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第1篇

【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國電信；實踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)。根據(jù)2011年財務(wù)年報披露，中國電信2011年經(jīng)營收入達(dá)2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應(yīng)占利潤達(dá)164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財務(wù)管理的關(guān)鍵因素。中國電信作為業(yè)務(wù)收入規(guī)模如此龐大的集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)并完善資金管理對提高整個中國電信的財務(wù)管理水平,提升企業(yè)價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國電信除了在技術(shù)革新、運營創(chuàng)新、業(yè)務(wù)牌照等方面實施轉(zhuǎn)型外，還實施全方位的內(nèi)部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現(xiàn)利潤增長。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務(wù)集約運營轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運營模式要求在財務(wù)管理方面也實現(xiàn)財務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，加強(qiáng)資金管理就成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工作。中國電信作為基礎(chǔ)電信運營商，在全國各省市縣都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，跨地經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務(wù)中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務(wù)功能和資金管理人員，在財務(wù)管理方面存在結(jié)構(gòu)重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發(fā)展中實行的是粗放式管理模式，在財務(wù)管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導(dǎo)致的資金閑置率高、財務(wù)費用多而導(dǎo)致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導(dǎo)致的短期貸款多等問題。每個分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各自需求，開設(shè)不同的銀行賬戶，導(dǎo)致資金冗余量大，融資貸款費用高，結(jié)算手續(xù)費高，導(dǎo)致財務(wù)統(tǒng)一管理和控制難，財務(wù)管理風(fēng)險較高。

二、電信企業(yè)實施銀企互聯(lián)的主要做法和經(jīng)驗

1．實施財務(wù)共享服務(wù)，推動財務(wù)管理精細(xì)化。為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業(yè)務(wù)集約運營的轉(zhuǎn)變，在財務(wù)管理方面也實施精細(xì)化管理。實施財務(wù)共享服務(wù)是中國電信在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰(zhàn)略，創(chuàng)新財務(wù)集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，中國電信首先是重新定位財務(wù)職能，統(tǒng)一財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)，使財務(wù)職能轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營。各省級公司將財務(wù)職能重新劃分管理會計和財務(wù)會計兩部分，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將省級公司本部和地市分公司的財務(wù)核算和資金支付集中處理。其次是完善財務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一會計處理標(biāo)準(zhǔn)，建立保證FSSC規(guī)范運作的流程體系。第三是運用信息技術(shù)手段，集成財務(wù)信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財務(wù)核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關(guān)聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺。隨著財務(wù)共享服務(wù)的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結(jié)算量近20萬筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應(yīng)對業(yè)務(wù)增長需求，無法滿足外部客戶和內(nèi)部員工付款時限要求，對企業(yè)利用社會力量進(jìn)行市場拓展以及上下游合作伙伴的關(guān)系會帶來不利影響，更難以開展質(zhì)量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時就提出了利用信息系統(tǒng)手段進(jìn)行全省資金集中結(jié)算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺項作為提升資金結(jié)算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結(jié)算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實施的深度和規(guī)模上，在通信運營商行業(yè)及中國電信省級公司中均屬領(lǐng)先水平，得到過同行和中國電信集團(tuán)公司的高度評價。

3．銀企互聯(lián)實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準(zhǔn)確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業(yè)信息化的建設(shè)方面水平很高，在實施財務(wù)共享服務(wù)伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進(jìn)行相關(guān)處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務(wù)系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行進(jìn)行重復(fù)操作。因此資金管理與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機(jī)融合和對接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國電信實現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實施的銀企互聯(lián)具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結(jié)算涉及的所有類型：包括全省的資金調(diào)度結(jié)算、對外支付集中結(jié)算、費用薪酬集中結(jié)算發(fā)放等。

第2篇

關(guān)鍵詞：基層事業(yè)單位；職能機(jī)構(gòu)；市場經(jīng)濟(jì)；財政撥款；內(nèi)部控制；提高促進(jìn)

