前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)企業(yè)經(jīng)營之道文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、企業(yè)經(jīng)營的立足之本：重誠守信

重誠守信是企業(yè)經(jīng)營的立足之本。誠是真誠、信守不欺的意思，信有信用、信譽、守信之意。孔子曾曰：“誠者，天之道也”、“言忠信，行篤敬，雖蠻貘之幫行矣；言不忠信行不篤敬，雖州里行乎哉？”、“自古皆有死，民無信不立”等等。儒商秉承這一立場，始終把“重誠守信”作為立人之本，在人際交往和商業(yè)活動中以誠相見、言而有信。

在企業(yè)經(jīng)營中，如果不講信用，通過買假售假、坑蒙拐騙、敲詐勒索等低劣手段謀取利益，雖有可能得逞于一時，卻總不能長久。企業(yè)失去了誠信，自己也就變成了孤家寡人，正所謂“無信不立”。商品的質(zhì)量是企業(yè)對消費者最大的誠信。儒商都把“貨真價實”作為企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營原則，貨物地道，價格適宜，他們絕不會缺斤少兩，以次充好，而是童叟無欺，做到對消費者負(fù)責(zé)。儒商不只是把誠信作為企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則，某種程度上把誠信上升到精神信仰，不因一時的得失而失信，哪怕是為了誠信做出了犧牲。當(dāng)今不少企業(yè)對商品做出鄭重承諾，并努力實施，這正是儒商文化“重誠守信”的現(xiàn)實寫照。

二、企業(yè)經(jīng)營的行為準(zhǔn)繩：義利合一

儒家雖講義利之辨，但他們并不否定正當(dāng)?shù)睦拇嬖凇＝?jīng)商的目的在于聚財致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始終遵循儒家“義利之辨”的觀點，他們提倡的乃是“見利思義”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“君子愛財，取之有道”。儒商認(rèn)為絕不能把利絕對化，應(yīng)當(dāng)講利而不忘義，講義而然后取利，強調(diào)以義制利，對利要有所取、有所不取，其根本標(biāo)準(zhǔn)在于是否符合于義，做到了正確處理道德和利益之間的關(guān)系。

如今我們生活在一個高度競爭的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的目的是為了實現(xiàn)利益最大化，但是企業(yè)行為一旦超越了企業(yè)的道德責(zé)任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，為了獲取利益而忘乎所以，最終會招致更多的怨恨，企業(yè)也就寸步難行，更談不上企業(yè)的長遠發(fā)展。日本企業(yè)之父澀澤榮一說：“我的經(jīng)營中雖飽含辛苦和慘淡，但遵孔子之教，據(jù)《論語》之旨，故使經(jīng)營獲得了成功”，“《論語》和算盤，換言之是道德和經(jīng)濟的合一。”[1]由此看出，能夠正確處理義和利的關(guān)系對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。

三、企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展理念：革故鼎新

《周易?雜卦傳》曾記載：“革，去故也，取新也。”革，有改變、革除之意。“革故鼎新”講的就是革除舊弊，創(chuàng)立新制，體現(xiàn)了儒商重視變革的企業(yè)經(jīng)營理念。此外，《周易》提出了“日新之謂盛德”、“生生之謂易”、“通變之謂事”等變革思想，在儒商身上產(chǎn)生了深刻影響。可以說，革故鼎新是儒商的特質(zhì)之一，儒商并不是墨守成規(guī)，他們認(rèn)為只有通過變革才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

“窮則變，變則通，通則久。”當(dāng)事物發(fā)展到極點，就要發(fā)生變化，只有發(fā)生變化才能使事物發(fā)展通暢，進而事物才能不斷地發(fā)展。儒商在危急關(guān)頭，一般不會消極懈怠，或是激烈對抗，而是通過變革來創(chuàng)新體制，尋求企業(yè)的突圍。發(fā)源于山西的晉商是儒商的代表，他們在商號規(guī)模迅速擴大、分號急劇增加的情況下，在其先前貸金制、朋合制和伙計制經(jīng)營方式的基礎(chǔ)上，逐漸創(chuàng)制出了中國式的股份制經(jīng)營方式，是儒商“革故鼎新”下的又一創(chuàng)舉，促進了晉商的迅速發(fā)展。

四、企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)：經(jīng)世濟民

第2篇

從出生到死亡，組織形式在我們的生活中無處不在。在傳統(tǒng)社會中，一個人獨特身份特征的形成受到其所處的社會環(huán)境（家庭、出生地、種族、宗教）的影響。在一個有組織的社會里，個人身份特征也受到所參與組織的影響。

因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經(jīng)成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責(zé)任。

公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現(xiàn)他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質(zhì)。

全球化經(jīng)營引發(fā)難題

大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護在國內(nèi)市場中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動超出了國界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機遇，同時也帶來了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進入新的市場領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問題，比如：它們究竟是誰？

麥當(dāng)勞在美國之外的擴張，就是一個伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國，麥當(dāng)勞經(jīng)營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團隊，連鎖店歸法國的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當(dāng)勞（法國）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認(rèn)為它對法國人的生活方式構(gòu)成了威脅。

