式單一、缺乏人際協(xié)調(diào)能力的缺點。如果確實是這樣，就要特別注意培養(yǎng)他們溝通和協(xié)調(diào)的管理能力和技巧。對于勞動模范型的班組長，要觀察他們是否有不會調(diào)動班組成員積極性、不能很好發(fā)揮班組團隊整體水平的缺點。如果確實是這樣，就要特別注重培養(yǎng)他們的管理能力，使他們明白管理的本質(zhì)就是調(diào)配資源，實現(xiàn)組織目標。班組人員管理的方向和目的是提升班組全員的向心力，班組長要善于發(fā)現(xiàn)下屬的特長并加以開發(fā)和合理使用，有效提振班組全員的士氣，圓滿完成班組的工作任務(wù)，不斷提高班組的工作業(yè)績。

（4）如何讓班組長快速學(xué)會上級領(lǐng)導(dǎo)的間接經(jīng)驗。在實際工作中，每個人都有深切的體會：學(xué)習(xí)和掌握某項技能、擁有某項經(jīng)驗實屬不易，它耗費了你大量的時間和精力。同樣，對班組長而言，采用在實踐中摸索與積累經(jīng)驗的成長方式通常也會給企業(yè)造成大量人、財、物等資源的浪費。因此，為了使班組長盡快成熟起來，必須采取辦法讓班組長快速學(xué)會上級領(lǐng)導(dǎo)的間接經(jīng)驗。下面的方法是十分有效的：

中層干部首先應(yīng)向班組長講解某項工作的重要性、要點、角色定位、工作步驟與管理程序、質(zhì)量與檢驗標準、難點和常見問題等，然后以自己為主與班組長一起工作，內(nèi)容視具體情況可以是全部也可以是若干部分。在此過程中，雙方要注意不斷交流、答疑解惑；完成工作要后給班組長留出一段時間理解和復(fù)習(xí)，同時對班組長的學(xué)習(xí)和技能掌握程度做出評估，主要是看其是否具備獨立工作的能力。經(jīng)過這樣反復(fù)的實踐培訓(xùn)，班組長承擔(dān)工作的比例越來越大，直至具備獨立工作的能力。

（5）具體工作方法與管理思路并重。授人以魚不如授人以漁。中層干部在培訓(xùn)班組長掌握具體工作方法的同時，還應(yīng)注重讓班組長盡快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原則。例如，新晉升的班組長要及時完成角色的轉(zhuǎn)換，開始從事管理工作了，就要有胸懷、學(xué)會容人，而且還要不斷提高自己的情商，學(xué)會調(diào)整自己和他人的情緒，正確對待工作中的各種人際關(guān)系和壓力。

四、如何在普通員工中“發(fā)現(xiàn)”班組長人選

中層干部在“帶好”班組長的同時，還要深入班組、深入生產(chǎn)和服務(wù)一線，勤溝通、細觀察，不斷在普通員工中“發(fā)現(xiàn)”班組長人選，為企業(yè)的發(fā)展儲備基層管理力量。

一個班組成員是否可以作為班組長人選的評判標準有3條：品德、工作業(yè)績、管理潛質(zhì)，并且是“德為先”。一般情況下，工作業(yè)績比較容易衡量。品德往往可以通過一個人的責(zé)任感、為人處世的態(tài)度和方式方法、與公司和他人之間利益關(guān)系的處理原則等來判斷，還可以在一個人的日常言行中窺出端倪，而員工在企業(yè)的突發(fā)事件和重大事件中的表現(xiàn)更能體現(xiàn)其責(zé)任心、做人本質(zhì)和組織管理潛質(zhì)。