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第1篇

1)私營建筑企業項目經理作用難以發揮。由于私營建筑企業一切都是老板說了算。企業定合同，項目經理不參加;施工中撥款、材料進出，項目經理作不了主;人事安排上，項目經理沒權利。這樣項目經理作用難以發揮，大大影響了工程質量和進度，造成很多浪費，保證不了工程最大利潤化。

2)充分發揮項目經理作用。企業老板要認識到項目經理的重要性，充分發揮項目經理在施工過程中的作用。a．合同履約的負責人。項目合同是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據，也是市場經濟條件下規范雙方行為的準則。項目經理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。b．項目計劃的制定和執行監督人。為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學的方法協調一致的工作，取得最好的效果。c．項目組織的指揮員。總承包的項目管理涉及眾多的部門和人員，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發揮每個成員的作用。d．項目控制的中心。對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

2創新人力資源管理

1)私營建筑企業人力資源管理現狀。a．企業在用人方面常表現為對外人不放心，任人唯親，過分集權，論資排輩等。人們就業于私營建筑企業中，做不到以企業為家，而是以自身利益為重，短期行為非常明顯。b．人力資源缺乏規劃，盲目招聘，隨意性很大，很難招到滿意的人才。而且重復招聘，造成很大浪費。c．私營建筑企業是家族管理方式，具有很大的局限性，裙帶之風。管理者憑個人的好惡隨意對員工進行獎懲，經常是獎得輕、罰得重，承諾多兌現少。績效評價不公平等現象普遍存在，壓抑了家族以外員工的創新意識和工作積極性，不利于管理技術人才的進入和發展。

2)私營建筑企業人力資源管理的對策。a．樹立以人為本的管理理念。私營建筑企業加強用人機制改革已迫在眉睫，把人看作是企業最具活力、最具能動性和創造性的資源。要把注意力放在如何開發人才，合理使用人才，有效管理人才的工作上;要舍得投入，一方面在學校和社會上招聘一些人才，另一方面對一些有發展潛力的員工進行在職培訓;要高度重視企業文化對員工的影響，加強思想工作，使之在精神上、心理上屬于企業;要為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，從而提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，為企業興盛而努力工作，從心理上與企業融為一體。b．加強人力資源規劃，做好企業未來勞動力需求的預測。要考慮使企業和員工得到長期利益和共同發展的規劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。同時還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，進一步規范管理模式。c．建立完善激勵機制，科學選拔任用員工，做到人盡其才。實行公開透明的聘用制度，做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭發展。建立一套科學的業績考核體系，客觀的評估績效標準和切實可行的評估方法，完善企業內部競爭機制，賞罰分明。

3構建科學財務體系

1)私營建筑企業財務管理存在的問題。a．法律法規不健全。目前國家和地方絕大多數財經法規都沒有考慮私營企業的特點，使得私營企業理財行為缺少針對性的法律依據，內部控制乏力，經營活動中不規范行為較普遍。加之社會審計尚未涉及私營企業，缺少了外在監督。b．籌資渠道狹窄，融資成本高。私營建筑企業規模較小，資信度較低，資金缺乏。籌資渠道狹窄，大多數小企業的資金源自于自身積累，或從銀行以外貸款，成本高，風險大，加重了企業的負擔。c．財務機構不健全，管理無規章。由于是家族企業，投資者同時又是經營者，權利高度集中，缺乏約束和審計，沒有按《會計法》設置機構、配備人員、建立賬簿、層次不清、分工不明。財務制度短缺，信息網絡化應用不到位。財務無法起到應有的約束作用。d．財務管理人員素質不高。少數企業老板錯誤地認為效益是做出來的，而不是財務管理出來的。無視財務管理的職能，任人唯親，阻擋非家族優秀財務人才的進入。現有財務人員沒經過專門培訓，缺少專業知識，財務管理人員整體素質都不高。

第2篇

面臨著經濟結構轉型、產業優化升級的現代建筑企業，對安全管理人才素質的要求上逐漸向專業化和復合型人才上發展。綜合分析現代建筑企業安全管理現狀，筆者歸納出從事現代建筑企業安全管理應具備的幾點基本素質。