為了改變法國公眾的認(rèn)識，麥當(dāng)勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強調(diào)他們80%的采購進貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當(dāng)勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國的，但麥當(dāng)勞（法國）公司卻是法國的。

在全球擴張過程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國公司在進入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業(yè)而言有時是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國政府供應(yīng)電腦的合同時，卻引起了美國社會的強烈爭論。持批評態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國設(shè)備會威脅美國的國家數(shù)據(jù)安全。

雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團仍然由于中國國有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。

盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。

很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價值觀，但要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。

破壞性的創(chuàng)新之道

20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計算機業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進者有不同的價值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。

比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰(zhàn)略來安排生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細(xì)分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應(yīng)對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。

當(dāng)前，對于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本，要么從根本上重組自己。

鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計算機行業(yè)中。在計算機行業(yè)里，生產(chǎn)個人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計算機行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個例子是照相機行業(yè)，寶麗來曾經(jīng)是世界即時成像相機行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。

IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。

身份特征營銷法則

管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機構(gòu)。

只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領(lǐng)頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔(dān)心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴張后，競爭者們就不能再忽視它了。

麥加可樂公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時正在建設(shè)一個大型工廠。公司現(xiàn)在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。

麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經(jīng)成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。

一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經(jīng)營帶來了威脅。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因為它們更適合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?/p>

據(jù)說，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費者從對手的品牌手中爭取過來。

我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會如何與這些新的對手競爭。針對當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。

對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術(shù)、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。■

如何將身份特征作為競爭的優(yōu)勢

1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實的。

2、在面對不同的投資者時，要確保公司品牌的一致性。

第3篇

“善之巡環(huán)”是YKK集團創(chuàng)始人吉田忠雄確立的企業(yè)精神，YKK集團把它奉為企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。這個日文詞對應(yīng)的漢語是“善的循環(huán)”，YKK在其中文網(wǎng)站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。

上世紀(jì)60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產(chǎn)基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內(nèi)地市場的發(fā)展?jié)摿Γ诜浅ＵJ(rèn)真地進行調(diào)研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內(nèi)地建立生產(chǎn)工廠的日本企業(yè)之一。1999年，YKKA P（建材事業(yè)）在內(nèi)地設(shè)廠。20 05年，“YKK”商標(biāo)被中國工商總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。

YKK憑借其扎實的商品開發(fā)能力，獨到的生產(chǎn)體系在世界各地保證了產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產(chǎn)品在世界各地被廣泛認(rèn)知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設(shè)和管理之道的濃厚興趣。

YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優(yōu)勢？中國企業(yè)能不能從YKK發(fā)展的歷程中獲得一些有益的信息和經(jīng)驗？近日，在北京清華大學(xué)充滿學(xué)術(shù)氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。

《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發(fā)展歷程嗎

俁野隆：YKK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀(jì)30年代中期。1934年，YKK的創(chuàng)始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業(yè)株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現(xiàn)在，YKK株式會社作為一家國際性的企業(yè)，將鏈扣事業(yè)和建材事業(yè)作為兩個中心，在包括日本本土在內(nèi)的70多個國家和地區(qū)開展企業(yè)活動。

《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢

俁野隆：YKK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術(shù)創(chuàng)新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環(huán)保活動、社會公益活動對品牌形象的強化，最終形成了內(nèi)涵豐富的品牌形象。

《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應(yīng)對危機？

俁野隆：全球金融危機下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環(huán)”的企業(yè)精神。它體現(xiàn)的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業(yè)自身不可能發(fā)展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優(yōu)先的創(chuàng)業(yè)者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術(shù)研究開發(fā)創(chuàng)新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經(jīng)營等7個領(lǐng)域，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值，相信能夠戰(zhàn)勝風(fēng)起云涌的金融危機。

《卓越理財》：做為跨國企業(yè)如何處理與子公司所雇用當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系？

俁野隆：YKK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細(xì)周全的入職培訓(xùn)，讓員工充分了解企業(yè)以及企業(yè)的文化、精神，使企業(yè)文化的培養(yǎng)和認(rèn)同，貫穿在員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。在“善之巡環(huán)”的精神中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)精神繼續(xù)和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性，YKK公司都會結(jié)合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責(zé)范圍，公司根據(jù)員工工作的職責(zé)大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導(dǎo)入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認(rèn)可。

《卓越理財》：在YKK經(jīng)營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發(fā)生了沖突，您會怎么做？

俁野隆：在企業(yè)的生存發(fā)展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經(jīng)營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業(yè)必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關(guān)企業(yè)和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環(huán)”理論就在一種“我為人人”的企業(yè)文化中得以發(fā)展，從而為YKK公司創(chuàng)造了一種平等、和諧、互利互惠的公關(guān)氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發(fā)生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據(jù)現(xiàn)實情況去處理、解決問題。

《卓越理財》您是否可以給中國企業(yè)以及企業(yè)家一些建議？

俁野隆：中國是一個有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優(yōu)秀的思想家和著作，我建議中國企業(yè)家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經(jīng)營企業(yè)的思路，比如，孔子和學(xué)生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！

《卓越理財》您是如何分配自己的財產(chǎn)的？您的理財渠道有哪些？

俁野隆：我的工作比較忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規(guī)劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產(chǎn)生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產(chǎn)都是交由銀行來打理的。