銷售部門考核方案范文
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第1篇
銷售是企業發展的龍頭，可以這樣說，企業沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發展戰略，企業要想在惡劣的市場環境中生存并謀求發展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統工資制的束縛，堅持將銷售人員工資收入與企業的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。
一、績效工資制的作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能，高質、高效地完成工作?？冃ЧべY，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發揮潛能。 績效工資的具體作用如下：
1.吸引優秀銷售人才
現在企業的競爭是人才的競爭，吸引了優秀的銷售人才，就能有效助推企業的發展。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現實的激勵方式就是工資的績效激勵。
2.開發銷售人員潛能
在激勵方式下，銷售人員會發揮其主觀能動性，調動其潛能，為達到目標而努力。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業的績效成倍的增長。
3.留住優秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
4.造就良性環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，銷售人員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為銷售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
二、企業銷售人員績效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學歷、職稱、職位、資歷、關系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。
（二）科學性
銷售人員績效工資可以取決于整體目標、部門目標以及個人目標的完成情況，確保公司戰略與銷售部門個人目標的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標的制定要切合公司實際，個人目標要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績效工資考核方案
銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關銷售指標考核，為了調動積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關銷售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率、銷售數量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發市場等進行綜合考核。公司銷售目標值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標分解到個人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產品部份，確定一個提成金額A元/件
B：銷售新開發的客戶部份，制定一個提成單價B元/件
C：為鼓勵現款銷售，減少賒銷，加速資金周轉，現款現貨銷售在A、B項基礎上，按財務確定的基價，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項：
A：銷售數量完成的考核：
全年銷售數量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標的5%時，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實際發生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。
F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷售提成，銷售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發生。
G：罰款問題：對于發出公司的產品數量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷售部一周之內反饋信息，可不追究銷售部責任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應負全責。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務主管審批，總經理簽字批準后方可執行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責人承擔，對新一年新開發的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務審核，由公司總經理認可。新開發市場采取何種信用政策，由公司總經理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責人承擔。對退回廢舊產品的銷售，采取先由銷售報價，財務審核后，交總經理審批后銷售。
