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第1篇

關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標

DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，

凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。

一、DB公司績效考核現狀分析

（一）現有考核體系。

考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。

（二）存在問題及成因。

通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。

二、運用SWOT分析，確定發展戰略。

合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：

確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。

三、建立DB公司平衡計分卡考核體系

（一）考核指標確定

首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。

（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重

依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。

通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。

四、實施績效考核

（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。

（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。

（三）評分結果

數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。

從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。

該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。

（四）考核維護

平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。

五、結論。

本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。

【參考文獻】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡計分卡的企業戰略績效模糊綜合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陳子彤 ,劉向菊.基于AHP的企業經營者平衡記分卡指標權重的研究J.商業研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.

第2篇

文件編號

X-WI-QM03-2016

受控狀態

受控

版本號

B/0

文件名稱

質量體系運行監督管理

制度

生效日期

頁

次

5

第一章

總則

第1條

目的

為加強對公司各部門質量管理工作的有效監管,保證質量管理體系的運行符合《醫療器械監督管理條例》、《醫療器械經營監督管理辦法》、《醫療器械經營質量管理規范》的相關要求，特制訂本管理制度。

第2條

適用范圍

適用于本公司各部門質量管理工作的審核監管。

第3條

權責

1.質量管理部負責質量管理體系運行情況的監督審核。

2.各部門負責配合質量管理部進行質量管理體系監督審核。

3.各部門依據本部門職責和管理制度及時完成相關工作，保證審核活動順利進行。

第二章

工作程序

第4條

質量管理自查與評價

各部門應對本部門質量工作開展自查活動。質量管理自查的依據是《醫療器械監督管理條例》、《醫療器械經營監督管理辦法》、《醫療器械經營質量管理規范》及公司質量管理制度及支持性文件。

第5條

質量管理自查內容

1.

質量管理自查內容包括質量管理制度的符合性，質量管理制執行的有效性。

2.

公司各部門需嚴格按依據《醫療器械經營質量管理規范》條款的要求進行作業，并建立相關記錄，定期對本部門工作進行檢查；

第6條

質量評審類別

1.

質量部定期對公司部門質量管理工作的執行情況進行審核，對審核過程中發現的不符合項各部門需及時整改。

2.

一般審核：各部門按時間節點完成本部門內部質量記錄的匯總，并將質記錄提交質量部進行審核。審核完成后由質量部對各部門質量工作完成情況作出評價，將評價結果反饋給部門主管領導，并提交人力資源部存檔。一般審核每月進行一次。

3.

定期內審：為使質量管理體系運行適宜、充分和有效，質量部定期組織開展質量內審活動。開展內部審核可以促進質量管理體系發揮預期的作用，并將內部審核過程中識別的薄弱環節和潛在風險進行整改，降低公司的經營風險，保證質量管理體系有效運行。定期內審每季度開展一次。

第5條

審核范圍

1.

人力資源部：

a)

員工檔案，包括勞動合同、簡歷、學歷、崗位職責；

b)

人員培訓：包括年度培訓計劃、培訓記錄；

c)

人員健康檔案；

d)

員工績效考核；

2.

行政部

a)

經營場所、庫房，產權證明、租賃協議；

b)

經營場所環境衛生管理文件；

c)

基礎設施設備管理文件及管理記錄；

d)

檔案管理、外來文件管理；

醫療設備事業部:

3.

銷售部

a)

年度工作計劃；

b)

銷售人員資質證明；

c)

銷售合同；

4.

商務部

a)

收集、審核二類醫療器械供方加蓋企業公章的企業資質文件和銷售人員授權書。

b)

收集審核二類醫療器械購貨方加蓋企業公章的資質證明文件；

c)

合格供方名錄、供方評價；

d)

建立銷售記錄，記錄內容符合《醫療器械經營資糧管理規范》要求；

e)

客戶滿意度調查的實施情況，客戶投訴的解決情況；

f)

數據分析：包括顧客滿意度調查分析、顧客投訴問題匯總分析等相關記錄；

g)

合同評審；

5.