一、分析加強(qiáng)財政資金內(nèi)控的重要意義

（一）有利于提高國有資產(chǎn)的安全性

基層事業(yè)單位屬于政府職能機(jī)構(gòu)之一，其和企業(yè)有著本質(zhì)上的區(qū)別，基層事業(yè)單位的發(fā)展依賴于我國政府對其進(jìn)行財政撥款，而我國政府對基層事業(yè)單位的財政撥款屬于國家的國有資產(chǎn)。因此，基層事業(yè)單位進(jìn)行財政資金的內(nèi)部控制管理就意味著基層事業(yè)單位是對國有資產(chǎn)進(jìn)行一定的內(nèi)部控制管理。基層事業(yè)單位對財政資金進(jìn)行內(nèi)部控制管理，有利于改變以往財政資金流向不明確、財政資金使用不當(dāng)、財政資金被挪用等問題，可以使財政資金的管理更加科學(xué)規(guī)范，從而有利于對我國國有資產(chǎn)的保護(hù)。

（二）有利于提高財政資金的管理水平

科學(xué)化管理，規(guī)范化管理是提高基層事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展的必然選擇。財政資金管理是基層事業(yè)單位管理工作當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)。因此，做好對財政資金的科學(xué)管理，有利于提高基層事業(yè)單位的整體管理水平。而基層事業(yè)單位在對財政資金的管理上，通過實行內(nèi)控管理，使基層事業(yè)單位的財政資金管理更加的規(guī)范、更加的科學(xué)，在本質(zhì)上提高了基層事業(yè)單位財政資金的管理水平。基層事業(yè)單位實行財政資金內(nèi)控管理其實也是對財政資金管理的有效創(chuàng)新，使財政資金的管理方式得到了巨大的提升。

（三）有利于基層事業(yè)單位的建設(shè)發(fā)展

基層事業(yè)單位雖然是國家的職能機(jī)構(gòu)，但是其在建設(shè)發(fā)展過程中，更多的還是要依靠自身的能力水平，因此不同地區(qū)，不同職能的基層事業(yè)單位其建設(shè)發(fā)展的水平都是不同的，這是由于一些基層事業(yè)單位在建設(shè)發(fā)展中找準(zhǔn)了發(fā)展的關(guān)鍵，從而促進(jìn)了自身的發(fā)展，而有些基層事業(yè)單位在建設(shè)發(fā)展過程中卻沒有找準(zhǔn)發(fā)展的關(guān)鍵，所以其建設(shè)發(fā)展的速度可能相對就慢一些。作為基層事業(yè)單位中的一項重點工作，財政資金管理水平的高低將會直接影響到基層事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展的水平。因此，基層事業(yè)單位通過對財政資金管理試行內(nèi)控管理，有效的提高了財政資金管理水平，從而有利于基層事業(yè)單位的建設(shè)發(fā)展。

二、分析基層事業(yè)單位財政資金內(nèi)控管理常態(tài)問題

由于我國基層事業(yè)單位試行財政資金內(nèi)控管理的時間還比較短，因此，在實行的過程中難免會存在一些常態(tài)問題，這是任何工作都不可避免的情況。對于財政資金內(nèi)控管理過程中存在的常態(tài)問題要客觀的看待，一方面，這些現(xiàn)實問題的出現(xiàn)必然會阻礙基層事業(yè)單位做好財政資金內(nèi)控管理。另一方面，這些現(xiàn)實問題的出現(xiàn)也會客觀要求基層事業(yè)單位對財政資金內(nèi)控管理進(jìn)行不斷的完善和加強(qiáng)，便會有利于基層事業(yè)單位財政資金內(nèi)控管理的發(fā)展。

（一）財政資金管理人員專業(yè)意識薄弱

基層事業(yè)單位的財政資金管理屬于財務(wù)工作范疇，因此，對財政資金的管理必然會涉及到會計業(yè)務(wù)方面，雖然基層事業(yè)單位實行了財政資金的內(nèi)控管理，但是相關(guān)管理人員在會計業(yè)務(wù)方面的能力和意識都是比較薄弱的。尤其在很多基層事業(yè)單位當(dāng)中財務(wù)人員要身兼多職，又要進(jìn)行財務(wù)管理，又要進(jìn)行內(nèi)控管理，在很多基層事業(yè)單位當(dāng)中是缺少會計專業(yè)人才的，由于國家財經(jīng)法規(guī)的不斷調(diào)整，基層事業(yè)單位在進(jìn)行財務(wù)管理以及資金管理時都需要按照國家的財經(jīng)法規(guī)來進(jìn)行，如果缺少及時的學(xué)習(xí)，那么勢必會影響到基層事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算，會計核算等，從而影響到對財政資金的內(nèi)控管理，這些都是由于相關(guān)人員缺少專業(yè)工作意識造成的。

