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第1篇

1.管理結構層級化嚴重。

縣級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學。

企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。

3.人才培養機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰略部署人力資源。

實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。

4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。

優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

三、總結

第2篇

【關鍵詞】精細化管理;煤礦;企業文化

【中圖分類號】G24 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)07-0028-01

1 精細化管理對煤礦企業文化建設的影響

1．1 精細化管理是構成煤礦企業文化的重要內容:我國煤礦所發生的事故表明，約占90%的事故是由人的不安全行為造成的因此，加強煤礦安全文化建設離不開精細化管理。要在實施精細化管理的過程中，通過開展全員培訓，切實提高員工的認識水平。要向全體員工灌輸精細化管理的重要意義，利用各種形式讓員工了解精細化管理的內涵，全面把握精細化管理思想的精髓。從思想上要求員工形成精細化的思維方式，將精細化的理念植根于員工心中。要教育員工按照精細化的要求認真做好每一件“小事”，要將微不足道的工作做到完美，追求卓越，樹立“細節決定成敗”的管理理念。正是這些“小事”和“細節”，決定了煤礦企業能否安全生產。因此，精細化管理不僅是一種管理思想，一種管理方法，更是一種管理理念，是一種管理文化，是構成煤礦企業文化的重要內容。煤礦企業只有著力培養這種“精細化”的管理文化，才能做到本質安全。

1．2 精細化管理是構成煤礦企業制度文化的重要內容:精細化管理制度是精細化管理實施的根本保證。精細化管理要求建立和完善精細化管理制度體系，從戰線到區隊，從班組到崗位，全面開展管理制度的“精細化”。一般而言，精細化管理要從每個崗位職責的細化量化開始。崗位是企業的基礎，是煤礦企業安全生產最基本的“細胞”。沒有管理嚴細的崗位，就沒有作風嚴細的企業。因此，煤礦企業必須建立和完善崗位標準，不僅僅是企業定員、崗位定編、材料定額，而是要做到每項工作、每個崗位都按照“做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么責任、如何整改”等程序和內容，嚴格規定崗位的權利、責任和義務，立足“人人有事干，事事有人管”和“把每件事做好，每件事都考核”的思路，對全礦的崗位職責和管理制度進行梳理，使每個崗位、每項工作都有章可循，并形成全方位的、精細化的管理績效考核體系。不僅如此，在制度落實過程中，也要堅持做到“精細化”，嚴格按照企業制度的規定來管人、管事，實現“依法治企”。因此，精細化管理離不開配套的管理制度體系，由此而引起的制度建設自然成為企業文化建設的重要內容。

2 企業文化對精細化管理實施的重要作用

第3篇

關鍵詞：油公司建設；采油業務外包管理

1 背景

中石化“五大會戰” 的全面啟動，開發規模迅速擴大，井站場數量急劇增多，原油產量由5.2萬噸上升到18.85萬噸。要實現穩產增產的基本目標，人力資源缺口甚大。2011年以前，該廠在崗職工中大中專畢業生不足40人，中級以上職稱的只有12人，專業技術人才嚴重匱乏，從數量到質量，都不能滿足采油廠發展的需要。同時，由于采油廠成立時間短，底子薄、基礎差，各項管理制度還不夠健全，工作標準和工作流程也不盡規范。采油廠快速發展和人力資源缺口、人才匱乏已經成為當前主要矛盾。

2 主要做法

要解快速發展與資源不足這一突出矛盾，該廠按照新型“油公司”的基本理論和方法，運用市場機制和手段，將采油管理區的采油、注水、油氣集輸等生產管理業務整體外包給具有相應資質和管理經驗的專業公司負責管理，并逐漸形成了一套以“五化”為手段的采油業務外包由公司管理模式。

2.1 通過市場化運作，保證引進資源的質量

面對油田產能建設的快速推進，該廠提出了“引進外部資源，開展業務外包”的初步思路。組織專業人員到兄弟單位學習借鑒成熟外包經驗。對具有合法資質的承包商企業發出誠懇邀請，對應邀企業認真組織資質審查、社會調查、現場考察和實力考評等，嚴把“入口關”，篩選實力雄厚、外包經驗豐富、服務質量好、人員素質高的企業，作為入圍候選承包商。通過市場化運作和組織招投標，擇優確定承包商。

