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第1篇

所謂企業核心員工,是指那些對企業核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據企業核心崗位,或掌握企業核心技術,或熱悉企業商業機密,或從事企業核心業務。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓,有較高的專業技術和技能,有本行業內豐富的從業經驗及杰出的技術開發或經營管理才能的員工。

一般來說,企業核心員工會占到企業總人數的20%～30%,集中了企業80%～90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤,他們是企業的核心和代表,是企業的靈魂和骨干。可以從以下幾個方面來對這個概念進行理解:

第一,核心員丁是有助于企業實現戰略目標的員工。企業管理的根本追求是實現企業的戰略目標。核心員工能夠將自身的優勢與企業提供的資源相結合,推動企業戰略目標的順利實現。

第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場競爭優勢的員工。隨著市場競爭激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業的競爭優勢,才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識或技能幫助企業保持和提高競爭優勢。

從企業創造價值的來源來講,核心員工大致可分為三類:

(1)具有專業技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才,其工作效果關系著企業的正常運轉。

(2)具有廣泛外部關系的核心員工。這一類核心員工擁有企業所需的廣泛外部關系資源,是企業與外部組織交流的橋梁。

(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業抵御經營管理風險,節約管理成本,其工作績效與企業的發展休戚相關。核心員工是企業的稀缺人力資源,是企業核心競爭力的根本來源。

二、核心員工在企業生存和發展中的地位的作用

核心員工是那些對企業經營管理有重要影響的現實崗位任職者,對企業的生存與發展起著關鍵性的作用。

(1)促進企業的創新與發展。企業生產率的提高,產品的更新換代,離不開核心員工的技術攻關與技術創新,他們直接導致了企業財富和利潤的提高。企業經營水平上升,經營業績提高,企業管理制度的日趨完善,企業制度的創新,都需要有較強營銷才能以及較高管理水平的核心員工。

(2)領導企業的團隊建設。一個充滿活力的企業團隊是企業創造價值的不竭動力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會激活團隊成員以及整個企業團隊的創造力,進而創造企業的最大價值。

(3)防范企業風險。當今時代社會經濟條件瞬息萬變,企業時刻面臨一系列風險,如果對這些風險缺乏防范能力,必將給企業帶來不可估量的損失。核心員工一般對風險有敏銳的洞察力和較強的規避風險能力,會為企業“―帆風順”的運營起到重要作用。

(4)塑造企業文化。核心員工是企業的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價值觀就是企業的價值觀,他們的品質、創新精神與責任感會塑造并發展企業文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業文化。

三、實施核心員工的職業生涯規劃的意義

如何管理核心員工,提高核心員工對企業的忠誠度,積極發揮自身的資源優勢,是眾多企業著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎的科技競爭愈演愈烈,企業之間對核心人才的爭奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個問題的解決也就顯得更為迫切。企業通過有效的職業生涯規劃與管理,促使核心員工將個人的事業目標和企業的發展目標相結合,達到核心員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面。核心員工的職業生涯管理,是合理處理核心員工個人事業和企業發展關系的重要基礎,是企業留住核心員工、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。做好這項工作對于核心員工個人和企業都具有重要的意義。

良好的職業生涯管理對核心員工的意義在于:職業生涯規劃與管理是幫助員工個人了解自身的興趣、性格、價值觀和技能,使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓,以完成工作任務、提高職業技能、增強其核心競爭力。

有效的職業生涯規劃與管理,給員工提供更切實際的工作期望,更明確的職業通道,避免核心員工職業生涯發展的盲目性,同時為核心員工提供適時而適合的培訓、開發機會和職業發展機會,為核心員工充分發揮其潛能提供舞臺,滿足核心員工追求理想、自我實現等高層次需求。同時幫助核心員工協調好職業生活與家庭生活的關系,更好地實現人生目標。職業生涯管理幫助員工綜合地考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其他生活目標的平衡發展。

核心員工職業生涯管理對企業的意義在于:核心員工職業生涯規劃與管理,是針對核心員工的特點和企業發展及崗位的需要,科學的進行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵措施相比具有較強的獨特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實現人力資源優化配置,也有利于實現核心員工個人目標與企業目標一致,實現核心員工與企業的同方向、同步伐共同成長,有利于企業更加合理有效地利用人力資源,促進企業的發展。核心員工的職業生涯規劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養員工忠誠度,防止核心員工外流,對于企業吸引、培養和留住核心人才,增強企業競爭優勢具有重要意義。

