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第1篇

關鍵詞：負債經營 優勢 弊端 影響因素 策略

中圖分類號：F234.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-161-02

資金是任何公司生存和發展最基本的資源保障。公司資金來源主要有三個途徑：其一，投資者投入公司的資本金；其二，公司自身經營的歷年利潤積累；其三，通過舉借債務（負債）進行融資所獲得資金。但總體而言，因國家宏觀經濟政策、市場資金供求狀況，公司資金發展狀態等諸多因素影響，公司資金總是處于比較短缺的態勢。本文就公司負債融資的相關問題進行分析，并為公司安全、恰當地運用負債融資經營策略提供具體建議。

一、負債經營的優勢

1.財務杠桿效應。財務杠桿效應是指公司由于負債經營發生固定的利息支出，而使得公司息稅前利潤的變動，會引起普通股每股收益發生更大變動幅度的現象。具體而言，當公司在經營活動中總借入一定數量資金，必然要產生按照某一利率水平計算的利息費用，但不論公司的利潤額是多少，債務利息是固定的。這樣，其經濟效應是，當利潤增大時，每一元利潤所分攤的利息就會相對減少，從而使公司所有者應分享的收益更大幅度地提高。但資金貸款方卻不能享有這種增值效益；反之，公司經營不善，利潤下降，則這種每一元利潤（或虧損）所分攤的利息就會相對增加，從而使得貸款方的債權風險增加。這種影響程度可通過公司財務杠桿系數，即財務杠桿系數（DFL）= 每股收益變動的百分比/息稅前利潤變動的百分比，以此加以計算度量。

2.稅收擋板效應。按照現行的稅法與會計準則規定，公司的利息支出可以作為費用，在計算應納稅所得額時扣除。當公司在借入資金獲得的收益高于利益支出的情況下，借入的資金越多，帶來更多的稅前收益，而抵扣的利息費用也越多。這樣，公司實際繳納的所得稅稅率卻降低了，其實質是實際稅率低于名義稅率。當然，當公司經營出現困難虧損時，雖然公司可以免交所得稅，但卻增加了公司還本付息的壓力，給公司帶來財務風險，甚至使公司招致破產。

3.避免股權分散。公司債權人只擁有索取本息權利，無權享有公司股權權益。在公司進行新的籌資決策中，如果以發行股票等方式籌集權益資本，勢必帶來股權稀釋，分散現有股東對于公司的控制權。而公司采取負債方式籌資，既增加公司資金來源的同時，又不影響到公司控制權，這樣有利于保持現有股東對于公司控制應有的權益份額。

二、負債經營的弊端

1.影響公司盈利的穩定性。公司負債規模直接關系到其收益高低與穩定性。由于負債需按期還本付息，如果公司某期生產經營不正常而導致虧損，無力支付到期本息，就可能被債權人強制申請破產，這樣公司負債越多，這種可能性就越大。另外，由于客觀上還存在財務杠桿負效應，即當公司息稅前利潤減少時，將導致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加劇公司的財務風險，帶來公司盈利狀況的不穩定。

2.過度負債帶來再融資困難。負債過多會影響公司實力，導致公司再融資困難。公司不論采用權益性融資還是負債融資，都需要一定數額的自有資金作保障。負債資金過大，會導致權益資本投入小，作為債權人，當然希望其資金有盡可能多的權益資本作為后備抵押。當負債超過一定限度時，債權人就會認為債權投資風險大，其貸款收回難度大，因此，債權人就可能做出提前收回貸款的決策。這樣會導致公司的資金短缺，后續貸款困難，這不僅影響公司聲譽，更重要影響公司的再融資功能。

3.成本增加。負債融資對債權人與股東的權益存在矛盾。當公司出現經營困境時，由于固定額度利息的負擔，在資金利潤率下降時，股東權益率將會以更快速度下降。負債給公司增加了壓力，使公司產生無力償付債務的風險，其結果可能導致公司資金緊張，被迫低價拍賣或抵押資產。債權人出于自身利益考慮，總是要把風險控制在一定的程度內，往往會要求公司在借款協議中寫入保護性條款，如在公司盈利水平低于貸款利率時，不允許公司分配股利等，用以限制公司增加高風險的投資項目。這樣，盡管負債經營能較好解決經營者和股東之間的沖突的有力工具之一，但它同時帶來股東和債權人之間的沖突，因而產生成本，由此使公司價值減少。

