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第1篇

【關鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競爭條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長、創(chuàng)新、技術發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

.一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)的最高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競爭的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環(huán)境的改變趨勢與企業(yè)本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營理念的集中反映，其本質(zhì)即達到外部環(huán)境和企業(yè)實力以及戰(zhàn)略目標的動態(tài)平衡。

二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

建筑企業(yè)若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略即面對市場競爭的加劇，企業(yè)所實施的直接應對競爭對手挑戰(zhàn)，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續(xù)發(fā)展的一項戰(zhàn)略。通常企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：

1.成本領先式

成本領先戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業(yè)構建低成本優(yōu)勢，進而尋求成本領先位置，應對企業(yè)面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營的特征特點取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務構成行業(yè)之中最佳的品質(zhì)，進而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務，給企業(yè)在行業(yè)之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處在主導地位。

3.集中式

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統(tǒng)。針對相對實力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實施此發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）穩(wěn)定型

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點及企業(yè)適應于現(xiàn)有的經(jīng)濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風險不大。

（三）緊縮型

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩(wěn)過渡危機，伺機實施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉變式

即企業(yè)盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營管理所采取的一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.撤退式

此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實力，伺機則能發(fā)動進攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業(yè)經(jīng)營資源集中至企業(yè)主導項目與核心市場方面。

撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰(zhàn)略扭轉格局抑或?qū)嵤┺D換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。

3.清理式

也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務抑或終止所有經(jīng)營業(yè)務，進而宣告企業(yè)業(yè)務終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動與強制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時實施的一項戰(zhàn)略，在喪失恢復正常經(jīng)營的希望時，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。

三、促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展

從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內(nèi)范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟、達到節(jié)能減排發(fā)展目標有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發(fā)展也具備非常關鍵的現(xiàn)實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。

2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進相關技術和產(chǎn)品以及相關產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。

3.其是建筑行業(yè)將來參與國際競爭發(fā)展戰(zhàn)略之需要。

4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。

結語

總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動力源泉，經(jīng)營開發(fā)工作屬于企業(yè)各項工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營工作當成戰(zhàn)略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營工作不斷取得新進展。

【參考文獻】：

[1]周海鴻.淺談建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技:上旬刊,2011(01).

第2篇

一、建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

（一）成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。

（三）集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

二、建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營要素組合結構，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質(zhì)的服務、精湛的施工質(zhì)量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調(diào)整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（一）轉變戰(zhàn)略。

是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營事業(yè)所實施的種戰(zhàn)略。

（二）撤退戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。

（三）清理戰(zhàn)略。

又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。

（一）市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信

轉貼于

譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無法預先檢測工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業(yè)來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結成伙伴，引導業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優(yōu)勢。

（二）項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術創(chuàng)新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產(chǎn)品或者技術的組合來產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產(chǎn)品、專有技術，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創(chuàng)新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競爭力。擁有了技術制高點，企業(yè)才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

（三）服務創(chuàng)新能力

服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內(nèi)部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應有嚴密控制的精細生產(chǎn)文化。內(nèi)在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務創(chuàng)新能力。

第3篇

論文摘要:多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型，并對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義進行了闡述，最后對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的途徑進行了探討。

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經(jīng)營結構的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發(fā)展，這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領域與當前的經(jīng)營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術基礎上開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術具有協(xié)同關系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術關聯(lián)性，即協(xié)同關系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯(lián)多元化，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術等毫無關聯(lián)的領域，混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知，建設項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉貼于

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務關系，而且在建設過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經(jīng)營的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術為先導，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前，首先需要進行充分的市場調(diào)研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業(yè)自身良好的技術條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎。

4 結語

機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉移潛在的風險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.

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