前言：我們精心挑選了數篇優質總裁日常工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

總裁辦秘書職責一

1、協調、安排總裁工作日程和各項活動;

2、參與相關會議并做好會議記錄、整理編寫會議紀要，經審閱下發;

3、匯總整理上報總裁的各類文件，并協調總裁及時處理后回復、登記、存檔;

4、負責總裁各類收文、發文的日常流轉、追蹤;

5、協助總裁處理各類信件，起草信函、演講稿、報告、文件等各類綜合性文件;

6、負責總裁客人的引導接待服務，并做好會面接洽等相關事項的安排;

7、負責總裁辦公區域文檔、物品的整理清潔;

8、完成上級交給的其它事務性工作。

總裁辦秘書職責二

1.協助總裁制定公司中長期的年度業務發展目標及計劃，以及各階段的業務目標分解工作實施與推進;跟蹤公司經營目標達成情況，提供分析意見及改進建議;

2.負責公司各部門月報的匯總及存檔，月報會議的召開，記錄會議紀要，問題跟蹤與反饋;

3.協助總裁對公司業務部門間的日常工作關系以及事務處理;

4.配合總裁處理外部機關或客戶等的公共關系;

5.撰寫和跟進落實公司總裁會議、專題研討會議等公司會議紀要;

6.負責起草公司各階段的工作總結報告，以及公司大事跡的存檔;

7.負責總裁費用預算，以及行程安排、通知等相關事宜的辦理;

8.完成臨時安排或突發性的工作。

總裁辦秘書職責三

1做好總裁辦公室值班工作;電話接聽、文件、信件、傳真的收發與處理;

2做好總裁辦交辦文件的打印、復印工作;

3做好復印機的維護與管理;

4協助匯總集團年度綜合性資料，草擬公司年度總結、工作計劃等綜合性文稿;

5協助召集集團有關會議，編寫會議紀要，做好會議的準備及服務工作;

第2篇

關鍵詞：組織結構；整合；營銷策略

一、背景分析

對壽險業來說，2013年是不平凡的一年。壽險業沒有實現“開門紅”，今年前兩月保費收入2198.76億元，同比下降2.98%；投資收益率在歷史低點徘徊，銀行保險持續低迷，營銷體制改革難破題。

處于激烈競爭中的保險公司已感受到市場的瞬息萬變、冷暖交替，壽轉型早已悄然開始：積極調整產品結構、努力改變渠道策略、大膽試水新投資領域，甚至大刀闊斧改革組織架構，力圖夯實自身基礎，以應對嚴峻的市場形勢。

作者所在公司為國內大型保險集團，主營業務為個人壽險，兼以健康、養老的業務，除此以外無財產險業務，因此受整體行業及政策影響較大，分支機構遍及國內除外的所有省份（不含港澳臺），員工（含內外勤）20余萬人。為此，國內某保險公司針對現有經營情況對組織經營架構進行了整合，本文就針對整合前后的兩種架構進行分析。

二、原有架構分析

（一）縱向分工組織結構

縱向分工的組織結構，是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的管理幅度，并說明連接各層管理人員、工作以及各項職能的關系（圖1）。

本公司采取的是嚴密的高長型組織結構，自上而下由五級機構組成：

（1）董事會。對股東負責，根據公司發展遠景規劃制定公司發展戰略。

（2）總公司。根據公司發展戰略制定各部門年度計劃，并輔以相關資源，追蹤督導分支機構實施完成，以此進行考核。

（3）分公司。根據總公司制定的工作計劃及考核指標，結合地方特色進行目標分解，并對下屬機構進行管理考核。

（4）支公司。根據分公司考核指標，分解細化為本機構目標，完成任務達成指標。

（5）營業單位。執行傷及機構的任務計劃。

（二）橫向架構（圖2）

1.董事會橫向架構

董事會通過選舉任命實施日常工作的董事長及總裁，同時根據業務渠道及職能劃分下設若干副總裁，各自負責數個業務渠道及職能部門。董事長及總裁工作對董事會負責。

2.總公司職能部門

總公司根據各業務渠道劃分為若干職能部門，各職能部門對口分管副總裁，根據各自工作主線及目標制定年度工作計劃，并掌握一定資源。通過目標計劃、政策的制定，輔以資源的分配，對分公司對應部門實施管理、輔導。