I：關于價格調整：銷售部應根據市場行情和公司的需要，與供貨廠家協商上調價格。銷售部應該有效執行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經理批準，否則，按差額由銷售部負責人承擔。
4、考核所得工資的計算
考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項
此考核建議由財務或公司監管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協同財務部門或監查部門對自己部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致 。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。
四、結語
通過以上方案，企業的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結合在一起，有效地調動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎！（作者單位：重慶工程職業技術學院）
參考文獻：
[1]王強華.績效工資制創新研究[J].中國集體經濟，2012
[2]激勵.百度百科
第2篇
北 京艾奇軟件公司成立于1997年，第二年就獲得了30%的北方市場，發展速度十分迅猛。但到2000年時，由于對市場前景把握不夠和市場傳播聲音混亂、形象定位不夠鮮明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在這樣的背景下，艾奇與一家美國公司合資。
外方認為艾奇公司的市場力量不夠，重新調整了組織結構，設立了銷售部與市場部，提拔了一位銷售人員擔任銷售部經理，同時外聘了一位市場部經理。
但運營三個月后，由市場部與銷售部構成的整體營銷體系不僅沒有達到預期效果，反而在兩個部門之間出現了一些矛盾。市場部認為銷售部在方案執行時總是變形，造成方案的執行效果不佳；而銷售部反譏市場部的廣告做得沒有特點。二者本是相輔相成的關系，但如今很好的構想卻無法在實際操作中得到落實。
反思艾奇公司早期之所以能快速成長起來，是因為在銷售上抓住了機會，而后來隨著行業的進步，公司因缺乏市場部的支持，困難重重，再加上中間不能理順兩個部門的關系，反而降低了效率。
在專業顧問的幫助下，公司通過雙軌制營銷管理，最終順利地解決了存在的問題。
雙軌制管理企業現代營銷的行動地圖
雙軌制管理就是指在同時設立市場部與銷售部的前提下，市場部沿著自己的管道與客戶溝通；銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通。兩個部門都是一線隊伍，他們的行動形成兩條平行的溝通路線。
而單線型管理不一樣，雖然也有兩個部門，但它通常是銷售部承擔業務壓力，在前面與客戶溝通，屬于一線隊伍；市場部則在后方活動，不直接在前沿收集信息，只能算準一線隊伍。其優點是與客戶溝通方式靈活，行動迅速，缺陷是整體效率不高，企業經營風險大。
采取雙軌制管理，則能帶來諸多收益：
客戶與公司有多條溝通窗口，信息反饋及時，而且全面。
市場部參與一線溝通，有直接的市場感受，能獲取一手信息，能增強顧客體驗。
市場部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度上消除信息不對稱，避免業務合作過程中不必要的摩擦。
與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關系更加穩固。
雙軌制管理存在兩條路線，兩個部門的行動是互相支持的。具體在建設雙軌制管理系統時，需要把握四個原則：
業務不重疊。市場部與客戶是項目合作關系，業務側重營銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務合作關系，業務側重營銷漏斗下方。兩部門協作溝通時，業務自然統一；分別溝通時，職能界定清楚，不允許交叉。
輻射一個基調。無論是市場部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個基調。漏斗上方信息以市場部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。
共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場部參與；在市場部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責任方，另一方是顧問方。
在進程上契合。在營銷戰略進程里，市場部側重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息；在信息傳播上，銷售部側重于點，市場部宜前方開路；在關鍵項目進程上，兩個部門宜共同研究方案，強化整體形象，促成業務成交。