（二）基層事業(yè)單位崗位溝通不暢，不利于財政資金內(nèi)控管理

基層事業(yè)單位實行財政資金的內(nèi)控管理，不是財務(wù)部門一個人的事，需要基層事業(yè)單位中其他部門的配合和幫助，是需要整個單位協(xié)同作業(yè)的。現(xiàn)代社會發(fā)展講究的是團(tuán)隊的力量，基層事業(yè)單位的建設(shè)發(fā)展也是如此。但是在我國基層事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展過程中，各崗位之間往往是獨立辦公，獨立管理的，因此，缺少有效的交流和信息共享，這就為基層事業(yè)單位實行全面的內(nèi)部財政資金控制管理提供了巨大的阻力。所以基層事業(yè)單位在財政資金內(nèi)控管理過程中必須要有效的加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系和合作才行。

（三）基層事業(yè)單位缺少財政資金內(nèi)控人才

人才是推動任何一項工作發(fā)展的巨大動力，現(xiàn)代社會發(fā)展對于人才的需求變得越來越高，但是基層事業(yè)單位在實行財政資金內(nèi)控管理中是缺少專業(yè)內(nèi)控管理人才的，就如上文分析的一樣，很多基層事業(yè)單位當(dāng)中，財政資金的內(nèi)控管理工作大多都是由財務(wù)人員兼職來完成的，這就會使得財政資金內(nèi)控管理缺少科學(xué)性和說服力。而且，財政資金的內(nèi)控管理是一項專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，財務(wù)人員往往不具備內(nèi)控管理相關(guān)的技能和知識，因此，無法有效的完成財政資金的內(nèi)控管理工作，所以基層事業(yè)單位想要做好對財政資金的內(nèi)控管理必須要通過專業(yè)的內(nèi)控管理人員來完成，而且需要單獨設(shè)立財政資金內(nèi)控管理部門，這樣才能讓其充分的發(fā)揮出效果來。

三、基層事業(yè)單位財政資金內(nèi)控關(guān)鍵點分析

（一）提高基層事業(yè)單位內(nèi)控意識

基層事業(yè)單位想要做好財政資金內(nèi)控管理，想要有效的抓住內(nèi)控的關(guān)鍵點。首先要解決的一個問題就是對內(nèi)控管理的認(rèn)識問題。基層事業(yè)單位財政資金內(nèi)控管理不是財務(wù)部門一個人的事，需要全員進(jìn)行參與。目前，在基層事業(yè)單位當(dāng)中，不僅財政資金內(nèi)控人員對財政資金的內(nèi)控意識不夠，基層事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門中的職工，都對財政資金內(nèi)控管理缺少有效的認(rèn)識，這就導(dǎo)致在實際的工作當(dāng)中，財政資金內(nèi)控管理無法有效的得到落實，或者落實不到位，無法有效的抓住內(nèi)控的關(guān)鍵點。所以基層事業(yè)單位必須要有效的提高全員的財政資金內(nèi)控意識，加強(qiáng)對全員財政資金內(nèi)控意識的培訓(xùn)和教育。在基層事業(yè)單位當(dāng)中形成良好的財政資金內(nèi)控環(huán)境。

（二）建立健全財政資金內(nèi)控制度

基層事業(yè)單位財政資金內(nèi)控管理離不開健全的制度作為保障，因此，基層事業(yè)單位要不斷建立健全財政資金內(nèi)控機(jī)制。無論是在財政資金內(nèi)控管理的執(zhí)行上，還是在工作行為準(zhǔn)則上，都要制定出清晰明確的財政資金管理體制。明確財政資金工作方法、明確財政資金內(nèi)控人員的工作準(zhǔn)則。建立起獨立的財政資金內(nèi)控管理部門，堅決取消財務(wù)人員兼職財政資金內(nèi)控管理的情況。不斷完善財政資金的內(nèi)控管理機(jī)制，通過健全的財政資金內(nèi)控管理機(jī)制，使基層事業(yè)單位的財政資金內(nèi)控更加的規(guī)范化、科學(xué)化以及全面化。