市場部

a)

年度營銷計劃；

b)

市場活動策劃、實施、輸出文件；

c)

市場分析、發展、規劃文件；

醫療服務事業部:

6.

采購部

a)

供方資質收集審核，收集加蓋供方企業公章的企業資質文件和銷售人員授權書。

b)

提供首營企業現場審核報告或書面質量調查報告；

c)

采購合同或采購協議內容與應符合《醫療器械經營質量管理規范》要求；

d)

采購記錄內容應符合《醫療器械經營質量管理規范》要求

e)

采購合同評審；

f)

建立合格供方名錄，開展供方評審；

g)

退換貨、不合格品管理文件及記錄；

7.

倉庫

1)

現場

a)

倉庫布局、區域劃分明確；

b)

辦公區與儲存區由隔離設施；

c)

保持環境要求：整潔無污染源、內墻光潔、地面平整；

d)

設施設備：保持貨架、隔離設施完好，做到物盡其用；

e)

產品包裝標識符合《醫療器械說明書和標簽管理規定》（國家食品藥品監督管理總局令第6號）要求。

2)

計算機系統和文件

a)

計算機系統應符合《醫療器械經營質量管理規范》、《北京市醫療器械經營企業計算機管理系統功能要求》的內容；

b)

提供庫房管理制度文件及環境監測記錄；

c)

提供盤點記錄做到帳物相符；

d)

提品維護記錄；

8.

銷售

a)

三類耗材購貨方資質收集審核；

b)

銷售合同、合同評審記錄；

9.

質量管理部

a)

組織制訂質量管理制度，指導、監督制度的執行，并對質量管理制度的執行情況進行檢查、糾正和持續改進。

b)

負責收集與醫療器械經營相關的法律、法規等有關規定，實施動態管理；

c)

督促相關部門和崗位人員執行醫療器械的法規、規章及規范；

d)

組織驗證、校準相關設施設備；

e)

組織開展內審管理評審工作；

f)

產品入庫驗收和出庫復核記錄；

第6條

審核方式與獎懲辦法

1.

一般審核：

a)

每個月10號開展月度質量記錄審核工作審核期為一周，各部門應在10號前提交各自質量記錄。

b)

審核過程中對不符合《記錄控制程序》要求和不符合相關法律法規要求的記錄填寫方式進行標注，并發回提交部門進行整改。整改完成后再次提交進行審核，審核無誤準予歸檔。

c)

對不能按時提交記錄或不能按時完成整改的部門，將情況上報人力資源部，對部門或個人當月績效進行相應減分。

2.

定期審核

a)

質量部制定審核計劃，并將計劃下發相關職能部門，各部門按計劃實施內審工作。具體內容依據《內部審核控制程序》執行。

b)

個部門應積極相應、大力配合完成內審工作。內審首次會議與末次會議部門主管領導應到場。對內審中出現的問題制定整改措施，并按要求及時完成整改。

c)

內審結束后由質量部形成內審報告，對體系運行情況作出評價，并對內審中發現的不合格項進行匯總，將不合格項上報總經理審批，并針對不合格項目制定糾正預防措施。各部門根據糾正預防措施開展整改活動并在規定期限內完成整改。

d)

整改完成后由質量部編制，上報總經理批準后關閉糾正預防措施。

e)

對不能提交審核資料以及未按時間期限完成整改的部門，質量部將具體情況上報總經理并提交人力資源部，對相關部門或個人年度績效考核進行相應減分。

相關文件

《記錄控制程序》

Ryzur-QP4.2.4-2016

《內部審核控制程序》

Ryzur-QP8.2.4-2016

條相關記錄

無

編制人

審核人

批準人

日

期

日

期

第3篇

在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。

關鍵詞：

財務;核心;工程企業;經營管理;體系

工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。

一、現狀與問題

工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。

（四）企業財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業管理會計的應用

工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。

（二）規劃和建設工程企業信息化工程

工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。

（三）績效管理要與價值管理相匹配

工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。

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