三、負債經營風險的影響因素

1.負債規模。公司負債規模直接影響和決定公司財務風險絕對額的大小。公司負債規模過大，利息費用支出增加，可能使得公司財務收益降低，因而導致還本付息的壓力增大。公司債務本息償還一般要依據公司的盈利狀況，還要視公司預期的現金流入量是否足額穩定等加以確定。如果公司投資決策失誤，或信用政策過寬，又不能足額和及時地獲得預期現金流入，那么公司將面臨財務危機。

2.負債結構。負債結構決定著公司籌資總成本和籌資總風險的高低程度。負債結構決定著公司債務的多樣化程度，直接與已有負債的穩定程度相關聯。在現實經濟環境下，大多數公司的全部債務通常是通過多種融資渠道獲得。如果公司負債結構不合理，其融資只是通過一家金融機構獲取，就可能導致公司還款密度增大，即還款壓力加大，使財務風險積聚，導致公司財務風險過度集中。

3.負債期限結構。公司負債期限結構直接決定著還款額與時間進度配置。一般情況下，如果公司債務大量屬于短期借款，則公司就會比較頻繁地應付還本付息的壓力，當然一般資金利息也較低。如果公司主要采用長期借款籌資，利息費用在相當長的時間內將固定不變，相對而言公司還本付息的次數下降，但公司卻要承擔較高的利率壓力。

4.負債利息率與盈利能力。負債利息率是公司負債經營風險大小的重要因素。對同樣資金規模的債務，利息率越高，公司所負擔的利息費用支出就越多，公司破產風險的可能性就大。與此同時，利率高低對股東權益的變動幅度也大有影響。因為在息稅前利潤一定的條件下，負債的利息率越高，財務杠桿系數越大，股東收益的變動幅度就增大，使公司財務風險變動幅度加劇。

公司的盈利能力大小對化解公司債務風險起著關鍵作用。如果公司盈利能力強，公司的現金流量穩定和正常，當債務到期時，公司就有足夠的還本付息能力；但如果公司的盈利能力低，則其還本付息能力低下，在債務到期時，公司財務風險凸顯，那么公司可能陷入財務困境。

四、負債經營策略

1.周期法性融資策略。設計融資生命周期策略。任何產品都客觀存在形成、成長、成熟和衰退的生命周期，公司融資策略也應與之相匹配。新產品剛投放市場時，公司的負債策略應取決于新產品銷售預期前景。若公司對新產品發展預期非常好，公司應盡可能通過長期負債來籌集大量資金研發和生產新產品，以擴大市場份額；在產品已經得到市場消費者的認可，市場銷售量快速上升，利潤不斷增大的態勢下，這時公司對新產品的再投資日漸增大，其負債經營策略仍應以長期負債為主，短期流動資金貸款為輔，充分利用經營杠桿和財務杠桿的作用。

在產品市場已轉為成熟期時，且此產品已經為公司帶來巨額現金流入，公司對新產品的再投資應轉為下降，甚至不貸款階段。此時公司只應保持適量的短期債務，以解決公司偶爾的流動資金短缺問題，并開始償還前期貸款。到衰退時期，產品市場發展空間已經極小，此時公司的負債經營策略應盡量不再融資，而注重現金流收回。

2.尋求最優資本結構策略。資本結構直接影響和決定著公司負債水平與盈利狀況。按照經典財務理論，如果公司的資本結構達到最佳資本結構水平，則公司的綜合資金成本最低，公司的價值最大。隨著市場經濟的發展和現代公司制度的建立，公司的融資渠道與方式日益多元化，對公司資本結構影響和決定的因素錯綜復雜。在尋求公司的最佳資本結構時，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素對公司資本結構起著關鍵作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用數學方法，經過計算分析和比較，得到公司的多種資本結構，然后尋找理論上最優的結果。最后，在利用過去公司的指標進行檢驗，找出最佳資本結構和預測公司的融資區間，并運用于公司的融資實務中。在具體運用中主要方法有加權平均成本最低法、權益資本收益率法、EBIT-EPS分析法、價值最大標準法等。

3.充分利用財務杠桿融資。財務杠桿具有重要融資放大功能。公司在確定最佳資本結構前提下，可以利用財務杠桿功能恰當擴大公司的融資規模。具體操作方法是，只要企業利潤率大于公司加權平均成本水平，而且公司產品在市場上非常暢銷時，公司可以盡可能貸款籌資擴大生產規模。因為在這種條件下，公司貸款越多，其盈利額就越大，而且其經營風險和財務風險仍然可控的。因此，公司應在確立最優資本結構目標的基礎之上，正確發揮財務杠桿的作用，降低財務風險，從而達到最優化籌資。當然，如果公司過度利用財務杠桿，相反也會使公司步入財務困境，使其走向破產的路徑。