四、實施核心員工職業生涯規與管理的策略

1.核心員工職業生涯規與管理的原則和方法

職業生涯規劃是將組織發展和個人成長相結合,對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析,共同制定基于個人和組織共贏的個人職業發展目標、選擇職業發展道路,并制定相應的行動和措施,以實現職業目標。通過個人職業生涯目標的實現來推動企業經營業績,促使員工的發展價值觀與企業戰略觀―致,實現個人事業與企業經營的共贏。

職業生涯規劃首先要對個人特點及所處的人生階段進行分析,再要對所在組織環境和社會環境進行分析,然后根據分析結果制定個人的職業目標,確定職業錨并編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃,并對每一步驟的時機、順序和方向作出合理安排。職業生涯規劃的內容主要包括:自我評估、環境評估、職業選擇、職業生涯路線選擇、職業目標確立和實現生涯目標的戰略與策略。

實施企業核心員工職業生涯規劃,首先要進行核心員工發展意向凋查分析,通常是以問卷調查、個體訪談、工具測驗等方式,了解核心員工的能力特長、職業興趣、職業性格、價值觀念、對現任崗位的意見及職業發展方向等,初步了解核心員工的發展方向。組織要提供各種幫助核心員工進行自我評估的方法。企業幫助員工進行全面的評估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業。再通過職業計劃面談,幫助核心員工分析其職業生涯原景,自身的優劣勢,職業發展的外部環境等。最后建立員工發展檔案,為實現核心員工職業生涯的動態管理奠定信息基礎。

2.核心員工職業生涯規劃實施的基本步驟

核心員工職業生涯規劃的實施,應該從核心員工個人和企業兩個層面進行具體分析,兼顧員工的職業發展意愿與組織的發展戰略。

(1)進行自我探索,幫助核心員確定個人職業發展方向

核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業興趣、職業個性、價值觀念、對現任崗位的評價及職業發展方向等,分別比照其現任職業或崗位和目標職業或崗位的要求做綜合評價,以確定該員工是否與選擇的職業匹配,是否具備發展潛力。在幫助核心員工選擇或重新選擇 職業或崗位時,企業應通過多種方法對核心員工進行全方位測試和分析,以確定核心員工的個人職業發展方向。

(2)進行企業職業生涯路徑分析,幫助核心員工確定個人職業發展路徑

分析職業生涯路徑,就是對現有職業生涯路徑設計中員工可能的發展方向、發展路徑、發展速度、等做具體分析。常見的職業路徑有縱向職業路徑、橫向職業路徑、雙重職業路徑及多重職業路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業發展路徑。

(3)進行企業核心員工職業生涯目標定位,制定具體的實施方案

核心員工職業目標的設定,是繼自我探索、職業目標路徑分析之后,對個人職業目標做出的抉擇,是核心員工職業目標的核心。企業依據員工發展意向,個人特質及能力特征,結合企業提供的職業發展路徑,幫助員工制定職業生涯目標。核心員工職業目標應該以其最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常分為短期職業目標、中期職業目標和終身職業目標。

核心員工個人職業生涯發展計劃,是企業和核心員工為達到組織戰略目標和個人職業生涯目標,而采取的具體措施。依據雙方認可的發展計劃,企業HR(或外聘專業人士)與核心員工一起制定詳細、具體的行動方案,明確核心員工發展的路徑、時間、速度及各方責任等。計劃的實施要逐級、分步進行。逐級,即核心員工的發展責任由其直接領導負責;后備人才和中層管理人員可由人力資源部負責。分步,即按照發展計劃實施激勵、培訓、轉崗、晉升等具體措施。為應對核心員工因對現任職位不滿而可能產生的心理壓力,企業有必要為員工提供心理輔導和職業咨詢服務。