在雙軌制管理里，兩個部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機相加的。雖然在各自軌道上的行動不一樣，但在每個行動模塊中，幾乎都是一種團隊合作。具體表現在信息溝通、活動執行、形象推廣等方面，此乃一種現代營銷的行動地圖。為使兩個部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態合作，方能產生真正的營銷力量。
換位思考，奠定協作基石
經過痛苦的磨合，北京艾奇公司高層認識到，市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，他們各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長，市場部成員是一批“想在腦子里”的人，他們能想能寫、富有創意、善于分析、資源整合能力強、有相當的成本控制意識；而銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上”的人，他們能侃會玩，熱情、善解人意、有親和力、競爭意識強。完全消除二者之間的摩擦既不可能也沒有必要，關鍵在于如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，拉近兩條軌道的距離。
在單線制管理時，市場部認為銷售部過分依賴直覺，得出的結論不可靠，工作方式也不規范；而銷售部則認為市場部過分注重數據，坐在辦公室里搞出的報表忽略了市場細節，方案與銷售沒有直接關系。
采用雙軌制管理后，艾奇公司要求市場部更主動地與銷售部溝通，在落實促銷方案前，要多聽取銷售部的建議；市場部成員要分批參與銷售，到一線市場去進行調研，使信息更有說服力。對于銷售部，公司則要求其改變工作習慣，著眼大局，積極與市場部配合，提供建設性的意見、培養市場意識、及時反饋信息；發生爭執時，以理服人，不拿銷售業績壓人等。艾奇公司要求兩個部門換位思考，市場部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關注的是什么；銷售部要了解市場部的作業特征，主動配合他們的活動。
溝通有助于換位思考，為此艾奇公司還撥出了一筆資金，專門用于各種溝通方式的開展，包括系統培訓、業務交流和聯席會議等正式溝通方式和咖啡館交流、假日郊游等非正式溝通方法。
優勢互補雙方受益使合作強化
艾奇公司在雙軌制管理開始運轉后，發現要使這套系統運作更加良性，還必須解決兩個問題：1.正視兩個部門的行為差異，采取不同的管理方法；2.一條軌道必須對另外一條軌道有貢獻，雙方受益是強化合作的基石。
市場部業務建立在信息搜集的基礎上，通過對大量數據的收集、整理和分析，形成一定的結論，進而策劃出有針對性的方案。銷售部關注的是某個點，而市場部關注的則是一個面，注意的是顧客的同化程度，著力過程的優化。銷售部業務是建立在溝通的基礎上的，平時他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面對市場，對市場環境有最切身的感受。通過與顧客的漸進溝通，促進業務成交。他們更多地滿足一個具體顧客的需求，他們更多地是關注一個點，重視顧客的異化程度，關心指標的兌現。
基于這樣的差別，艾奇公司對市場部管理采取過程管理，在每個流程里發揮團隊智慧的力量。改進市場部成員的專業技能，培養他們深入市場了解情況的習慣。在對市場部的管理過程中，艾奇公司堅持313原則，即：勾勒3年市場增長點與需求變化點；預測1年重點目標市場及市場成本控制；指導3個月市場活動及費用預算。沒有足夠量化信息的支持，313計劃是站不住腳的。為解決信息困擾，艾奇公司在過程管理里設置了一些開放式信息接口，容納銷售部參與，使得這個問題迎刃而解。
在銷售部的管理上，艾奇公司則采取指標管理的辦法，用是否完成約定的銷售額，銷售額對公司的利潤貢獻有多大來進行考核。從某種意義上講，指標就是銷售，指標會影響他們的情緒。從營銷的使命來看，銷售部分布廣泛，作戰能力強，他們具有雙重價值，而非僅僅完成銷售。對銷售部而言，既要強化他們獨立作戰能力，又要改善團隊推廣能力。在有市場部支持的環境里，他們要能夠領會公司整體戰略意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。
總的來看，市場部與銷售部之間工作既是獨立的，又是不可分割的，彼此的依存度相當高。
對于市場部來說，銷售部貢獻很大：他們是公司的信息窗口，他們反饋給市場部項目信息以及隨機收集的競爭情報，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關數據和信息。
其次市場部的每一次活動執行，都需要銷售部的合作與協調。由于銷售部在外面活動范圍廣泛，他們能為公司爭取良好的活動空間。在活動執行時，由于他們熟悉業務，直接與顧客溝通，能展現公司形象，更容易留住顧客。
而市場部要做得有聲有色，也必須讓銷售部看到他們的貢獻。站在全局角度看，市場部對銷售部的貢獻主要在以下幾個方面：從信息支持角度，市場部能為銷售部開發客源和提供匯總的最新競爭情報；從活動支持角度來看，市場部組織各類市場活動，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度。一個在顧客腦海中一點印象都沒有的公司，銷售介紹會很困難，且難以建立信任關系；從銷售行為角度來看，市場部可以提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持。
