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第1篇

縱觀海內(nèi)外各類大大小小的石油企業(yè)，其在財務(wù)管理模式上都或多或少具有一些相似的地方，比如，無論什么時候他們都把所有者權(quán)益凈利率最大化作為奮斗目標(biāo),主要通過提高毛利或降低成本兩種途徑，并且不惜任何代價來獲取額外的利潤。不僅保持了雄厚的財力，還使用的企業(yè)信用評級和適度的舉債經(jīng)營，以降低加權(quán)平均資本成本。多元化的籌資渠道使企業(yè)能夠充分和有效地利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，提高資產(chǎn)收益率。企業(yè)要盡可能找到投資發(fā)展的機(jī)會，既能提高收益，還能提升企業(yè)抵御債務(wù)風(fēng)險的能力。

在新的世界經(jīng)濟(jì)體制下,石油企業(yè)必須沉著應(yīng)對來自各方面的壓力，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，以適應(yīng)全球的經(jīng)濟(jì)變化。

（一）制定新形勢下石油企業(yè)財務(wù)人員培養(yǎng)戰(zhàn)略首先要建立完整的財務(wù)管理道德體系，切實提高財務(wù)管理人員的職業(yè)道德修養(yǎng)。財務(wù)管理人員必須遵守《經(jīng)濟(jì)法》和《會計法》中所規(guī)定的各種制度，自覺履行職業(yè)道德。其次要熟練掌握管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、財務(wù)與金融的專業(yè)理論和知識，并且能夠?qū)ω攧?wù)、金融管理進(jìn)行定性和定量的分析；財務(wù)人員需要加強(qiáng)后續(xù)教育，要擁有較強(qiáng)的語言溝通和捕捉信息的能力，能夠解決財務(wù)管理中的一些實際問題，注重培養(yǎng)石油企業(yè)財務(wù)人員的金融體系結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的技能和金融創(chuàng)新的能力及對付風(fēng)險的高級技巧，以滿足科技進(jìn)步和社會發(fā)展的需要。發(fā)揮財務(wù)人員在資金分配、風(fēng)險管理、成本運算等方面應(yīng)有的作用。樹立財務(wù)管理人員在石油企業(yè)中的核心地位。

（二）制定適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)變化的發(fā)展戰(zhàn)略市場經(jīng)濟(jì)不斷復(fù)雜化,石油價格上下浮動,不斷沖擊著金融市場。雖然目前石油企業(yè)都處在結(jié)構(gòu)性低盈利的范圍,但是也難抵擋數(shù)字化經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)會給石油企業(yè)帶來的威脅。石油工業(yè)在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)中,已經(jīng)難以衡量企業(yè)的業(yè)績,就連順利地增加企業(yè)收益也是一種奢望。對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的石油工業(yè)也只能依靠提高企業(yè)技術(shù)和金融創(chuàng)新能力,通過削減成本,提升服務(wù)質(zhì)量,實現(xiàn)企業(yè)達(dá)到盈利的目的。在這么一個復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下,石油工業(yè)的財務(wù)制度需要不斷變革管理進(jìn)行模式創(chuàng)新，時刻做好調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的準(zhǔn)備，提升抵御風(fēng)險的能力。例如2001年，中石油通過轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，啟動了前面提到的“一個全面、三個集中”的財務(wù)管理體系，就把三年前高達(dá)119億元的財務(wù)費用總額縮減到了個位數(shù)，這其中取得的成績在石油行業(yè)中有目共睹。事實證明，財務(wù)管理費用的高低是衡量一個公司管理水平和運行機(jī)制的重要指標(biāo)，只有深刻的意識到變革管理的重要性，才能在激烈的市場競爭中生存下去。

第2篇

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略變革路徑依賴路徑選擇

近年來,企業(yè)之間的競爭非常激烈,企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復(fù)雜、動態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整,實施戰(zhàn)略變革。所謂企業(yè)戰(zhàn)略變革,是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化,企業(yè)應(yīng)對其自身整體能力進(jìn)行評估,以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。本文對企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進(jìn)行闡述。

企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質(zhì);過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀(jì)七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程:公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素,認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的,偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革,由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程,是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進(jìn)行的。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出,從時間機(jī)制而言,學(xué)術(shù)界認(rèn)為,戰(zhàn)略更新有兩個過程:一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn),理論界有兩個觀點:非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認(rèn)為,幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序。然后,新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀(jì)70年代末,美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后,企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上:導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策,以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下,企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益,而且必然是相互協(xié)調(diào)的;文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素,明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個常用概念。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征:企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約;核心能力的剛性特點。

企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用,使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化,是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價值觀念。文化所倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的,異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強(qiáng)有力,價值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強(qiáng)調(diào),異質(zhì)價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業(yè)文化,制約著企業(yè)員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇,從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。

企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用,企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟,用企業(yè)的知識創(chuàng)新,發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化,促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí);完善公司治理結(jié)構(gòu),在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營者行為的合理化。

核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇,為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展,克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí);企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物,文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗,而與戰(zhàn)略變革所需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式

企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應(yīng)的對策和路徑,就能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個方面:

(一)調(diào)整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認(rèn)同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志,包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動,它是企業(yè)行動的原動力;其次,確立經(jīng)營思想,指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想,給人以不同的企業(yè)形象;最后,靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中,才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時,首先與行業(yè)特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容,根據(jù)邁克爾•波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位,對于明星產(chǎn)品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強(qiáng),也是高速成長的市場領(lǐng)先者,對其要多投資,促進(jìn)發(fā)展,擴(kuò)大市場份額;對于“金牛”產(chǎn)品,由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤優(yōu)勢,但有風(fēng)險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產(chǎn)品,雖然產(chǎn)品市場吸引力強(qiáng),但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個獨立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程,來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng),就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

(三)重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時,要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則,一般是3至15人,在進(jìn)行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時,還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性,以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),理清各部門的管理職責(zé),改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象,從而提高管理效率。

參考文獻(xiàn):

1.BernardBurnes.變革時代的管理[M].昆明:云南大學(xué)出版社,2001

第3篇

企業(yè)組織變革的發(fā)生

企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務(wù)）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。

從系統(tǒng)科學(xué)的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當(dāng)企業(yè)的輸出對環(huán)境產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進(jìn)而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)而減輕組織外部壓力，促進(jìn)企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認(rèn)識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營管理不善，不能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)組織變革的模式選擇

對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新的激勵約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。

漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

企業(yè)組織變革的評價

首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會提品和服務(wù)的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關(guān)重要。但對企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認(rèn)識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。

柯布——道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻(xiàn)系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻(xiàn)系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標(biāo)是目的態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)。以此為依據(jù)，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進(jìn)行比較評價。