3.企業核心員工職業生涯規劃的反饋修正

第2篇

【關鍵詞】 事業單位；管理崗位；崗位設置；職業發展路徑

2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別，重新構建了事業單位工作人員的職業發展路徑，實現了事業單位人員由身份管理向崗位管理的轉變。但此次崗位設置存在著一定的局限性，其中管理人員的崗位等級設置仍然沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，相比專業技術崗位成熟的職業發展路徑，管理崗位的職業發展路徑相對狹窄。如何給事業單位管理人員搭建一個良好的發展平臺，合理設計其職業發展路徑，是事業單位改革面臨的一個重要課題。

一、事業單位管理人員職業發展路徑現狀

1、等級設置

2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將管理崗位分為10個等級，即一至十級職員崗位，分別對應事業單位現行的部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員。將專業技術崗位分為13個等級，即一至十三級，其中高級崗位分7個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分3個等級，即八至十級；初級崗位分3個等級，即十一至十三級，其中十三級是員級崗位。

從上述內容可知，事業單位管理人員的等級設置基本沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，等級數量明顯少于專業技術崗位。事業單位管理崗位等級與行政職務級別的這種直接對應，使得事業單位管理崗位最高等級的設置受限于其行政級別。事業單位所隸屬的機關的行政級別決定了事業單位的行政級別，實際上也決定了事業單位管理人員的職務級別。

2、工資水平

2006年出臺的《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》規定，事業單位實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準，并對管理人員和專業技術人員設置了標準相同的65個薪級。從工資標準來看，相同資歷的事業單位工作人員，薪級工資水平基本相當，工資水平的差異集中體現在崗位工資上，而管理崗位人員的崗位工資水平相對低于資歷相當的專業技術人員。例如，管理人員處級副職崗位工資基本處于副高職三級和中級一級中間，處級正職崗位工資基本與副高職二級持平。作為具有領導職務的管理人員，一方面要承擔管理任務，另一方面又要對所在部門的專業技術項目負責，而收入卻低于相關專業技術人員，這與管理干部隊伍的實際貢獻不對等，不利于調動管理人員的積極性。

表1 管理人員崗位工資水平 表2 專業技術人員崗位工資水平

注：表1稻莞據《事業單位崗位設置管理試行辦法》、《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事業單位的基本工資標準進行了調整，但各等級之間和不同序列之間的差別與2006年一致，故此處不再羅列。

3、晉升條件

《事業單位崗位設置管理試行辦法》規定了各等級管理崗位的基本任職條件。在學歷方面，管理崗位一般應具有中專以上文化程度，其中六級以上職員崗位，一般應具有大學專科以上文化程度，四級以上職員崗位一般應具有大學本科以上文化程度。在任職年限方面，三級、五級職員崗位，須分別在四級、六級職員崗位上工作兩年以上；四級、六級職員崗位，須分別在五級、七級職員崗位上工作三年以上；七級、八級職員崗位，須分別在八級、九級職員崗位上工作三年以上；一級、二級職員崗位，按照國家有關規定執行。專業技術崗位的基本任職條件，按照現行專業技術職務評聘的有關規定執行。從晉升通道來看，管理人員和專業技術人員的職業發展路徑在達到一定的學歷要求和任職年限或資格后，都有一定的晉升空間，但由于事業單位受行政級別的限制，管理人員的職務級別大多集中于處級和科級，在大多數單位管理崗位的最高等級只可達到五、六級，在基層就只有七、八級，管理崗位的晉升沒有像專業技術崗位一樣形成制度與規范，晉升通道特別有限。

二、事業單位管理人員職業發展路徑存在的問題

從上述對管理人員與專業技術人員在等級設置、工資水平、晉升條件等方面的對比分析可以看出，事業單位管理崗位人員的職業發展路徑相對狹窄，既不能體現與行政機關的差別，也沒有切實反映事業單位內管理人員與專業技術人員的不同性質和特點，難以給事業單位管理人員的成長與發展提供廣闊的空間，這就嚴重影響了優秀人才的脫穎而出和正確使用。

1、管理崗位人員職業路徑單一，導致出現職業高原現象

由于事業單位實施崗位設置后，嚴格控制各崗位的職位數量和結構比例，很多人受聘于管理崗位后，很難獲得升遷的機會。當管理人員發現難以在管理崗位上升遷，產生轉到專業技術崗位的需求時，由于長期不從事專業技術工作，缺乏一技之長，因而在專業技術崗位競聘中缺乏競爭力，最終只能留在管理崗位。相對而言，專業技術人員可以通過取得技術成果、解決某一技術問題而獲得可以量化的績效，一方面可以通過崗位競聘成功轉為管理崗位，另一方面即使不能轉為管理序列，他們仍然可以靠自身的技術專長在職業方面繼續獲得發展。因此，管理人員的職業發展基本是“單一路徑”，更易出現職業高原現象。

