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第1篇

關鍵詞：內部控制制度；問題；創新

隨著經濟全球化的加速，企業對內部控制制度創新的重視程度日顯高漲。雖然很多大型企業在內部控制制度上有了大幅度的提高，但是總體來說我國很多企業的內部控制制度還比較落后。我國企業內部控制制度大體呈現出國有大、中型企業較好，中小型企業一般，國有企事業單位的內部控制制度的管理比私營企業設計的好，但是股份制企業、外資企業以及民營企業的內部控制制度和國有企業相比要處理的好。本文首先介紹我國企業內部控制制度存在的問題，然后提出企業內部控制制度創新之路。

1.我國企業內部控制制度存在的問題

1.1企業的領導對內部控制制度重視不足

雖然我國市場經濟高速發展，但是部分企業由于受到傳統的計劃經濟時代的影響，認為企業內部控制制度就是制約某些行為，怕影響企業的效益，遲遲不敢也不愿意在企業內部設立控制機構，有些企業雖然設置了但也只是形式。更為嚴重的是一些企業領導只認金錢，會出現違章違法搞經營的現象，他們自然不會完善企業內部控制制度。經濟體制改革政策上一直強調政企分開，但是真正將政策付諸于實踐的卻是屈指可數。部分企業的管理層人員有些是空降來的，而非通過民主選舉產生的，因此這些任命的領導者只注重自身的政治表現，對業務能力不夠重視，如發生的重大事故或是企業危機，一般只是撤職或者離崗來解決，很少有通過內部制度來防范的。

1.2相關制度適應能力弱

我國的許多企業在內部控制制度的規劃設計上與發達國家相比起步較晚，而且制度的適應能力也相對較弱，由于我國企業面臨的外部環境和經濟業務較為復雜，但是企業內控制度卻不是隨之改變，所以我國企業的內控制度適應能力較弱，未能形成整體的系統，甚至有些制度制定的不合時宜，而且問題較多。企業的內部控制應當是一個動態過程，而非靜止不動的，所以企業應當根據企業的自身情況、管理特點以及外部環境來設計企業的內部控制制度，并將其儲于實踐中，在實踐中找出問題，再不斷地完善。

1.3企業管理層和員工對內部控制制度缺乏理解

當前企業管理層和員工對內部控制缺乏理解，單純地認為內部控制只要把企業內部的財務記錄好、控制好、做好就可以了，但是良好的內部控制制度還需要有相關的檢查以及考核標準來配套，這些他們缺乏了解。

2.完善企業內部控制制度的對策

2.1企業要對各種經濟活動進行明確的分工

企業必須要建立完善的內部組織機構，這是企業組織一切經營活動的基礎環節，而內部組織機構建立的核心環節就是要進行明確的分工。在很多情況下，每項工作的完成并不是一個部門可以完成，他需要兩個部分或是更多部門的協作，因此必須要進行明確的分工才能保證工作有條不紊地進行，而且各個部門在工作的過程可以起到相互控制和監督的作用。

2.2企業要形成完善的內部控制體系

企業建立完善的內控體系，要做到以下幾點：首先，要建立企業規劃控制體系。保證企業中某些相互關聯的業務活動不要只集中到某個人身上，要形成相互制約、相互管理的工作環境，確保每項工作在實施中要有兩個或者兩個以上的部門相互的監督。其次，建立業務活動的授權審批制度。通過此制度對企業的各個部門或者員工的工作權限進行控制。企業內部員工在處理各項經濟活動的時候，必須要經過領導層或是相關部門的授權審批，否則所產生的行為是無效的。再次，企業要建立預算制度，加強實物控制。企業的編制內預算必須要體現企業的經營管理目標，并對每項支出確定職責權限。