4.建立財務風險預警機制。公司為預判和應對財務風險策略，可采取構建財務危機預警分析機制。當公司實際融資以后，必然要擔負到期還本付息的義務，而公司未來發展往往具有不確定性，但這種不確定性實際上在公司的日常經營活動中已經存在。公司可以根據公司平常的經濟狀況，再依據國家宏觀經濟發展趨勢，借助數學方法，利用公司的多種經濟指標，構建數學模型進行預測，從而對公司的財務風險進行客觀判斷，并作出相應的應對策略，化解公司的財務風險，建立一套科學的、操作性強的公司財務預警分析機制，將風險降低到可控程度，提高公司的經營效益，增強公司市場競爭力。

參考文獻：

1.王化成.再論財務管理目標[M].吉林：東北大學出版社，2002

2.薛玉蓮.論負債的杠桿作用及公司財務風險管理[M].廣東：廣東經濟出版社，2002

3.姜旭宏.現代公司負債經營策略分析[J].經濟研究導刊，2007（6）

4.王妍雯.試論負債經營控制策略[J].公司技術開發，2010（9）

5.呂景峰.債權的作用與我國國有公司治理結構的改進[J].經濟科學，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

第2篇

隨著世界經濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經營的我國企業越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業無論在發展規模上還是在發展理念上都有較大差距。特別是我國數量眾多的中小企業，一方面自身條件的限制決定了其在經濟發展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內市場萎縮、生產成本上升的現實問題。積極實施走出去戰略，實施跨國經營對我國中小企業改善管理方式、降低生產成本、開拓產品市場有著非常重要的意義。中小企業一定要以自身發展的實際條件為基礎，積極提高產品科技含量，吸收借鑒先進管理經驗，降低生產成本，探索符合自身發展的跨國經營模式。

【關鍵詞】

跨國經營；中小企業；一體化；風險控制

在傳統的概念中，跨國公司應該是公司規模龐大、組織機構復雜、銷售機構遍布全球的企業類型，但在現實中，由于全球經濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業開始設立外國分支機構、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業走出戰略，越來越多的企業走出國門，把企業發展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業，特別是走出國門的中小企業類型？如何對這類企業的發展提供科學理論指導等問題也日益成為我國經濟理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經營中小企業的類型界定

具有跨國組織結構、銷售結構的中小企業是否屬于跨國公司？早期關于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權國際性、管理國際性、經營國際性等較多加以認識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯合國關于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業，不論這些實體的法律形式和活動領域如何；該企業在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰略；該企業中各個實體通過所有權或其他方式的結合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔。從以上關于跨國公司定義的表述可以總結出，跨國公司應該具有以下幾個主要特征：一是在數量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統一體系下運行，具有共同發展戰略；三在組織聯系上，不同地域實體要有機的聯系在一起，分享資源和負擔。

根據以上有關跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經營中的中小企業進行類型界定。中小企業的跨國經營是企業發展策略之一，根據跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規模和外國分支機構的數量并沒有限制，主要是側重于企業經營策略上的統一、地點上跨國、跨地區性，中小企業的跨國經營完全可以達到這個標準，符合跨國公司的定義和內涵。

中小企業的跨國經營完全符合現代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現代跨國公司理論，中小企要結合自身發展的特點和現代跨國公司理論不斷調整和完善企業運行理念和方式，促進企業發展。

2 中小企業跨國經營的優劣勢分析

我國中小企業數量很多，能夠實施跨國經營的中小企業是一些經營理念先進、經營方式高效、企業發展創新性較強的企業，這些高質量的企業為了企業的長遠發展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰略，面臨一些挑戰和機遇。

2.1 中小企業跨國經營的機遇

中小企業的跨國經營策略能夠給企業帶來新的活力，主要表現在以下幾個方面：首先，在經營理念上，跨國經營能夠使中小企業接觸不同地域的企業發展理念，完善固有發展方式，對企業的長遠發展具有重大意義。其次在經營方式上，跨國經營給中小企業的發展打開了廣闊的空間，中小企業可以根據自身的特點在原料采購、工廠設置、人員調度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業產品市場。再次，在經營策略上，中小企業的跨國經營使企業可以在全球內合理配置資源、調配產品，更好的根據各國、各地區發展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產品的競爭力。最后，中小企業的跨國經營是企業成長的必經階段。世界經濟的一體化特征使全球企業的聯系越來越密切，企業走出去的發展趨勢已不能避免，中小企業根據企業發展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經驗、提高企業知名度，為企業的成長奠定良好的基礎。同時通過實施跨國經營，中小企業能夠豐富原料來源和產品市場，有效控制生產和市場風險。