3.分公司職能部門

分公司職能部門通過分公司目標分解，根據上級對口部門的目標及分公司總體目標制定自身工作內容，對下屬機構進行管理。

4.支公司職能部門

支公司一級職能部門較總公司、分公司職能部門減少，只有與業務聯系較為密切的營銷、培訓、財務、客服等部門，管理職能減少，更多地根據上級職能部門及支公司制定的目標實施實際工作。

（三）原有架構分析

1.縱向分析

本公司屬于高長型組織結構，適用于具有一定規模的企業，內部有諸多管理層級。本公司覆蓋范圍廣，從業務業務范圍來看較為復雜，設計壽險各個方面。國內業務跨度較廣，各省份情況千差萬別，員工眾多，需要各層級不同的管理人員，因此適用于高長型組織結構。

2.橫向分析

不同于同業公司的事業部形式，本公司采取的是職能結構，這種結構的特點是在組織中相同的任務和活動分別集中成不同的專業職能，如市場營銷、培訓管理、信息研發、財務管理等。這些職能部門在各自的職責范圍內，對下級行使管理職能。

3.優缺點分析

（1）優點。對縱向結構而言，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。各職能部門設立總經理，下設數個處室，每個處室將部門工作進行分公司，各處室設立處經理，下屬數名員工。從結構進行分析，每一個管理崗位的經理人所直接管理的幅度較小，能夠有效地開展工作，有利于企業的內部控制。

對橫向結構而言，由于各業務渠道及分工不同，設立不同職能部門，這種結構有利于職能專業化，提高企業效率；同時有利于培養職能專家；能對日常業務決策進行區分和授權；并保持對戰略覺得的集中控制。

（2）缺點。對縱向結構而言，由于管理層級較多，各層級管理關系嚴密，日常工作匯報需要層級向上匯報或向下傳遞，無法跨級傳遞信息，在日常工作中較為平順，但當市場發生變化的時候，來自一線的信息傳遞到頂層管理層的時候已經發生變化，整體對市場變化的反應較慢。

對橫向而言，由于職能不同而進行的劃分，容易造成以下一些問題：a.容易導致專業分工過細，各部門間不了解相互間工作內容；b.職能部門之間容易造成沖突，難以協調；c.由于專業化的需求，使得企業內容的員工難以形成流動，難以培養出全面管理人才。

三、整合架構分析

針對原有架構中出現的不足，主要集中與信息的傳導時間成本對市場競爭造成的壓力，年初本公司對組織架構進行了一定范圍的整合。整合的起源在于：

（1）全國各分公司、東西南北地域特色不同，總公司下達的方案目標難以全面推廣落實。分公司對于總公司的計劃目標制定中的地位缺乏準確把握和系統理解，造成政策目標難以落實或落實后引起不應有的負面效應。

（2）對總公司的資源分配缺乏高度的認同。資源是推動公司上下發展的關鍵因素，總公司政策是總公司職能部門對全國各分支機構全局利益的權威性分配，這種分配必然會調整總公司與分公司的利益關系

（3）總公司政策與分公司執行的實效性缺乏同步性。總公司制定整體目標，往往是從行業發展、董事會需求及各分公司歷年發展情況進行綜合考量制定，而分公司在執行計劃時往往是瞬息萬變的，如果拘泥與階段目標或者生硬地套轉整體計劃，則會得不償失。

綜上所述，現有組織架構與公司發展之間凸顯出來主要矛盾集中在地域特點、資源分配、信息實效三個方面，如何解決這一問題，在近期的整合中，公司高層在現有架構基礎上推出了一個新的層級――區域，以解決上述問題。以下是整合后的組織架構分析：

縱向分工組織結構

在原有的五級架構的基礎上，按照高長型組織結構，新增一個層級，自上而下由六級機構組成（圖3）：

（1）董事會。對股東負責，根據公司發展遠景規劃制定公司發展戰略。

（2）總公司。根據公司發展戰略制定各部門年度計劃，對下屬部門進行指導。

（3）區域。設立區域總經理，下屬3-5個分公司，全面管理各項業務工作。

（4）分公司。根據區域制定的工作計劃及考核指標，結合地方特色進行目標分解，并對下屬機構進行管理考核。

（5）支公司。根據分公司考核指標，分解細化為本機構目標，完成任務達成指標。

（6）營業單位。執行傷及機構的任務計劃。

（一）橫向架構（圖4）

（1）董事會橫向架構。董事會通過選舉任命實施日常工作的董事長及總裁，同時根據業務渠道及職能劃分下設若干副總裁，各自負責數個業務渠道及職能部門。董事長及總裁工作對董事會負責。

