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第1篇

首先，小企業(yè)要取得成功，必須在經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略籌劃和領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)三個方面進(jìn)行正確的定位和提高。

目標(biāo)決定了努力的程度，不同的目標(biāo)下企業(yè)的經(jīng)營思想和策略會有不同，面對競爭的韌性和選擇也會不同。戰(zhàn)略籌劃則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟分解，是目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)市場中的具體化。但小企業(yè)成敗的決定因素往往在于領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)，包括創(chuàng)業(yè)追求、經(jīng)營思想和能力以及自我不斷提升等方面。保持危機(jī)感和持續(xù)的事業(yè)沖動是推動領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提升的原動力，同時避免過分樂觀、自負(fù)或是松懈和精力的轉(zhuǎn)移。競爭就是淘汰，對小企業(yè)尤其如此。動態(tài)的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展，要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高經(jīng)營思想和能力水平，滯后就意味著企業(yè)混亂和危機(jī)的開始，這是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，經(jīng)驗(yàn)既可能成為競爭的助推器，也可能成為絆腳石。

其次，產(chǎn)品策略方面要對市場進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)分和定位，生產(chǎn)出適銷對路、物美價廉的產(chǎn)品。

小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，在市場推廣上難以做大的投入，在競爭中的對抗能力也有先天的不足，這就要求小企業(yè)在競爭的第一步——產(chǎn)品選項(xiàng)和市場定位上就打好基礎(chǔ)，產(chǎn)品的競爭環(huán)境和技術(shù)先進(jìn)性不能不做考慮。小企業(yè)不僅要在銷售推廣上分析市場，更要在產(chǎn)品開發(fā)、成形前分析市場，以取得產(chǎn)品本身的先天優(yōu)勢，這樣就可能大大減小日后推廣的阻力，提高溝通效果，收到事半功倍的成效。在產(chǎn)品選項(xiàng)時可劃定三個原則：

1．細(xì)分市場下的空缺市場，具有較大的市場前景，并且有極大的現(xiàn)實(shí)性和消費(fèi)穩(wěn)定性；

2．在該細(xì)分市場上，雖有同類產(chǎn)品但無領(lǐng)導(dǎo)性晶牌，即晶牌空缺，這樣可大大降低進(jìn)入成本，為迅速取得市場份額提供可能和便利：

3．技術(shù)含量要高，與同類產(chǎn)品對比具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。

市場需要什么就生產(chǎn)什么，而不是生產(chǎn)什么就賣什么。適銷對路的營銷就是滿足消費(fèi)者需求的過程，它起始于消費(fèi)者需求，也就是市場需求，滿足于市場需求。“適銷對路”這一概念應(yīng)該時刻存在于經(jīng)營者的腦海中，只有有了適銷對路的產(chǎn)品，下面的工作才能展開。

沒有產(chǎn)品質(zhì)量作基礎(chǔ)，營銷工作是很被動的。除了對質(zhì)量的嚴(yán)格要求之外，產(chǎn)品質(zhì)量還應(yīng)當(dāng)結(jié)合消費(fèi)者的實(shí)際需求和成本來考慮。同時，更要關(guān)注競爭對手的質(zhì)量，只有產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更好，才能在競爭中取勝。此外，要牢記產(chǎn)品質(zhì)量必須穩(wěn)定如一，質(zhì)量下滑是企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的一個重要原因。產(chǎn)品質(zhì)量好壞是產(chǎn)品能否暢銷的基礎(chǔ)條件，產(chǎn)品質(zhì)量一定要勝過競爭對手、產(chǎn)品質(zhì)量一定要穩(wěn)定如一。

產(chǎn)品價格是產(chǎn)品暢銷的殺手锏。由于消費(fèi)者選擇余地很大，而目前產(chǎn)品雷同現(xiàn)象普遍，加之購買力有限，因而在所有營銷工具中，最常用也最有用的就是產(chǎn)品的價格，我們應(yīng)在制定營銷策略時考慮如何巧妙運(yùn)用價格。價格問題的實(shí)質(zhì)是成本問題，只有成本有優(yōu)勢，價格才會有優(yōu)勢。因而要想營造價格優(yōu)勢，就必須狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意識和成本分析、管理制度；二是抓技術(shù)，依靠技術(shù)進(jìn)步降低成本；三是擴(kuò)大規(guī)模，通過拓展生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

今天的消費(fèi)者在消費(fèi)行為上越來越個性化，越來越注重包裝的美學(xué)效能，在相同的質(zhì)量、價格下，人們的購物選擇方向可能會轉(zhuǎn)向包裝。可以用包裝策略配合價格策略，利用包裝的 變化來改變價格并強(qiáng)化或淡化消費(fèi)者的感覺。包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常變化，也給消費(fèi)者常用常新的感覺，滿足消費(fèi)者喜新厭舊的心理。賦予包裝新功能也是一個很好的策略，如果在不增加成本的情況下增加一些功能，會起到很好的促銷效果。

