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第1篇

Abstract: On the basis of analyzing the main problems existed in financial control of railway-diversified group, the paper elaborates in detail the basic idea of financial control of enterprise group and puts forward the solutions for improving enterprise group financial control.

關(guān)鍵詞:鐵路多經(jīng);集團財務控制;對策

Key words: railway-diversified; group financial control; countermeasures

中圖分類號:F53文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)27-0009-01

1傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀

1.1 預算制度不健全,資金管理不科學相當多的鐵路多經(jīng)企業(yè)集團尚未建立健全預算管理制度,有的雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業(yè)集團組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),隨意更改,預算成為擺設;還有一部分企業(yè)集團預算不科學,缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),成本費用約束軟弱,有的企業(yè)集團年末賬面利潤看似不少,但應收賬款居高不下,不良資產(chǎn)有增無減,長期掛賬,資金運作極度困難,時常難以支付到期的債務。

1.2 缺乏監(jiān)督、控制、考核力度事前控制乏力,事后審計監(jiān)督走過場,缺乏可行的考核辦法。一些多經(jīng)企業(yè)集團領(lǐng)導對自身家底財務狀況說不清,財務人員對經(jīng)營情況不甚了解,很多時候只能按領(lǐng)導的意圖處理賬務,造成“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領(lǐng)導意志走”,內(nèi)部審計制度不健全,財務監(jiān)督乏力、滯后,資金“跑冒滴漏”嚴重。

1.3 資金分散,使用效率低下大部分多經(jīng)企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集團內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀;另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難,拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺,銀行貸款余額居高不下,財務費用有增無減。

1.4 管理方法陳舊,手段滯后許多多經(jīng)企業(yè)集團內(nèi)部各子公司,還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式,來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況,會計核算隨意性大,財務會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態(tài),信息滯后、效率低下的問題十分突出。

2構(gòu)建鐵路多經(jīng)集團內(nèi)部財務控制的原則

結(jié)合多經(jīng)企業(yè)自身特點,構(gòu)建鐵路多經(jīng)集團內(nèi)部財務控制應著眼于管理創(chuàng)新,建立與企業(yè)集團本身相適應的企業(yè)財務控制系統(tǒng),不同類型的企業(yè)集團通常具有不同的財務控制目標,企業(yè)集團應該構(gòu)建與自身目標相一致的財務控制系統(tǒng)。對于投資控股型企業(yè)集團,財務控制系統(tǒng)應著眼于如何降低投資風險的同時,使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產(chǎn)報酬率最大化;對于生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)集團,財務控制系統(tǒng)應著眼于提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率,通過集團內(nèi)部不同資源的優(yōu)化配置,實現(xiàn)整體資產(chǎn)報酬最大化。努力探尋母公司與子公司共處的平衡點,使內(nèi)部各層級的經(jīng)營者都有努力實現(xiàn)組織目標的動力,解決集團母公司與子公司之間的利益沖突。為了能夠充分發(fā)揮財務控制系統(tǒng)作用,應注重其他各種內(nèi)部控制手段的協(xié)調(diào)和配合。將現(xiàn)代技術(shù)運用進來充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,獲取更多的財務信息,輔助實現(xiàn)企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的高效率運行。

3多經(jīng)集團企業(yè)財務控制的內(nèi)容

3.1 實行財務預算控制從其功能上看,是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明幾部分組成,其中總預算反映企業(yè)資本營運和各項財務活動的總體狀況,其表現(xiàn)形式為預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表,全面反映企業(yè)預計的資產(chǎn)負債、權(quán)益、損益和現(xiàn)金流入流出情況。專門預算反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動,通過編制預算,集團公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程,爭取工作的主動權(quán)。

財務預算的編制應采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。財務預算一旦確定,且層層分解下去,具體落實為責任預算時,便具有強制的約束效力,給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系,便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。

3.2 企業(yè)集團內(nèi)部審計審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。鐵路多經(jīng)集團內(nèi)部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作,也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法:一是以強化集團資產(chǎn)控制為主線,建立審計網(wǎng)絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審;二是設立集團公司審計委員會,在總經(jīng)理的領(lǐng)導下由相關(guān)人員和職能部門組成,委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性;三是對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計,實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況;四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機構(gòu)的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。多經(jīng)集團公司通過對子公司的審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。

第2篇

一、完善企業(yè)集團組織機構(gòu)進行財務集中控制

企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在企業(yè)集團董事會下分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，其成員采取兼職制度，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責人或其授權(quán)代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大財務決策權(quán)下放到各類委員會，并作出決策。這樣，在保證企業(yè)集團總部權(quán)力的同時，公司總部與分支機構(gòu)及子公司之間也可以保持有效的信息溝通，通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋，可以使企業(yè)集團的決策更加合理科學。而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可有效保證企業(yè)集團的決策在分支機構(gòu)及子公司得到貫徹和落實，實現(xiàn)企業(yè)集團財務集中控制。