2.3不斷優化企業自身的內部控制環境

企業的內部控制環境的影響要素多樣，主要包括企業文化、企業的激勵機制、規章制度以及人資制度等等。這樣要素都是隨著企業的發展變化長期形成的，它們潛移默化地影響著企業內部制度的建立。因此，要建立健全企業內部控制制度，優化企業自身環境是關鍵。首先，要明確企業的內部控制制度的主體以及控制的目標。控制主體是明確每項活動由誰來進行控制，控制目標是明確進行控制的原因。企業的內部控制主體一般包括股東、經營者、管理者以及普通員工四部分，同時這四個主體又都擁有各自的控制目標，因此，四個主體之間會形成相互制約、相互監督的控制關系。其次，企業要加強管理控制方法的創新和高素質管理人才的引進。管理控制方法有很多種，企業要實現管理控制方法的多樣性和靈活性，例如制定企業的管理制度、各項工作計劃，業務與業績的考評標準等等。要有先進的管理方法，更需要有積極的人事政策，要積極培養一批具有高素質、具有先進管理經驗方法的人才隊伍，用來改善企業現有陳舊的經營管理觀念、風格。培養企業內部員工良好的道德品質和政策水平。

參考文獻：

第2篇

摘 要 面對日趨激烈的市場競爭，完善企業內部控制，保證信息質量，對完善公司治理結構穩定和加強企業核心競爭力有著重要意義，所以企業要生存和發展，必須強化企業的內部控制建設。

關鍵詞 現代企業 內部控制制度

一、內部控制概述

內部控制是在制度管理思想的啟迪下，由企業自己建立的基于企業內部管理需要的一系列管理制度、程序和方法的總稱。現代企業管理下的內部控制制度主要包括以下幾個方面：（1）內部環境，是指企業本身的內部機制和機構設置等，對控制的建立和實施有重大影響的一組因素的總稱。（2）風險評估，是指企業的管理機構對某項業務進行風險評價，為決策者提供切實可靠的平衡信息，使企業可以遠離風險，平穩運行的一系列活動。（3）控制措施，指企業根據風險評估結果，結合風險應對策略，為保證企業目標的實現而建立的方法和手段。（4）信息與溝通。

二、當前企業內部控制制度存在問題的分析

我國企業雖說都在一定程度、一定范圍內建立了內部控制制度， 基本業務和內部管理應該說是有章可循，但在實施過程中存在著很多問題，例如制度的執行人為因素起著關鍵作用，具體執行部門的松與嚴、繁與簡存在較大的隨意性，制度的制定和執行部門的人員利用職權的便利，在執行過程中實行雙重標準，甚至有些制度的執行虎頭蛇尾，遇到阻力不是調整策略，尋求適當的方法，而是放松執行力度，使制度形同虛設。又由于部分企業內部審計制度不完善，內審機構不健全，審計工作僅僅是審核會計賬目，不能從全局出發，站在更高的角度去看待問題和處理問題，因而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行特定職責的效率等方面，發揮不了充分作用，且又沒有一個權威機關來適時的檢查和監督問題的提出和解決，只走表面形式，使制度變成紙老虎。

另外企業管理者的內部素質和思想認識也制約著內控制度的實施，造成對內部控制不夠重視，一味簡化程序，追求集權，導致內部控制弱化，主要現象有：（1）領導者不能嚴于律己，潔身自好，為了追求某種利益找出各種借口繞過制度而我們的監督部門權利弱化，無法實施正常監督，處境尷尬。（2）領導者為了達到某種經濟目的認為現行的內部控制是一個障礙時，就隨意改變制度，制度成了一言堂，失去民主氛圍，使內控制度沒有了嚴肅性。（3）以對現行制度不了解等為借口，惡意違反制度，更使其他人跟風冒進，在制度的掩蓋下肆意妄為。

三、企業內部控制制度體系的建立與完善

（一）建立全面的內部控制制度體系

企業首先應確定自己的發展戰略，其他所有活動都圍繞著企業戰略目標開展。內部管理體制的制定要有利于提高企業的經營效率和效果。現代企業是一個由多個部門多個管理環節組成的經濟組織，相互之間的協調和溝通顯得尤為重要。為了取得更好的溝通效果，內部控制制度的制定要做到權責明確，組織精簡，充分有效地利用現有資源，提高經營績效；建立良好的信息溝通體系，使信息在各層次之間快速地流動，提高經營決策和反應效率；建立相應的考評制度，形成有效的激勵機制。另外，應遵循制衡性原則，堅持不相容職務相互分離，對企業內部機構崗位職責權限合理分工，確保不同崗位和機構之間相互制約、相互監督。