一是思想素質

衡量現代建筑企業的員工素質多從“德能勤績”上進行綜合考核，將思想品德指標列在首位，這是每一個建筑企業評價員工的基本要素。俗話說“先做人、后做事”，只有首先學會如何為人處事，才能夠真正融入企業團隊、融入到企業大家庭中來。才能夠形成企業生產合力，營造出和諧的企業生產經營氛圍。員工的思想素質直接決定了員工能否具備較強的責任心和高度的使命感，而這種責任心和使命感則是推動企業發展的直接動力，是增強企業核心競爭力的精神動力和文化內涵。思想決定行動，只有具備良好的思想素質，員工才能夠在思想意識的支配下嚴格遵守企業規章制度、按時保質完成本職工作，齊心合力維護企業經營利益，進而推動企業的不斷發展。在建筑企業里，由于安全工作事關人身安全和施工質量，對企業發展具有導向基礎作用，所以要求從事建筑企業安全管理的工作人員不但要具備以上素質，同時要高度重視安全工作。要時刻提高安全防范意識，以強烈的安全責任心切實履行安全管理責任。要時刻提醒自己加強安全防范措施，不斷加強日常安全巡查和安全隱患排查工作力度，嚴厲杜絕違規違章操作行為，確保“零差錯、零失誤”，以安全工作實效推動企業生產的正常秩序，充分發揮安全監管、檢查、排除、處置作用。

二是專業素質

“科技是第一生產力”，尤其對于現代建筑企業來說，只有具備充足的專業力量，才能夠實現不斷的突破來滿足客戶和市場的需求，在搶占市場份額中獲得經濟效益，完成企業擴大再生產的過程。員工的專業素質是保障企業生產質量、打造企業品牌和樹立企業市場形象的重要武器。現代建筑企業要實現長足經營和持續發展，就必須建立并擁有一支系統化專業化的員工隊伍。無論是在企業管理、產品研發、市場營銷和戰略經營上，都要有相關的專業人員作為支撐。企業管理人員應具備企業管理專業的素質，技術人員、操作人員應具備崗位所需的專業能力，這樣才能及時解決生產經營中的難題，保障企業有序經營和持續發展。反之，如果不具備企業運營所需的專業素質，勢必會導致勞動生產率低、產品質量差、生產設備利用率低、高耗而事故頻發等影響生產經營的不利因素。建筑企業的安全管理尤其如此，必須要根據企業發展需求，建立起適應企業發展的專業化安全管理團隊，這樣才能夠為企業發展提供良好的生產經營環境。近幾年來，由于高層建筑不斷增多，電網、管網等基礎設施老化為建筑企業安全管理增加了技術性防范難度，許多建筑企業安全事故頻發的主要原因就在于安全管理技術水平和安全防范技術能力欠缺，對潛在的安全隱患估計不足，導致施工中對安全事故發生局面無法控制，造成安全事故的擴大。所以說，安全專業素質的提高是建筑企業當前在安全人才培訓管理上應引起高度重視的。

三是創新素質

創新是現代建筑企業實現持續發展的手段和策略，現代建筑企業需要員工必須具備創新素質。因為只有具備這種敢作敢為敢為天下先的精神才能夠實現企業管理、技術革新、生產設備、產品升級等不斷上升到一個新的層次，才能使得企業在自主經營和引進高科技上不斷適應新形勢的發展，更能夠滿足市場需求，實現企業經濟效益的穩步攀升。創新不同于蠻干，它是在理智思索前提下的大膽探索，具備了這種素質，才能夠使得員工從自身上不斷加強學習、不斷總結經驗、不斷調整方向，充分挖掘自身的潛力，繼而實現自身的突破。創新精神在現代建筑企業競爭中顯得尤為重要，只有在大膽開拓中搶占先機、把握時機，才能使企業發展之路越走越寬。建筑企業的安全管理工作同樣也需要創新，傳統的安全管理多是采用目測的方式進行檢查，其實這只能消除部分表象的安全隱患，一些內在的安全隱患是傳統管理方法所不能排除的。只有不斷更新觀念、創新舉措，全面分析當今建筑企業在生產經營中面臨的安全問題，采取科學有效的安全管理措施才能發揮安全管理的保障作用。所以說，建筑企業的安全管理需要這種全面復合型的創新管理人才，只有充分具備適應新情況、新變化的創新性人才，才能夠果斷應對施工中各種突發安全事故，將事故損害降到最低，為企業減少經濟損失。

二、建筑企業安全生產管理人才培養的具體措施

現代建筑企業以安全管理為核心，安全管理倡導“以人為本”，安全管理人才是促動企業發展和科技進步的根本，而人的根本說到底就是素質問題。由此看來，企業安全生產管理人才就是建筑企業發展的根本，而建筑企業發展又會反過來企業安全生產管理人才素質的提高。人才素質與企業發展是互為前提，相輔相成的，沒有人才素質作為前提的企業發展就是無源之水，沒有企業發展作為前提的人才素質便是無本之末。要實現企業和人才的互惠雙贏，就必須確定以提升員工素質走高科技生產路線來推動企業發展的人才戰略，一以貫之地堅持四項人才素質提升和人才開發原則。