2、不規范的“雙肩挑”現象日趨嚴重

由于目前管理崗位工資標準與專業技術崗位相比較低，對于在管理崗位的人員來講，只要是有專業技術職務的，都傾向于按專業技術崗位定級定薪，都不愿意把工資從專業技術崗位系列轉到管理崗位系列。而事業單位實施崗位管理的目的，就是要對崗位進行分類管理，達到以崗定薪、崗變薪變的目的。但以上因素的存在，導致很多事業單位管理人員占用專業技術崗位的問題成為普遍現象，不符合規定的所謂“雙肩挑”現象較為嚴重。這不僅有悖于崗位管理制度設計的初衷，也不利于事業單位人員管理的專業化和科學化。

3、非領導職務管理人員職業發展路徑受到擠壓

《事業單位崗位設置管理試行辦法》將管理崗位定義為擔負領導職責或管理任務的工作崗位，可見，在事業單位內部，管理崗位既包括擔負領導職責的領導職務崗位，也包括擔負管理任務的非領導職務崗位。而現行的崗位設置，并沒有明確區分領導職務和非領導職務，難以體現領導職務與非領導職務在能力水平上的差異。由于受領導職數和單位行政級別的限制，管理崗位縱向晉升等級較少，造成非領導職務管理人員上升機會和空間受到擠壓。他們的職業發展既不能體現在職務的晉升上，也不能體現在職級升遷而帶來的報酬的變更上，嚴重影響了非領導職務管理人員積極性的發揮，導致事業單位內“官本位”現象更加嚴重。

4、內部橫向職業發展路徑轉換不暢

橫向職業發展路徑是對縱向職業發展路徑的輔助和補充，設立的目標是針對狹窄的職位晉升通道和人們日益多元化的職業生涯發展目標，為個人的職業發展提供更多機會，進一步促進人員合理流動，煥發組織活力和提升組織人力資本。因此，合理的職業路徑的設計，必須有橫向職業路徑作為保障。管理人員與專業技術人員兩個序列都設置了不同數量的崗位等級，但各等級之間沒有相互的對應關系，也沒有明確兩個序列之間的轉換關系，因而員工在職業發展序列之間的橫向轉換不暢通。尤其是管理人員，由于長期從事管理工作，難以進行專業技術職稱評定，橫向轉換為專業技術崗位更是難上加難。

三、事業單位管理人員職業發展路徑設計的改進建議

針對目前事業單位管理人員職業發展路徑中存在的問題，本文提出了重新設計管理人員職業發展路徑的相關建議，核心是在管理崗位上設置雙重職業發展路徑，即領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”，從而使所有的管理人員都能夠通過一定的程序，進入相應的職員職務等級，進而充分調動各類管理人員的積極性。

1、縱向職業發展路徑再設計

（1）崗位等級和工資水平設置。事業單位管理人員統一實行職員管理，職員崗位實行雙重職業發展路徑管理，即區分領導職務管理崗位和非領導職務管理崗位，領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”。根據工作性質、難易程度、責任輕重、德才表現等因素，將事業單位管理崗位設為13個職員等級，與現行的專業技術人員等級設置數量一致。管理人員的晉升階梯就是職員等級，專業技術人員的晉升階梯則是其專業技術崗位等級。與專業技術崗位一樣，各類管理崗位的人員數量也要有一定的比例限制。

在薪酬設計上，事業單位仍實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。職員等級和專業技術等級應設置相同的薪酬等級標準。職員等級是職員工資、福利的基礎，其中，領導職務管理人員的薪酬標準應高于同級別的非領導職務管理人員和專業技術人員。薪酬標準的差異性，主要通過崗位津貼和績效工資來體現。例如職員等級相同的篩鋈耍一個擔任領導職務，一個不擔任領導職務，那他們的崗位工資和薪級工資應該是完全一樣的，差別主要是在崗位津貼（領導職務崗位津貼應大于非領導職務崗位津貼）及績效工資上。