2.2 通過專業化管理，促使水平的提高

通過專業化管理，借用外部成熟的操作和管理資源，將采油業務主體承包給中石化采油專業化服務公司，發揮外部資源的優勢，為自身的生產發展提供支撐和保障。為確保承包方技術服務質量，我們對承包商隊伍結構提出基本要求：高級工比例占到30%、中級工比例占到80%以上，明確人員素質和崗位配置要求。秉承外包業務“管事不管人”的基本原則，以采油廠相關制度要求為管理基礎，要求并鼓勵承包商建立先進適用的人、財、物管理制度和體系，在生產、技術、設備、安全和人事管理方面給予承包商盡可能大的管理空間和自主決策權，使承包商的積極性和能動性得到充分的發揮。

2.3 通過合同化約束，明確承包內容、考核標準，有效規避和降低風險

合同是規范雙方行為的重要依據。通過對承包范圍、工作標準、服務質量、考核細則、費用結算、責任界定等內容進行全面細致的商議，使雙方更加明確合作的共同目標和各自的權利義務。針對采油業務，把承包區內的油水井（站）及附屬設施日常的注采管理以及油水處理、資料錄取、管網巡查、設備保養等工作，作為基本的承包內容，乙方不僅提供勞務，還要負責日常生產組織及管理，甲方對乙方的服務質量進行監督檢查。把遵守管理制度、執行相關工作標準作為承包業務的起碼承諾，保證了管理的標準化、程序化和規范化。

在業務外包合同中明確承包商月度考核指標和細則，將產量、成本、經濟技術指標下達給承包商，并將工作計劃完成率、工作質量等管理指標納入考核內容。實現了工作量和工作質量全方位的兼顧和統一，保證了結算的合理性。

2.4 通過過程化管控，對承包商實施有效管理

制定業務外包管理制度，建立采油廠―作業區兩級管理模式，實現全方位管控。采油廠負責簽訂合同和業務外包相關制度的制定以及月度驗收、考核、結算等工作。同時組織相關人員成立現場監管團隊，對作業區外包工作開展情況進行全面掌握，使考核工作的依據更加充分，對工作質量的監督檢查更加及時到位。

以現有的管理制度為基礎，針對業務外包工作的特點，有針對性地制定出臺了《業務外包承包商管理制度》和《業務外包承包商考核制度》等15項規章制度。編制了《外包業務工作標準》，使業務外包員工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，為衡量服務效果提供了依據。根據制定制度和合同內容，廠機關部門和現場監管團隊采取不定時到井、站督促檢查的方式，對生產現場的各項工作進行督察，并對查出的問題及時通報承包方，責令其及時進行整改，并執行相應的處罰規定。

2.5 通過科學化考核，提高承包商工作質量

一是月度考核。月初給承包商下達產量、成本和經濟技術等指標。月末召開驗收會議，采油廠各職能部門和現場監管團隊對本月考核指標完成情況進行打分和綜合匯總，將考核結果與費用結算緊密掛鉤，按照所得分數扣除相當比例的服務費用。對于業績貢獻突出、管理效果優秀的基層隊和員工個人，給予相應的物質獎勵。通過嚴考核、應兌現，發揮經濟杠桿的作用，調動承包商的生產積極性。

二是日常和專項檢查考核。通過完善各項監管制度，制定工作質量獎罰規定，對乙方各項工作進行監督考核，實現全過程監督管理，每月工作質量監督公報，將考核信息公開化、透明化，將督查發現的嚴重問題同時加以披露，敦促整改。對于違反制度、違規作業等不良行為在月度考核結算中適時懲處兌現。

3 實施效果

3.1 整合集團公司老油田資源，盤活富余勞動力

通過業務外包，引入了中石化內部老油田企業的職工隊伍，安置員工342人，協助東部老油田解決了冗員現象，緩解了老油田人員富裕、安置困難等種種矛盾和問題。對穩定職工隊伍，合理調配人力資源起到了積極的作用。

3.2 人力資源進一步優化

通過采油業務外包創新模式的實施，人才資源得到了優化配置，在較短的時間內借用外部的優秀專業人才，改變了人員緊缺、職工隊伍專業素質不高，不能夠很快勝任崗位的現狀，提高了隊伍的整體實力，在降本增效、節能減排、低成本高效率開發等方面邁出了新的步伐。