（二）人力資源控制

企業應當將職業道德素養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，并適當關注求職者的價值取向和行為特征是否與企業文化和內部控制要求相適應；其次，應深入開展職業道德教育，從正反兩方面對相關人員進行法紀、政紀等思想政治教育，增強他們的道德素養和業務素質，使其自覺遵守和執行各項法律、法規和有關制度。同時要對會計、審計等相關專業人員開展持續有效的專業知識教育，以不斷提高其專業知識和業務能力，使各崗位人員均能勝任其承擔的工作職責，減少業務處理的技術錯誤。

（三）建立有效的激勵約束機制

為了保證企業內部控制制度的有效實施，并使之不斷完善，企業必須定期對內部控制制度的執行情況進行檢查和考核，并建立和完善對各級員工的激勵約束機制，通過嚴格的落實考核制度和配套獎懲，以促進員工責權利的有機統一和內部控制制度的有效執行。對于嚴格執行內部控制制度的部門和個人，應給予精神和物質獎勵；對于違規違章的，應給予行政處分和經濟處罰，并與職務升降、職稱聘任掛鉤，使獎懲制度真正做到公平公正公開，使大家心服口服，不心存僥幸，真正做到表里如一、不折不扣地執行內控制度，使制度和職工的精神達到和諧統一。

（四）建立良好的信息溝通系統

加強企業內部的上下溝通和內外部溝通，拓寬信息渠道，準確、及時、完整地收集與企業經營管理有關的各種信息，并使這些信息以適當的方式在企業各有關層級之間有效傳遞。準確的信息是企業決策者的耳目，通過對這些相關信息的分析和加工，整理出的決策思想和目標，同樣需要通過有效的渠道下發并執行，所以有效的溝通和信息的準確傳遞是企業內控制度的中樞神經，一定要建立有力的保障保證它的有效執行。

（五）引進外部監督

財政、稅務、審計等部門都是外部監督部門，這些是整個社會經濟秩序的監督者和協作者，企業應適當協調，加強彼此間的信息交流，形成有效的監督機制。其次，應注重對企業內部控制的了解、檢查和監督，加大執法力度，同時應充分發揮注冊會計師的作用。

（六）加強企業的內部審計制度

內部審計制度的有效執行要求企業根據實際情況設立專門的審計委員會或審計機構，營造守法、公平、正直的內部環境，一切特權思想都要擯棄，在企業的內控管理過程中，要做到有力有理有節，行成有權必有責，用權受監督的良好氛圍。另外，內部審計人員應具備內審人員的從業資格，擁有與工作相匹配的道德操守和專業勝任能力，并需要在實際工作中尋找切實可行的方法，以期將內部審計制度執行到位。

參考文獻：

第3篇

一、建立企業內部控制制度的意義

企業內部控制制度，是指單位內部為了有效地進行經營管理，而制定的一系列相互聯系、相互制約、相互監督的制度、措施和方法的總稱。

現代企業內部控制制度，其范圍相當廣泛，其作用已遠不止防弊糾錯，比較完善的內部控制制度可以發揮以下四個方面作用：1能夠保護財產物資的安全完整。內部控制制度對財產物資的保管和使用采取各種控制手段，可以防止和減少財產物資被損壞，杜絕浪費、貪污、盜竊、挪用和不合理使用等問題的發生；2能夠提高會計資料的正確性和可靠性。正確可靠的會計數據是企業經營管理者了解過去、控制目前、預測未來、做出決策的必要條件，而內部控制系統通過制定和執行業務處理程序，科學地進行職責分工，使會計資料在相互牽制的條件下，從而有效地防止錯誤和弊端的發生，保證會計資料的正確性和可靠性；3能夠保證國家對企業的宏觀控制。國家制定的一系列財政紀律及法規，都要求企業通過建立內部控制制度來落實，企業通過實施內部控制制度以進行自我約束，遵循國家的財政紀律和法規；4能夠保證企業高效率經營。科學的內部控制制度，能夠合理地對企業內部各個職能部門和人員進行分工控制、協調和考核，促使企業各部門及人員履行職責、明確目標，保證企業的生產經營活動有序、高效地進行。