二、財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集中控制的基本方式之一。因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可以幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。在施行時可按企業(yè)集團與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級委派各級財務總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構(gòu)負責財務總監(jiān)的人選、委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負責；由委派單位明確所委派財務總監(jiān)的職責和權(quán)限。一般而言，委派財務總監(jiān)的職責包括：負責組織、領(lǐng)導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務總監(jiān)的作用，委派財務總監(jiān)還必須具有制止分支機構(gòu)或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施。

三、全面預算管理

預算管理制度是國際通行的財務管理方法。一方面，企業(yè)集團需要通過預算進行控制。企業(yè)集團總部可通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，細化落實企業(yè)集團的財務目標，以對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制；另一方面，全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。實施全面預算管理應通過事先預算、事中監(jiān)控、事后分析實現(xiàn)對企業(yè)對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，其具有較強的可操作性。在實際中，企業(yè)集團常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機構(gòu)及子公司的財務集中控制。

四、財務管理網(wǎng)絡化

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，企業(yè)集團可以較低的成本迅速獲得所需分支機構(gòu)及子公司的信息，及時溝通信息、作出決策。如聯(lián)想集團。聯(lián)想集團通過對其管理部門的網(wǎng)絡改造，使其可以將費用指標、利潤指標、預算指標通過辦公網(wǎng)絡分解到各個部門，使部門成為最基礎的財務考核單位，總部綜合管理部門可以在財務網(wǎng)絡上隨時了解企業(yè)內(nèi)部各部門各項指標完成情況，從而有效提高企業(yè)集團的整體運行效率。企業(yè)財務管理網(wǎng)絡化的實質(zhì)就是在高速網(wǎng)絡、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等信息技術(shù)支撐下，按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與格式，將各種不同的企業(yè)財務信息與市場信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使管理決策者能充分利用信息資源，及時把握市場機遇，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動，并最終提升企業(yè)的競爭力，全方位提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作水平。

五、統(tǒng)一企業(yè)集團的會計政策

建立一套完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的財務控制與考核，促使企業(yè)集團實現(xiàn)利益最大化。

六、實施內(nèi)部審核和外部審計制度

內(nèi)部審核與外部審計是實施財務集中控制的輔助方法，它通過對分支機構(gòu)及子公司財務集中控制的結(jié)果進行審查，可在一定程度上保證其他控制方法的實施。內(nèi)部審核與外部審計是實施財務集中控制必不可少的的輔助方法。

七、財務考核與獎勵機制

第3篇

[關(guān)鍵詞]財務管理分散　財務信息　制度強化　集中控制

一、施工企業(yè)財務控制的主要問題

1、施工企業(yè)的特征帶來財務控制壓力

因為施工企業(yè)的產(chǎn)品是一種固定性與施工作業(yè)現(xiàn)場流動性的特征明顯，施工企業(yè)通常會以分公司或者項目部的形式對工程進行管理，而公司對固定資產(chǎn)與財務實行統(tǒng)一管理，因為施工地點的分算甚至是跨省施工，所以施工企業(yè)的項目部數(shù)量較多，無形中影響了財務控制力抵達基層。目前施工企業(yè)可以實行公司、分公司、項目部多級管理形式，公司財務則統(tǒng)一進行核算。隨著市場競爭的激烈，公司對分公司或者項目部往往都采取了放權(quán)，分公司與項目部都獲得了一定的管理權(quán)限，在有分公司的情況下其可以領(lǐng)導項目部。公司管理職能在對項目部的管理管理中出現(xiàn)了弱化，很難獲得第一手資料；公司管理部門因為資源的限制不能對眾多的項目部進行直接管理，因此一些財務的控制措施不能真正的落實到基層，導致了控制力減弱。

2、施工項目財務信息不對稱

施工企業(yè)在對施工項目進行管理的過程中，所有的結(jié)算都需要工程進展作為依據(jù)，但是在實際的管理中，財務控制過程中所得到的信息往往是有項目部門提供的施工進度資料，但是其上報過程往往需要經(jīng)過多層統(tǒng)計，一旦項目部門的基礎資料缺失就會造成企業(yè)月度結(jié)算、年度結(jié)算中出現(xiàn)大量的不確定因素。特別是施工地點分散或者工程跨年的時候都會遇到結(jié)算與控制的困難，著主要是因為財務核算上出現(xiàn)問題，這都是因為信息不對稱而造成的管理上的失控，所以影響了財務控制力的增強。