（2）領導職位管理崗位職業發展路徑。領導職務管理崗位設置為一至十級，實行“職務層次縱向發展”。在當前事業單位暫未取消行政級別的狀態下，領導職務層次依然要與行政級別有對應關系，一至十級由高到低對應的行政級別依次為：部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職。職務等次與職員級別相互交叉，每一職務對應3個級別，具體為：部級正職對應一至三級，部級副職對應二至四級，廳級正職對應三至五級，廳級副職對應四至六級，處級正職對應五至七級，處級副職對應六至八級，科級正職對應七至九級，科級副職對應八至十級。每一職務的領導崗位對應多個職級的好處是，能夠更好地發現和提拔優秀的管理人員。例如，在現有條件下，本科畢業需滿七年才能擔任科級正職領導職務，但在新的崗位設置路徑下，優秀的本科畢業生可以在工作未滿七年之時，即可擔任科級正職領導職務，只不過其職級不與七級對應，而是與八級或者九級對應。比如，工作五年的本科畢業生，可以擔任職級為八級的科級正職領導職務。當工作年限滿七年后，可以轉為七級的科級正職領導職務。這樣更有利于優秀管理人才的脫穎而出。

（3）非領導職位管理崗位職業發展路徑。非領導職務管理崗位設置為五至十三級，實行“職員等級深度發展”，相當于領導職務中廳級正職以下的職務層次。設置非領導職務管理崗位，主要是為擔負管理任務的基層工作人員提供職業發展階梯，吸引和穩定事業單位不可缺少的綜合管理人才，激勵他們立足本職崗位，成為本職工作的專家。職員職務等級序列的設置，參照專業技術職務等級序列進行，總體分為高級職員、中級職員、初級職員三個級別段，每個級別段內再分別設置三個等級，高級職員一至三級分別對應五至七級職員，中級職員一至三級分別對應八至十級職員，初級職員一至三級分別對應十一至十三級職員。

（4）雙重職業發展路徑的關系。根據上述方案，事業單位的每一位管理人員都有一個職員身份，不管是領導職務管理人員還是非領導職務管理人員。這個職員身份是事業單位每位管理人員最基本的身份，并且是伴隨其一生的身份（只要是事業單位的管理人員就有這樣的職員身份）。而領導職務則不是一個固定的身份，這個身份可以不斷改變。原來在領導職務上的管理人員，可以在任期結束后不再擔任領導職務。而原來不在領導職務上的人員，也可以通過競聘等方式擔任領導職務。因此，在這樣一個制度下，每個管理人員都是職員身份，而領導職務則是臨時性的。這種情況下的領導職務就類似于一個班級每天安排一位同學值日一樣，值日生就相當于領導職務，是經常變換的，而其不變的是作為班級基本組成人員的身份。這種制度安排，就是將所有領導職務都還原為普通的職員。對于管理人員而言，職員是固定的屬性，是比領導職務更根本的屬性。

2、橫向職業發展路徑設計

由于職員等級與事業單位內部的專業技術人員等級通用十三個等級，具有橫向對應關系，所以在管理人員雙重職業發展路徑的基礎上，只需要在制定崗位聘任條件時具體規定橫向轉換條件，便可打通事業單位內部崗位間的橫向職業轉換路徑，延展出事業單位內部的多重職業發展路徑。

（1）建立職員資格制度。為合理評定職員等級，國家應建立職員資格制度，實行管理人員持證上崗。職員資格可以通過參加專門的考試獲得，國家有關部門可以參照目前的會計、統計等專業技術資格考試制度，建立職員資格考試制度，并設計合理的職員資格試題，主要考察應試者的管理知識和管理能力。初級職員資格的取得不需參加考試，根據個人學歷、崗位情況由聘任單位認定。擬任中級職員的非領導職務管理人員和擬任科級副職、科級正職、處級副職的領導職務管理人員，須考試取得中級職員資格；擬任高級職員的非領導職務管理人員和擬任處級正職、廳級副職、廳級正職的領導職務管理人員，須取得高級職員資格。