2.2 中小企業跨國經營的挑戰

中小企業在經營規模和管理方式上的落后會成為企業實施走出去戰略短板，使得企業在跨國經營的過程中面臨一些挑戰：首先，在企業管理上，中小企業受限于企業規模，不能進行規?；?、集約化的管理創新，企業的現代治理結構不完善，使得企業大量的資金和人力傾斜于產品的生產，而在管理、研發等方面缺少投入。其次，在調配資源上，中小企業的產品比較單一，跨國公司經營的規?；找骐y以完全發揮作用。而中小企業經營的直線型特點也決定了跨國經營的資源選擇、人員調配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業面臨的融資問題決定了企業跨國經營的廣度和深度。中小企業的規模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業在融資方面面臨較大困難，實施跨國經營后，中小企業可以充分利用國內、國外兩個融資市場，提高信譽度，環節資金需求。最后，實施跨國經營會使中小企業更容易受到國際系統風險的影響，對中小企業控制風險的能力提出更高的要求。

3 中小企業跨國經營對策建議

我國中小企業實施走出去是調整發展策略、轉變發展方式的體現，但由于我國對外開放時間較晚，企業特別是中小企業跨國發展的進程較為落后，在跨國經營理念、方式以及風險掌控等方面經驗較少，不少企業遭受失敗結果。中小企業要結合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內外跨國公司成功的經驗和失敗的教訓，探索中小企業跨國經營的道路。

3.1 建立科學的統籌戰略理念

中小企業的發展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產品市場的開拓，實施走出去發展戰略，充分利用國內、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業降低成本、開拓市場。中小企業在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據自身發展的特點確定對外跨國經營的步驟和方式，確定各分支機構與母國公司的關系和各自的職能定位，綜合考慮設立分支機構的國家和地區的人文環境、發展環境、政治環境以及該國和地區的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結合自身需求和投資國需求的基礎上完成調查研究。中小企業在發展分支機構要本著適量的原則，受限于企業發展規模小，管理方式落后等問題，中小企業發展分支機構要從企業穩定材料來源，降低生產成本，開拓國外市場等現實需要上進行謀劃。

3.2 建立現代企業治理制度

中小企業受限于自身規模小、產品單一的特點，通過開展走出戰略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩定、高效的治理結構有助于企業長遠健康發展。中小企業中積極轉變觀念，擯棄傳統的家族式生產觀念，根據現代企業制度，完善企業治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經營，可以很好的倒逼中小企業完成改制陣痛，加快企業發展進程。中小企業要努力控制運營成本，可以對現行大型跨國公司的治理結構加以改造，形成適合自身發展和需求的治理結構，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業發展規模的不斷發展，對自身治理結構進行調整。

3.3 積累企業發展風險管控能力

中小企業的跨國經營面臨很多困難，面對不同的經濟環境和不同的文化背景，如何快速適應是中小企業發展面臨的現實問題。中小企業自身規模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業在科技創新、產品創新等領域形成特點，對分支機構的設立地點、環境、文化等方面深入了解調研。中小企業的跨國經營會面臨很多風險，包括政治風險、投資風險以及融資風險等。對中小企業而言，在發達國家建立分支機構的門檻和成本較高，一般都選在在發展中國家建立分支機構，而這些國家的政治穩定性、政治和政策的風險同發達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風險和融資風險對中小企業的跨國經營至關重要。在政治風險管控上，中小企業要對投資國進行社會制度、民族結構等進行評估，選擇政治制度穩定、民族成分單一的國家。在融資風險管控方面，中小企業要充分利用跨國經營的自身優勢，充分利用國內、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風險。

3.4 探索符合科學的盈利觀念

中小企業的跨國經營要同當地社會、政府建立融洽的關系，本著共贏的方式制定發展策略，符合當地的經濟發展現狀和人民需求，在此基礎上實現雙方的共贏。要建立企業責任制度，經濟承擔社會責任，開展公益事業，獲取當地政府和人民的信任和支持。我國中小企業對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當地政府、人民打交道實施，這種做法不利于企業在當地的長遠發展，也增加了企業人員的流動成本。中小企業要積極建立本土化生產理念，利用投資國的人力資源降低生產成本和物流成本，增加投資國的就業，只有這樣才能夠確保企業在投資國的順利發展。