（三）強(qiáng)化財政資金內(nèi)控專業(yè)人才培

養(yǎng)與引進(jìn)做好財政資金的內(nèi)控離不開專業(yè)人才的支持與支撐，因此，基層事業(yè)單位要積極的樹立起人才發(fā)展思想。首先，基層事業(yè)單位在進(jìn)行財政資金內(nèi)控管理的過程中，要不斷強(qiáng)化對相關(guān)人員的技能培訓(xùn)，定期的對相關(guān)人員進(jìn)行財政資金內(nèi)控培訓(xùn)，使其可以不斷滿足內(nèi)控管理工作的要求。基層事業(yè)單位可以通過和當(dāng)?shù)厝瞬攀袌鼋⑵鹨欢ǖ暮献麝P(guān)系，通過人才市場獲取財政資金內(nèi)控專業(yè)人才，通過和相關(guān)人才簽訂合同的形式來完成對其的招攬。最后，基層事業(yè)單位可以通過打造先鋒帶頭人的方法來加強(qiáng)財政資金內(nèi)控管理，單位可以選取一個或幾個在財政資金內(nèi)控管理工作上表現(xiàn)突出的職工作為模范。通過先鋒模范帶頭作用，客觀上可以起到讓其他財政資金內(nèi)控人員嚴(yán)格要求自己，不斷學(xué)習(xí)的目的，從而可以在基層事業(yè)單位當(dāng)中打造出一支財政資金內(nèi)控精英隊伍來。

第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 內(nèi)控 管理

近年來，房地產(chǎn)企業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢及政治形勢變化的影響，加上融資環(huán)境惡化，開發(fā)品質(zhì)要求越來越高，導(dǎo)致項目成本不斷上升。這都使得內(nèi)部控制越發(fā)顯得重要，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制管理亟待創(chuàng)新。通過創(chuàng)新房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)加強(qiáng)對經(jīng)營業(yè)務(wù)流程、資金控制管理、風(fēng)險評估預(yù)警等環(huán)節(jié)的控制，從而使企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)能夠緊跟時展的潮流，增強(qiáng)競爭力。

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控特點

首先，房地產(chǎn)企業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢及政治形勢變化的影響比較大，在制定企業(yè)內(nèi)控制度時，要充分到考慮企業(yè)當(dāng)前所處的形勢，使內(nèi)控制度能夠符合形勢的變化，能夠與時俱進(jìn)。

其次，由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品周期比較長，項目控制環(huán)節(jié)比較多。針對不同的環(huán)節(jié)要制定不同的控制制度，應(yīng)對好各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同風(fēng)險，并且要注重各個環(huán)節(jié)的銜接與平衡。

第三，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個資金使用密集型行業(yè)，資金是企業(yè)生存和生產(chǎn)的保障。這都意味著企業(yè)財務(wù)方面的內(nèi)部控制是整體內(nèi)部控制體系的核心和關(guān)鍵點。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控工作內(nèi)容概述

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控主要是以企業(yè)的風(fēng)險防范以及管理監(jiān)督為目的，通過構(gòu)建全方位的控制管理體系，借助于完善的內(nèi)部控制管理制度，對房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)以及投資決策所開展的一系列的管理活動。

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險評估

企業(yè)的風(fēng)險評估主要是指通過對企業(yè)的開發(fā)建設(shè)項目以及投資決策活動的風(fēng)險性進(jìn)行相應(yīng)的評估，并對風(fēng)險問題進(jìn)行風(fēng)險的識別、分析、評估、預(yù)警以及控制，避免企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險問題造成經(jīng)濟(jì)損失。