（2）打通多重職業發展路徑。在領導職務管理崗位或專業技術崗位出現空缺時，對競聘人員不要求有下一層級領導職務或專業技術職務的任職經歷，只要達到相應職級的非領導職務管理人員和專業技術人員，均可報名參加競聘。例如，非領導職務管理人員A在中級職員二級崗位上和專業技術人員B在中級專業技術二級崗位上任職一定年限后，均有資格參加科級副職或科級正職領導職務崗位的競聘。假設A通過競聘上崗，擔任了科級正職領導職務，則其可按領導職務序列晉升規則，繼續晉升其職員等級。當A從科級正職領導職務下來后，可擔任中級職員二級的非領導職務崗位，并且可以繼續實現職員等級的晉升，升到中級一級、高級職員三級等。達到高級三級后，A又可以競聘相當于處級正職的領導職務，而這不受A未擔任處級副職領導職務的限制。

（3）橫向轉換程序和條件。事業單位工作人員進行橫向職業發展路徑轉換時，必須符合相應職務的任職條件，并由個人提出申請，人力資源部門負責綜合評估，按照崗位競聘的相關程序執行。管理崗位與專業技術崗位進行橫向轉換時，管理崗位需具備專業技術崗位的職稱資格，專業技術崗位需具備相應的職員資格，才可以實現橫向轉換。

【參考文獻】

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第3篇

關鍵詞：職業發展；路徑分析

高校畢業生歷年來都是各大企業互相競爭的資源，他們受過相關的理論教育，在企業的發展中一直作為生力軍培養，且自身具備較高的素質修養和強烈的抱負。人力資源部門可以優先選擇這類員工，進行職業生涯的設計規劃工作，為企業未來的發展造就探索、培養更多優質人才。

一、職業生涯的發展方向分析

通常職業生涯分為內職業生涯與外職業生涯。兩者之間相互關聯，內職業生涯，主要通過員工的自身素質及職業技能的提升，進而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財富。外職業生涯，主要是指員工在企業中職務的晉升以及獲取的物質資源、地位等的總和，外職業生涯通過內職業生涯的發展得到一定的增加，屬于企業給予或認可。

（一）分析提高內職業生涯方式

員工的內職業生涯最重要的是需要自身的努力，加強專業知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復雜的專業問題，能夠進行妥善的處理，一些與專業相關的技術性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業技能的提升程度各不相同。企業應積極為員工提供相關的學習的機會，可設置一些專業的崗位進行培訓，在空余時間對員工進行跨崗鍛煉并參與企業的項目建設，采取老員工帶領新員工作業的形式等。進而在實踐中，提高培養新員工的速度。

（二）如何發展外職業生涯

發展外職業生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業績考核的動態薪資管理，保證公開公平；二是制定技術等級或職務層次的發展。在同一層次的職務間，采取等級制度，通過員工的技能或職務層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結合相關規定，進入高層次競聘，由專業人員進行評定，在獲得認可后，將職務層次或技能等級晉升到高級級別。職務層級或技能等級的晉升，企業應結合相關規定將其薪資待遇進行調整并自合同簽訂時正確實施；三是崗位調整，是指在同一層次的職務保持不變，而在不同的工作部門進行調整，結合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時，根據員工轉崗的規定進行崗位的調整，薪資待遇也根據崗位的調整而變動。

二、員工發展方向規劃

（一）制定職業發展方式

企業根據內部的需要以及員工的發展請求，應積極鼓勵員工朝專精的職務發展，并提供一定的學習培訓課程，在企業中為不同專業的不同人才提供平等的升值機會，為員工的職業發展提供良好的空間與幫助。結合不同的崗位需求以及工作性質，對于員工的職業發展方式，分為以下四種：管理型、專業技術型、技能專精性以及復合型等，這樣分類將使企業的人力資源得到充分的發展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領域得到穩定的持續發展。管理型的職業發展方式主要運用在企業的各類職能部門、生產部門等作為其中的中高層管理人員；專業技術型的發展方式主要針對具備初級或以上的技術資格的各種技術性人才；技能專精型的發展方式主要對于在崗位中相關技術資格較為高深的員工；復合型職業發展方式運用較為廣泛，在技術型及技能型發展較為優秀且具有一定的管理經驗及素質的競選管理職位的員工，或者在技能及專業雙向發展且能力較強的員工。應結合員工相關技能與業績的程度以及員工的綜合能力與素質，可在各種的發展方向上設置晉升崗位，并嚴格保證公平公開。因此，企業在進行人才聘用時，可優先選取符合相關職業發展方向的員工，在提拔人才時，優先選取綜合素質及技能、業績數值高的員工。