雙軌制有利于對二者的考核與激勵
在沒有采用雙軌制管理之前，艾奇公司兩個部門在考核與激勵差異上，也經常產生沖突。由于市場部不直接參與產品的銷售，公司很難給他們設定定量的考核指標，這樣引起銷售部心理不平衡，認為市場部沒有壓力，其實他們也知道，許多時候在他們山高皇帝遠時，市場部在挑燈夜戰做推廣方案，其壓力顯而易見。
在報酬上，又輪到市場部心理不平衡。公司對他們支付定額工資，加上獎金，結果與銷售部差別很大，其中一年市場部經理年收入不及最佳銷售經理的1/3，在年終總結會議上當雙方面對面時，市場部經理的心中難免失衡，在一段時間里，他和市場部成員缺乏熱情，有一種想轉入銷售部的愿望。
為協調其中的沖突，艾奇公司采取了雙軌制管理，通過相關環節調整，成功化解了兩個問題：如何量化考評市場部與銷售部各自的產出，同時與激勵掛鉤；在雙軌制管理里，分清各自的貢獻。
在第一個問題上，對于雙方合作的項目，因為市場部也參與顧客溝通，能對市場部量化考評，就使用增量銷售類似指標。在量化考核的前提下，設置市場部公共傭金。在做事之前，市場部深入一線，充分掌握信息，又能幫助銷售部分解壓力，產生凝聚力；在做事之后，市場部的努力能得到肯定，能產生激勵力量。
第3篇
一、總則
呼叫中心整體上按照成本中心的方式，按月度考核。上月度營業收入的2.5%作為呼叫中心的運營費用，其中：銷售部門費用占上月度本部門實際營業收入的1.8%；其他部門費用占上月度實際總營業收入的0.7%。月度營業收入以財務、物流、呼叫中心三方核對的數據為準。
根據集團人事行政部門對呼叫中心的綜合考核（銷售額完成比例、進線成交率、退貨率等），最終確定呼叫中心的實際運營費用：
呼叫中心實際運營費用=上月度營業收入*2.5%*（考核分數/100）
各個部門的費用占用比例，根據綜合考核分數相應進行調整。
二、費用分類
1、銷售部門
（1）人員費用
%26oslash;人員費用（由綜合管理部提供的工資、補貼、提成與獎勵數據為準）
%26oslash;保險費用（由綜合管理部提供的當月實際發生數據為準）
（2）經營費用
呼叫中心30b+d的月租費、通信費用等（以電信公司每月出具的帳單為準）
（3）其他費用（本部門的交通費、出差費、招待費、客情禮品費、會務費、活動費、現場特別獎勵、團隊建設費用等）
2、其他部門
（1）人員費用
%26oslash;人員費用（由綜合管理部提供的工資、補貼、獎勵數據為準）
%26oslash;保險費用（由綜合管理部提供的當月實際發生數據為準）
（2）經營費用（以當月財務出具的財務報表為主）
日常辦公費（包括辦公用品費等）、辦公電話費、水電費、房租費、物業管理費。
（3）折舊與分攤費用（呼叫中心固定資產的折舊費及其他長期分攤費用）
（4）其它費用
本部門的交通費、出差費、招待費、客情禮品費、會務費、活動費、生日費、關懷費、特別獎勵、團隊建設費用等。
三、費用比例及支付順序
1、銷售部門
工資、保險、補貼費用：上月度本部門實際營業收入的1%
經營費用：上月度本部門實際營業收入的0.5%
提成與獎勵：上月度本部門實際營業收入的0.3%
合計：上月度本部門實際營業收入的1.8%
支付順序：工資、保險、補貼、經營費用、銷售提成、銷售獎勵
2、其他部門
工資、保險、補貼費用：上月度實際總營業收入的0.3%
經營費用、折舊與分攤費用：上月度實際總營業收入的0.35%
獎勵：上月度本實際總營業收入的0.05%
合計：上月度實際總營業收入的0.7%
支付順序：工資、保險、補貼、經營費用、折舊與分攤費用、獎勵
原則上各個費用比例不能交叉使用。
四、費用申請及審批權限
費用申請及審批權限在集團財務審批申報制度規定的原則下：
1、人員費用（包括工資、保險）由綜合管理部提出申請，報各部部長復核，總經理批準；
2、通訊費用：由綜合管理部根據核對電信帳單并提出申請，報各部部長復核，總經理批準；
3、銷售部門提成與獎勵：由綜合管理部根據實際銷售數據與“呼叫中心銷售提成與獎勵方案”，計算銷售代表的銷售提成、非銷售代表的獎勵金額，報各部部長復核，總經理批準。
4、銷售部門其他費用：
%26oslash;各銷售部門每月的其他費用額度為0—3萬元。具體額度根據當月產品、媒體、人力等情況以及上月部門銷售經營業績，由部長提出申請，報綜合管理部復核，總經理批準。該類費用計入相關部門的經營費用。
%26oslash;在額度內的具體支配情況，由部長批準確，報綜合管理部核銷。
5、經營（綜合）管理部門提成與獎勵：由綜合管理部根據實際銷售數據與“呼叫中心銷售提成與獎勵方案”，計算各個員工的獎勵金額，報各部部長復核，總經理批準。
6、經營（綜合）管理部門其他費用
%26oslash;經營（綜合）管理部門每月的其他費用額度為0—2萬元。具體額度根據當月人力情況以及上月呼叫中心銷售經營業績，由經營（綜合）管理部部長提出，報總經理批準。該類費用計入相關部門的經營費用。
%26oslash;在額度內的具體支配情況，由部長批準確，報綜合管理部核銷。
7、日常行政管理費用由各相關部門提出申請，報綜合管理部復核，由總經理批準。該類費用計入日常辦公費用。
本方案由集團財務總監簽字確認后生效,自20__年4月1日開始執行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司