一是廣開門路納才

建筑企業要根據自身發展需要，在安全管理人才的引入上廣開門路。要積極探索選才、納才渠道，通過到各類高級人才市場或高等專業院校參加各種安全人才對話招聘活動，通過簽訂育才、引才協議，解決建筑企業發展的人才需求和儲備問題。要創新人才選用機制，打破傳統小區域或定向選才的模式，在更大范圍內通過企業合作、獵頭公司、設立人才網站等多種渠道招引人才。讓有專長、有素質、有能力并且適合企業安全管理的人才進得來，能夠擔當起企業安全管理的重任。

二是多元培訓育才

建筑企業要建立并完善企業安全三級培訓管理體系，建立起崗前培訓、在職培訓、脫產培訓與自我開發于一體的全方位多層次的安全培訓開發系統，采取建筑企業間互動交流加強安全管理橫向聯合與企業安全管理自主開發相結合的安全管理人才開發方式，建立健全建筑企業內部定期安全技能培訓機制，為安全管理技能人才的成長、成才、成功提供全方位服務。同時要不斷加大安全人才的培訓投入，充分利用高校師資力量，通過委培、代訓等形式培育企業內部安全管理人才，為安全管理人才的培養搭建起廣闊的平臺。

三是營造環境留才

積極倡導“以人為本”的安全管理措施，建筑企業要深入推行“以感情、事業、待遇、文化留人”的留才策略，通過領導定期慰問、建立職工之家、辦好員工食堂、組織周末活動及卡拉OK大獎賽、文體比賽等，豐富職工的業余文化生活，營造企業安全和諧文明的生產經營氛圍。不斷增強員工對企業的認同感，做到以感情留人；幫助安全管理人員設計職業生涯發展規劃并付諸實施，使安全管理人才有一種事業的成就感和自豪感，從而產生一種“企業興我榮，企業衰我恥”的責任感和歸屬感，做到以事業留人；不斷改革薪酬制度，實行帶薪休假，推行全員參保，解除企業安全管理人才的“后顧之憂”，做到以待遇留人；不斷加強企業文化建設，堅持“以人為本”的安全管理理念，打造建筑企業安全文化品牌，做到以文化留人。

四是完善機制用才

第3篇

項目的管理制度和管理理念已經遠遠落后于建筑行業的發展，當前在項目管理上，主要是把工程項目分成決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等其他階段來分別處理，該管理模式不能在整體上對項目的建設需求與限制作出有效控制，全部管理流程沒有系統性特點，造成項目目標在實現過程中缺少強有力的保證。項目管理缺少系統性，其內部也沒有做到較好的協調，在以往的項目管理模式中，參加項目建設的所有單位都是彼此獨立的，相對來說他們在利益上的訴求是不同的，這就造成在建設過程中因為目標不同而產生問題，參加建設的各個單位缺乏協調和溝通，造成項目在整體管理上的效果很差。傳統的項目管理模式會浪費很多資源，在以往的分階段管理中，各個建設單位因為運營和指導目標不同，所以很多情況下就會分開進行管理，這就引起了項目的各個建設單位之間信息孤島現象的發生，很多價值較高的信息數據不能被共享使用，對資源產生了較為嚴重的浪費。

2優化項目的管理模式所需措施

選擇科學合理和實用性較強的項目管理模式。在選擇項目管理模式時，要結合項目的實際特點，可以選擇設計、采購、施工交鑰匙模式，也稱為EPC模式；管理型的承包模式；BOT模式等其他方式來做好項目管理。下面重點介紹EPC模式。

2.1EPC管理模式特點

EPC指的是在工程項目中總承包商根據合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現在，因為對整個過程實施總承包的優勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業轉變發展模式，提高效率、減少經濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。從以往工程實踐來看，業主不斷重視承包商的綜合能力。EPC模式把工程的設計、管理與施工有效結合起來，優勢獨特，在項目管理中正被更多地應用。因為受到曾經的計劃經濟體制的影響，我國在工程的設計和施工方面還是處于2個領域，設計任務被專門的設計院去完成，但是他們基本沒有施工資質；對于施工單位，他們也沒有設計資質，他們主要是施工任務。工程總承包起源于建設管理的改革。從建設部通過下發文件開展總承包試點以來，經過這些年的實踐，工程總承包在我國已發展到一個新階段。現在，基本項目尤其是工業項目的建設在高速發展，那些大型和超大型的工業項目不斷增多，在實踐中一直都在摸索總承包模式。這幾年例如三峽工程、西氣東輸等重大項目被先后建設，這表示我國的建造和技術水平已進入世界上的先進行列：鳥巢、水立方、國家大劇院、世博中心等，因為獨特造型和意蘊吸引著中外游客的駐足。這些工程，都是運用EPC項目管理模式的成功例子，也代表了多種項目管理模式的主流。現在EPC管理模式在我國的發展和國際上發展情況比起來，在經驗上還不夠，綜合素質、合同執行水平等方面和國際上的大公司比起來還有較大差距。