（二）發展路徑間的相互轉化與晉升

為了培養更多的復合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業可采取員工在不同路徑中的職業發展進行轉化。只要員工的相應專業能力滿足崗位的要求，且綜合素質及能力較強，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態崗位的管理方式及崗位的職務層次管理條例，舉行競選考核，合格之后方可進行崗位的轉化，最終實現了職業發展路徑相互轉化。若存在數名員工都滿足崗位變動或轉化的條件時，可優先選擇職業生涯規范清晰且業績較高的員工進行路徑轉化。在崗位轉化后，員工的薪資待遇及工作級別應根據新崗位確定。

三、職業發展的目標設立原則及目標內容分析

（一）職業發展設立目標的原則

通常設立職業發展的目標應遵循“SMART”原則。每個字母表示一項原則，具體內容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設立目標時應選擇清晰明朗的目標，并能起到行為導向的作用。不僅需要對個人的行為進行要求，也應要求有具體的關聯計劃。之后員工根據這具體的要求規范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設立目標盡量將其指標量化。通過定量性質設立的目標應產生明確的對比，并通過自身努力將實踐結果與理想目標之間的差距進行彌補。若目標設立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實現理想目標的難度將進一步加大；三是，Attainable（可到達的），是指設立目標應在員工的能力范圍之內而又具備一定的難度。設立遠大的目標能給人長期的鼓勵，但短期內難以實現目標，因此設立目標不宜好高騖遠，否則將使行動計劃難以順利進行，目標成為空談；四是，Relevant（關聯的），是指目標應與現實的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業中已經有了具體的職務，并設立了明確的職業發展路徑。因此設立目標時，不宜與現行職務相脫離；五是，Time-based（規定時間的）是指應該給目標設立一個期限。若目標沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標變得遙不可及，目標最終失敗。當然在設置截止期限時，也應保留一定的機動時間，防止出現其他因素干擾目標計劃，導致目標難以堅持。

（二）正確設立職業發展目標

員工的職業發展能否圓滿成功，主要取決于設立的目標是否恰當。根據時間長短的差異，目標可分為：短中期目標、長期目標、生涯目標等。確定員工發展目標應結合下列五個步驟：一是進行客觀的自我評價。主要是對個人作出一個全面的分析，內容包括發展需求、興趣、素質、能力、缺陷等；二是分析企業及社會環境因素。在設立長期或短期目標時，應注重企業的環境及當前的社會因素；三是結合自身崗位選擇發展路徑。根據自身崗位及技能選擇合適的發展路徑，在原有的基礎上進行深造將事半功倍；四是設立階段性的目標。是指不可好高騖遠，應結合由近致遠的方法，逐步設立目標；五是接受公司建議，雖然設立的目標是個人的發展，但也應服從企業的發展方向，盡量與企業目標相協調；六是合理的調整及修正目標。目標設立之后并非必須保持不變，可結合完成情況與社會因素，進行科學的調整。

通常職業生涯的目標設立應首先進行短期的規劃。比如，在三年之內，掌握一種專業技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學習一些新的業務知識或參與某些項目的建設等；其次規劃中期目標。結合企業原有的人才培養計劃，制定出適合自身的中期發展計劃。比如，在某項領域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業深度，達到某種專業職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標。長期目標也可理解為自身的發展方向，因此只需進行初略的規劃，隨著時間的推移進行適當的改變。如，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達到一定的高度等。

四、結語

綜上所述，為了是企業在越發激烈的市場競爭中穩固前進，只有使員工得到卓越的發展。因此企業應制定科學的員工職業發展路徑，并鼓勵員工自行探索。結合上文所述，分析職業發展的方向，提高職業生涯發展；對員工的發展進行科學的規劃，鼓勵員工結合自身興趣進行職務調整；確定職業發展的目標，嚴格根據“SMART”原則，設立適合員工發展的近中遠目標。最終使員工與企業得到共同的發展，使企業的力量進一步壯大。

參考文獻

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