在不同的項目開發(fā)階段，會面臨不一樣的風(fēng)險。在戰(zhàn)略管理階段，需要考慮項目開發(fā)時機(jī)風(fēng)險、項目地點選擇風(fēng)險、開發(fā)物業(yè)類型風(fēng)險和開發(fā)規(guī)模風(fēng)險。在前期規(guī)劃階段，需要考慮土地購買風(fēng)險、土地拆遷安置風(fēng)險和融資風(fēng)險。在項目設(shè)計階段，需要考慮設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計技術(shù)風(fēng)險。在工程管理階段，需要考慮承包合同風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和成本風(fēng)險等。在銷售階段，需要考慮銷售價格風(fēng)險和營銷風(fēng)險。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境主要是指企業(yè)內(nèi)部控制工作氛圍的塑造、內(nèi)部控制工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置、內(nèi)部控制制度的制定以及內(nèi)部控制管理的權(quán)責(zé)分工安排等一系列的內(nèi)容。企業(yè)所制定的內(nèi)部控制體系要符合企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和企業(yè)文化，不能與其沖突，更不能脫離企業(yè)的實際情況，但可以逐步改善企業(yè)權(quán)責(zé)體系和引導(dǎo)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

（三）信息渠道的建設(shè)

內(nèi)部控制工作需要大量的數(shù)據(jù)信息，建立暢通的信息溝通渠道，并確保企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與外部市場之間信息溝通渠道及時有效的傳遞是企業(yè)內(nèi)部控制工作的重要內(nèi)容。信息的收集是內(nèi)部控制體系根據(jù)所指定的制度進(jìn)行判斷和決策的依據(jù)，因此信息的暢通是內(nèi)控體系正常運作的必要條件，信息的反饋也可以促使內(nèi)控制度的不斷自我完善。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理

內(nèi)部監(jiān)督管理主要是對企業(yè)內(nèi)部控制管理工作所開展的一系列的監(jiān)督檢查工作，從而及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制開展過程中所存在的缺陷問題，并通過相應(yīng)的措施及時糾正處理，提高企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)的銜接和監(jiān)督，是內(nèi)控體系的關(guān)節(jié)，只有處理好內(nèi)部監(jiān)督，才能保證內(nèi)控制度的平衡性，才能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度的不足。

三、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理創(chuàng)新模式構(gòu)建措施

（一）優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)情況對于房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理工作的開展有著直接的影響。首先，在企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)進(jìn)一步完善房地產(chǎn)企業(yè)董事會的作用，通過強(qiáng)化管理群體集體決策，確保投資決策活動的合理性。其次，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部建立以內(nèi)部審計以及稽核等監(jiān)督工作為主要業(yè)務(wù)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對房地產(chǎn)企業(yè)的所有經(jīng)營項目進(jìn)行監(jiān)督管理。第三，完善企業(yè)管理制度以及員工約束激勵機(jī)制的建設(shè)，確保各項管理工作能夠得到貫徹落實。通過完善房地產(chǎn)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控工作開展提供良好的基礎(chǔ)。

（二）對房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程主要是項目建設(shè)投資決策、項目建設(shè)招投標(biāo)、合同管理以及房地產(chǎn)產(chǎn)品的營銷等。不同的業(yè)務(wù)流程，其工作的內(nèi)容和性質(zhì)是不同的，需要防范的風(fēng)險和控制的內(nèi)容也是不同。在制定內(nèi)部控制體系時，可針對不同的業(yè)務(wù)流程，劃分不同模塊，制定出適合的控制指標(biāo)和要求，并且加強(qiáng)不同模塊間的監(jiān)督和溝通，使各個模塊有符合自身的控制內(nèi)容和要求，并且又有機(jī)的統(tǒng)一在整個企業(yè)的控制體系之中。

（三）完善房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險評估體系的建設(shè)

由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)具有較高的風(fēng)險性，因此應(yīng)該將風(fēng)險評估管理是內(nèi)部控制管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容。風(fēng)險評估體系的實施應(yīng)該在項目實施的全過程動態(tài)的控制開展，在開發(fā)項目所處的不同階段，進(jìn)行的針對性的風(fēng)險評估。著重對于融資風(fēng)險、決策風(fēng)險、合同風(fēng)險、產(chǎn)品市場風(fēng)險、政策風(fēng)險以及法律風(fēng)險等內(nèi)容進(jìn)行重點的控制。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)作為我國重要的國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，對于我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重要的影響。針對目前我國房地產(chǎn)企業(yè)管理中存在的一系列問題，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理部門應(yīng)該進(jìn)行有針對性的優(yōu)化創(chuàng)新，通過創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)控管理優(yōu)化企業(yè)的治理，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為新時期企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳光東，蘇振民.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式研究—以萬科為例[J].改革與戰(zhàn)略，2008