3、基礎管理中經(jīng)營成本導致費用控制不能實現(xiàn)其目標

施工企業(yè)的財務管理所面對的是分散的管理對象，跨地區(qū)的多個項目和復雜的施工隊伍的管理，給整個管理增加了成本支出，人員費用、設備費用、材料周轉(zhuǎn)費用等都給企業(yè)的財務控制帶來了較大的管理困難，各個項目所采用的設備與材料、費用上的差異也無形中削弱了內(nèi)控的執(zhí)行力。

二、施工企業(yè)增強財務控制力的措施

1、完善職能與制度

在施工過程匯總對財務管理應突出制度與職能的結(jié)合，預算、財務、審計等部門應建立起相互之間的業(yè)務聯(lián)系與控制，主要的目標就是突出職能的靈活性，發(fā)揮各部門的能動性，保證工程的順利開展并隨時掌控工程進度情況，直接獲得第一手的資料，減少基層單位上報信息缺失情況。同時，按照各個部門的職能將企業(yè)的采購管理制度進行細化，根據(jù)不同的施工項目按照不同的財務管理制度進行控制，強調(diào)針對性，突出管理的重點，即企業(yè)財務還應會同資產(chǎn)管理部門按照國家的相關(guān)制度對固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、易耗材料、周轉(zhuǎn)材料進行差異化管理，從原料的采購、保管、使用等環(huán)節(jié)建立其嚴格的管理制度與記錄制度，做到制度到人，將第一手資料的準確性提高。首先是將固定資產(chǎn)的管理制度細化，因為施工企業(yè)固定資產(chǎn)管理是最為重要的財務管理內(nèi)容，其監(jiān)督與管理應保證現(xiàn)場化，即財務管理人員應到達現(xiàn)場確保設備或者資產(chǎn)的完整性與一一對應，查看其是否存在虛報等。其次對易耗品進行制度化控制，嚴格控制申領(lǐng)制度，因為易耗品在施工企業(yè)中品種繁多，加上企業(yè)的流動性大，管理難度也隨之增加，因此必須制定合理的管理方式來體現(xiàn)財務控制的有效。

2、對核算模式進行創(chuàng)新

會計集中核算的過程中其主體不會改變，即按照集中管理、統(tǒng)一開戶、分賬核算的基本原則經(jīng)企業(yè)所下屬的項目部的財務控制工作統(tǒng)一起來，形成一種有組織的集中控制。對于施工企業(yè)而言，對核算模式進行有效的集中可以提供財務控制的力度，但是應在此時注意方式與方法，多種模式可以選擇：如在一個項目工程中實施集中核算，此種模式適用于投資較大、規(guī)模大參見單位多、需要設置多個工區(qū)進行管理的項目；又如在一個工程公司內(nèi)實現(xiàn)會計集中核算，此種模式主要適應與規(guī)模較小、經(jīng)營范圍比較單一的轉(zhuǎn)工程企業(yè)；再如在一定區(qū)域內(nèi)劃片設置集中核算，此種管理模式的優(yōu)勢是核算單位與核算對象所處在的區(qū)域相對集中，管理制度、管理程序、費用標準等容易統(tǒng)一，工作效率也可以提高。

3、強化審計的作用

財務控制雖然可以依靠制度進行增強但是再好的制度也需要監(jiān)督作為保障。針對目前施工企業(yè)的管理形式，增強審計工作對財務的監(jiān)督與促進作用是比較有效的增加控制力的方式。如：企業(yè)在執(zhí)行財務控制的時候可以嘗試利用會計與管理會計分離的制度，即將企業(yè)會計人員進行人為的劃分，區(qū)分其業(yè)務職能，財務與管理進行劃分，財務會計的管理由企業(yè)的總部負責，主要從事的而是企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的確認、記錄、計量、報表等工作，不參與項目的具體管理；而管理會計則針對項目部展開工作，以財務會計為基礎展開財務管理、預算管理、分析等工作，指導項目部現(xiàn)場規(guī)范財務工作。這樣就可以將財務控制工作落實到子公司與項目中，直接讓財務人員可以到一線參與到管理中，這樣就可以獲得施工的第一手資料，專職從事會計核算的業(yè)務會提高財務信息的質(zhì)量，從而提升施工企業(yè)對基層項目部的控制能力，同時讓管理會計專注于項目管理，對資金、材料等管理實現(xiàn)全面管理，這樣可以優(yōu)化整個財務控制的過程，提高效益最優(yōu)的目標。