2.2EPC管理模式的問題

因為受到外部大環境影響，客觀上對EPC管理模式發展有一定的制約。行業壟斷在我國還比較嚴重，因為歷史原因，計劃經濟時代很多行業都有基建隊伍，尤其是比較重要的工程項目，很容易產生行業壟斷，對總承包模式的實施有很大阻力。另外，在現在的體制下，業主已經發展成多種，例如個人投資、多方集資、國家投資和中外合資、外資等，不同的業主其建設目標也不同，在建筑法和招投標法上的運用與理解也不同，有些業主覺得實行總承包之后，自身權力會被削弱，所以不愿使用總承包模式進行工程建設。同時，人們對總承包的概念沒有全面認識清楚，存在不少誤解，例如有些人覺得總承包就是自行管理與施工，但是結構主體還要獨立完成，不會進行分包，這種理解對建設企業運用總承包管理產生了較大制約。此外，現在在國內，和總承包模式能夠配合使用的法律法規比較少。例如對招投標的管理，國家相關部門制訂了有關在勘察設計和施工上的招投標辦法，但是沒有對于總承包的招投標辦法。這些制約了總承包模式在我國的發展。

2.3企業軟環境產生的影響

基本功差勁是我國很多企業的軟肋，現在只有少數的建設集團已經轉變成國際型公司，大部分的勘察設計與施工企業都沒有創設和總承包模式相應的組織。開展總承包過程中，還沿用以往的施工組織模式。所以在組織與服務功能上根本無法達到總承包要求，缺少和總承包相應的管理體制和管理目標系統。復合型人才缺少，現代社會，人才競爭是企業獲得生存與發展的重要問題，EPC總承包企業也是這樣的。國內缺少能夠運用EPC總承包的高級管理人才。

3EPC管理模式在建筑企業中的應用

拓展EPC管理模式對于建筑市場上的競爭與發展能起到很大作用，對于建筑企業要實現更強發展也是較好的選擇。建筑企業要把EPC總承包核心水平提高到戰略高度，使盡可能多的建筑企業都適應該管理模式，提升建筑企業的競爭力。根據以往的工程實踐和管理經驗來看，建筑企業需要調整結構、加快轉型，朝著管理和技術密集型建筑企業進行轉變，培養自身在資源調整、風險控制、人力、協調能力和信息化等方面的競爭力。增強在調整結構上的能力。隨著全球經濟在向一體化方向發展速度加快，建筑企業要在國內甚至是全球競爭中獲得生存與發展，資源調整能力非常重要，建筑企業要獲得較好的經營效果必須進行資源調整，除了通過對內外資源、以往資源和新資源、個體和組織資源、橫向和縱向資源等進行整合，發揮其使用效能的同時，建筑企業還要開發出新資源，提高建筑企業的績效。在風險控制上提高能力，總承包項目在管理上有很多風險，有關調查顯示：在發達國家總承包企業中每年大概有14%破產，所以進行工程總承包時要深入考慮風險因素、準確估計風險大小，研究相應的控制措施，減少與避免風險帶來的危害，這是企業做強的重要問題。培育人才資源，對于建筑企業來說人才是動力之源，要認真學習國際上的先進經驗，加大培養適合EPC管理模式的復合人才。在總承包項目的管理方面多多開展交流和合作，可以舉辦學術研討會，專題考察和交流，促進建筑企業高層人員和最新管理模式的接軌。還要組織對總承包經理的培訓，培養更多本土的總承包經理和擁有實踐經驗的設計、設備采購、施工管理、質量和投資控制等其他相關方面人才，以滿足國內外的建設市場需求。提高綜合協調方面的能力，工程建設關系到多個領域和專業，所以要做好EPC管理，需要充分利用自己的綜合實力，在設計、采購和施工等方面進行有效管理與控制，盡可能降低自然環境與社會環境帶來的影響，確保工程能夠順利進行。拓展信息管理水平，在面對更加激烈的競爭環境時，把項目管理中所有主線都進行信息化管理，提升項目管理的水平與效率，提高項目管理水平對承包商發展也是必然選擇，信息化措施也是一條必須要走的路。在推進總承包管理過程中，總承包商要在宏觀角度上控制交付需求、質量、方法與效益，要實現這個目的，就必須拋棄以往那種甲方和乙方關系，從根本上轉變為伙伴與合作關系。在現在情況下，總承包商要做到身體力行，監控各個專業分包伙伴對工程實際設計與實現方法，就像那些大型工程的建設，在過程中蛻變為大型的集成商；同樣每個專業的分包商需要通過較多的磨合，慢慢成為較好的合作伙伴，這樣才能使項目資源與利益獲得高效的組合。

4結語