（2）總公司職能部門。總公司根據各業務渠道劃分為若干職能部門，各職能部門對口分管副總裁，根據各自工作主線及目標制定年度工作計劃，并掌握一定資源。通過目標計劃、政策的制定，輔以資源的分配，對分公司對應部門實施管理、輔導。

（3）分公司職能部門。分公司職能部門通過分公司目標分解，根據區域及分公司總體目標制定自身工作內容，對下屬機構進行管理。

（4）支公司職能部門。與原有架構相同。

（二）整合架構分析

1.縱向分析

與原有架構相比較，新的架構兼具高長型結構和事業部結構的特點。新增的區域一層，具有獨立經營的權利和整合資源的能力，根據總公司下達的目標及其所在的區域特點制定相應的營銷策略，能夠靈活地調整經營方向及實時管理動作。

2.橫向分析

與原有架構相比較，橫向組織最大的特點在與職能部門的功能進行了一定程度的壓縮，制定政策的權利下放至區域，同時部分資源也一并下放區域，大部分職能部門只保留對分公司對口部門的支持和指導，成為了完全意義的功能型職能部門。

3.優缺點分析

（1）優點。整合后的縱向結構，具有三個方面的優勢：a.權利下放至區域，區域能夠更加靈活的分配資源；b.戰略的制定與實施更加符合區域特定環境；c.能夠及時有效地針對市場環境的變化制定相應對策。

對橫向結構而言，總公司、分公司仍然保留原有職能部門，保留了只能專業化的功能。

（2）缺點。對縱向結構而言，層級較原有架構更為復雜，人力成本提高；同時區域的職能與總公司職能部門的職能有所重疊，對分公司對口部門形成了多頭管理。

四、結論

通過2012年年度對公司組織架構的調整，目前公司整體經營情況逐步步入正常軌道，在行業保費增幅大幅減緩的環境下，上半年公司的經營收入已逐步回升，這與組織架構的調整密不可分，讓一線的團隊來制定更加貼合市場的策略成為必勝法寶。

參考文獻：

第3篇

為了讓自己更好的融入到公司的工作中去，也為了自己能夠在公司中有屬于自己的地位，制定屬于自己工作計劃，才能在公司中好好的工作下去！

一、個人定位：

根據自身條件及公司發展需要，本人定位于行政部門。

1、自身條件：

我借馬云提出的“唐僧團隊”的概念，定位自身。本人擁有唐僧的意志堅定，擁有八戒和沙僧的忠心耿耿，卻缺少孫悟空的業務本領，所以歸屬行政部門。

2、公司發展要求：

公司前期運作為構建商務團隊、招聘加盟商及公司人員的補充。根據需求，前期工作則為招聘。因本人親自并獨立參與過招聘工作，熟悉招聘工作的 整個流程。具體如下：

 

（1）參與網上招聘工作的整個流程。 

（2）招聘前期工作：與人才市場聯系，預約展位及招聘時間，招聘內容電子版的轉發，招聘費用的申請，交納。 

（3）招聘現場工作。  

（4）招聘后期工作：個人簡歷電子檔案存根，人才庫的建立，電話通知通過初試人員其復試時間等程序。招聘費用收據報出納處。

二、目標：

在快樂的工作和不斷的學習中，提高自身能力及時順應公司發展需求，做好行政工作。

1、從個人目標來說，全面熟悉并著手行政工作，具備擔任行政總裁助理的資格；

2、從公司角度來說，與公司成長與發展，出一份微薄之力，實現招聘招商工作計劃和會館的建立，共同打造“xxx世界”。 

三、工作內容（職責）

結合以上兩點，定位職責為三點：

（1）配合市場部門進行初步招聘招商工作及行政人員（前臺、財務、文化）的補充；

（2）繼續日常行政工作，培訓前臺接待員一名；

（3）熟悉行政工作的整個運程：

1、日常考勤

2、 接待工作

3、電話轉接、記錄

4、辦公設備的使用與維護

5、文件的歸檔工作（公司書籍、專業資料、客戶檔案）

6、物業：辦公室的各項業務管理，與物業公司協調水、電、信函，辦公室的照明、植物、家具、鑰匙等管理等）

7、學習人力資源規劃

8、學習金融知識和財務方面知識。

四、權利：擁有對公司全體員工禮儀、辦公紀律、出勤、外出等事項的全面監督。

五、方法：

行政人員本著多做事，勤做事，做實事，服務與市場部門和總裁辦的基本原則，以遵循日常工作程序和靈活對待突發工作為機動的方法進行工作。如果公司有需求，服從安排和調動。