二、建立企業內部控制應注意的問題

（一）制定內部控制制度應兼顧共性與個性的協調統一。企業外部環境和內部管理都迫切需要建立統一有效的內部控制制度。建立內控制度，既要依照《會計法》等法律、法規的規定，考慮它的統一性和權威性，又要充分認識各單位在組織結構、經營方式和規模以及管理需要等方面存在的差異，考慮它的實用性和有效性，因此有一般規定與特殊規定、總體控制與局部控制之分。財政部關于內部控制制度的規定，使之上升到了法規高度。當內部控制制度失控造成嚴重的外部影響時，可以利用法律的強制性和約束性對企業進行控制。但是，由于企業之間差異很大，統一的內部控制制度不應制定得過細，否則將不利于發揮企業管理的自主性；統一的內部控制制度只應是一個起到指導作用的框架，從不同角度為企業制定具體的內控制度提供一個“框架模型”。企業作為內控制度的制定者、執行者和受益者，應根據統一的內部控制制度的規定，結合自身內部控制的目標、戰略發展和管理需要，將各自的實際情況與模型結合，制定出適合自己管理情況的內控制度，消除統一內部控制制度束縛會計人員的主觀能動性的弊端，以提高其實用性和有效性。

在長期實踐與探索過程中，我國的企業管理形成了一些卓有成效的內部控制措施和方法，比如崗位責任制、內部牽制、責任中心管理、預算管理等一系列基礎性工作。這樣，我們在借鑒西方內部控制框架的同時，一方面找出中西方內部控制制度的共性和個性，彌補我國企業經營管理中最為薄弱的環節或問題，強化內部控制意識，力主合規經營；另一方面需充分考慮經營管理工作的發展趨勢，發揮已有的一些內部控制制度的優勢，借鑒當今先進的管理思想和管理方法，以保證企業資產的安全、完整，提高企業的經濟效益。

（二）企業內部控制制度應立體滲透于公司治理結構和企業管理體系。從COSO委員會的報告中，我們可以發現內部控制是與企業經營過程結合在一起的。在經營過程中，一方面作為既定的標準，借以規范各項業務活動的開展；另一方面通過適當的監督活動對具體行為偏離標準時加以修正。因此，研究企業內部控制制度時，不能僅僅從會計入手，應全面滲透到企業各個層次的管理組織體系，貫穿于公司治理結構的始終。因為，建立有效的公司治理結構的宗旨就是，在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限、公平分配利益，以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而實現公司的多元化目標。而內部控制就是企業董事會及經理階層為確保企業財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標、完成受托責任，而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。因此，公司治理結構與內部控制的關系是密不可分的，公司治理結構是促使內部控制有效運行，保證內部控制功能發揮的前提和基礎，是實行內部控制的制度環境；而內部控制在公司治理結構中擔當的是內部管理監控系統的角色，是有利于企業受托者實現企業經營管理目標，完成受托責任的一種手段。如果僅僅加強內部會計控制，就容易忽略公司治理結構這些控制環境因素的影響，忽略企業“新三會”及經理班子對企業內部控制的終極管理權，喪失內部控制所具有的全方位控制功能。因此，企業的管理者應對內部控制擔負起全責，而不應推脫給財務人員負責。

另外，對企業內部控制的設計應強調多元設計，而不能只選擇一條路線、單一目標。我們知道，企業經營只有一個總目標或整體目標，而對總目標的層層分解，就落實到企業的各層組織結構及個人的目標。企業組織結構的構建和建立，以及在組織結構上的權力安排是公司治理結構應解決的問題，而組織結構具有明顯的并列和層次特征，這樣對各個組織的內部控制體現了橫向的明顯權責區域和縱向的遞進權責管道。因此，每個組織都要設置相應的內部控制制度，但對于不同層次應有的放矢，抓住重點。同時要注意組織之間上下、左右的協調關系。