【參考文獻】

第3篇

不可否認，作為改革開放的產物的國際公司為我國外經事業的發展做出了不可磨滅的貢獻。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發展，取得了可喜的成績。據有關資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務合作的營業額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經行業的骨干企業，有的還進入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽和知名度。特別是經過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經驗，培養了一批國際化的經營管理人才，為我國的外經事業的進一步發展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創輝煌，首先必須在體制和經營策略上做出重大改革，否則很難適應日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經營策略上的改革談一點粗淺的看法。

一、學習國外先進經驗，把國際公司建設成同國際接軌的經營管理型公司

面對世界經濟一體化的格局，國際公司應以何種經營模式迎接世界經濟的挑戰？這一問題是國內外經行業前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經濟大舞臺，要在國際上處于優勢，就應采用最適合這種競爭經營的模式。在我國，由于長期的計劃經濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業。這些企業大而全，機構龐大，企業負擔沉重，每個施工企業就有數千人甚至數萬人的隊伍，數千萬甚至數億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業本體進行施工和管理。這種勞務層和管理層不分的落后經營管理模式已越來越不適應激烈的市場競爭，成為企業的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經濟相當發達，專業分工相對明確，信息發達的今天，這一模式是元法適應國際市場競爭的需要。縱觀當今縱橫國際經濟舞臺的國際大承包企業，絕大部分是經營管理型的。單從職工數量來說，它們的規模同我國企業相比，規模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網絡和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優勢。在經營方式上他們采用的是統管項目的施工、質量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數家國際知名的國際承包企業，發現他們無不是經營管理型的企業。雖然這些企業從人員數量、固定資產的擁有量上均大大低于我國的施工企業，但數百人的企業年承包額和營業額都大大超過我國的大型施工企業，所獲得的經濟效益也相當可觀。無論在人均營業額、人均利潤上相比，我國企業同國外企業存在著極大的差距。以我國外經行業的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據有關資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內外營業額48.78億美元，人均營業額2.03萬美元，營業利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內外營業額139億美元。人均營業額106萬美元，營業利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數據可以看出經營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業仍然沿襲傳統的管理方式，結果在經營規模上需量體裁衣，很難有大幅度的發展。而在效益上造成企業承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經營模式，朝經營管理型發展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據專業進行分包，結果企業規模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業主告訴筆者；如果施工企業光靠總部接項目，下屬企業往往產生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發展。此外如果項目由下屬企業承擔，責任、風險很難分清，不利于企業的迅速發展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業施工，施工企業必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業化方面走我國施工企業發展的老路，盲目的從數量、機具設備的發展上求規模，也有可能背上一個包袱。國際公司應根據自己的實際情況，在企業經營模式上闖出一條新的路子：向經營管理型發展，這樣的經營也具有較大的靈活性，更適應于國際經濟舞臺日益變化的形勢。

當然要成為合格的國際經營管理公司關鍵是應擁有一支能征善戰的人才隊伍。國際經濟合作是一項綜合型事業。它的特點要求有一支復合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業只要擁有這樣一支高素質的隊伍就可以在國際經濟合作舞臺上游刃有余。未來學家預言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業、農業領域，也不在科學技術方面，而在高素質人才的競爭。經過二十多年的發展，各國際公司已培養出了一批高素質的外經管理人才和技術人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應創造更舒適的環境和條件，以充分發揮他們的作用。同時還應根據實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創輝煌。

二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量

國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業務特點，它涉及的領域涉及各方面的專業。然而，它也不可能實現各種專業人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創業前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經營模式。以信息開發，以國際市場的占有來作為主要的經營手段。項目的做標、實施經營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責任對項目的實施和盈虧不負直接責任。而施工單位作為項目實施單位的責任卻對外履約不負直接責任。從而在管理上就易于出現失控甚至發生重大的失誤和經濟虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔全部經濟責任、信譽和履約責任。因此從窗口型經營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔著項目全部責任和風險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經營管理權和現場施工指揮權，就難于掌握經營管理尤其是工程進度和質量的主動權，也難于獲得相應的經營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學費”的被動局面，影響了公司的信譽和形象，也限制了公司自身人才的培養。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉換機制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向實體型轉變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經驗。通過自營，國際公司將項目投標、施工全過程的控制權牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權。而且，以總承包商的姿態對項目的各個環節按不同技術要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質量和進度，從而達到了獲取最大效益的目標；同時通過自營也鍛煉和培養了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進一步發展國際公司的外經工作打下了良好的基礎。國際公司應在此基礎上不斷總結經驗。同時根據業務發展需要適當引進種類專業人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業。