因此，我們可以這么理解：營銷的核心是買賣，買賣的核心是產(chǎn)品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是產(chǎn)品策略。好的產(chǎn)品可以收到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。

再次，小企業(yè)在競爭中需要不斷總結(jié)提煉一定的營銷運(yùn)作模式，又要根據(jù)發(fā)展情況不斷調(diào)整營銷策略。

在一個由一家或幾家著名品牌把持的市場上占有一席之地并逐漸擴(kuò)大自己的份額，中小企業(yè)除了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝和技術(shù)含量上狠下功夫之外，建立一個以自己晶牌為中心，遍布全國市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為競爭致勝的核心步驟。

在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，中小企業(yè)要根據(jù)自身情況，首先避開與實(shí)力超群的大企業(yè)的正面沖突，運(yùn)用“實(shí)地戰(zhàn)略”取得局部市場的絕對優(yōu)勢后，再實(shí)施“蠶食政策”，將各個局部市場連點(diǎn)成線，擴(kuò)線為面，據(jù)此實(shí)現(xiàn)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，取得市場競爭的優(yōu)勢。

所謂實(shí)地戰(zhàn)略，是就中小企業(yè)為參與市場競爭而建立銷售網(wǎng)絡(luò)的方法而言，即企業(yè)在選擇一個或多個目標(biāo)市場之后，通過在該市場建立局部銷售網(wǎng)絡(luò)，并運(yùn)用產(chǎn)品促銷和品牌提升手段，使自己在該市場的競爭中取得絕對優(yōu)勢，成為優(yōu)勢品牌的戰(zhàn)略。

企業(yè)實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是搶占實(shí)地，對目標(biāo)市場進(jìn)行完全占領(lǐng)。考核在一個市場實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略成敗與否，關(guān)鍵要看企業(yè)是否已實(shí)現(xiàn)以下四個指標(biāo)：(1)局部銷售網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)要在目標(biāo)市場建立起一個以產(chǎn)品或品牌為中心的、包含總經(jīng)銷商、各區(qū)(縣)二級批發(fā)商和零售商在內(nèi)的三級銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品遍布全市的主要區(qū)域和周邊縣(及縣級市)；(2)市場占有率，即在目標(biāo)市場同類產(chǎn)品中，本企業(yè)產(chǎn)品的市場保有量和實(shí)際銷售量遙遙領(lǐng)先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同類產(chǎn)品品牌中，本企業(yè)品牌成為大多數(shù)消費(fèi)者購買的首選晶牌；(4)向周邊市場滲透的能力，即在目標(biāo)市場成為優(yōu)勢晶牌后，企業(yè)具備不但能向周邊市場滲透，而且一旦需要能迅速占領(lǐng)周邊市場的能力。

全面競爭的市場環(huán)境和中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，決定了實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略的必要性。第一，中小企業(yè)相對薄弱的實(shí)力使之很難與大企業(yè)在全國市場上層開全面競爭，但這并不排除中小企業(yè)具有在某一個局部市場上取得對大企業(yè)的相對優(yōu)勢的能力。第二，占領(lǐng)實(shí)地是中小企業(yè)成長壯大的基礎(chǔ)，也是參與全面競爭的第一步。中小企業(yè)只有通過對獨(dú)立的目標(biāo)市場的不斷開發(fā)，才能積累起向全國市場進(jìn)軍的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，取得與大企業(yè)全面競爭的資格。第三，產(chǎn)品的生命周期及其市場的發(fā)展過程，決定了中小企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)必須分階段進(jìn)行。在產(chǎn)品的成長期內(nèi)，企業(yè)應(yīng)將銷售市場定位于局部，通過局部市場的發(fā)展來帶動周邊市場；而當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入上升期和成熟期后，就應(yīng)從各個局部迅速出擊，連點(diǎn)成片地在全國市場發(fā)展起來。第四，同樣道理，品牌成長過程也必然是從局部開始，而實(shí)地戰(zhàn)略無疑給品牌成長奠定了一個良好的開端。

中小企業(yè)的實(shí)力水平和市場競爭中的實(shí)地取勝戰(zhàn)略，決定了中小企業(yè)的發(fā)展壯大過程不能是全面推進(jìn)，而只能是先培育目標(biāo)市場，再通過目標(biāo)市場不斷向周邊市場滲透的“蠶食”過程。所謂“蠶食政策”，簡言之，就是企業(yè)在一個或多個目標(biāo)市場上取得成功以后，通過各個目標(biāo)市場向周邊市場滲透，使多個目標(biāo)市場連點(diǎn)成線，拓線成面，最終在全國范圍內(nèi)建立起銷售網(wǎng)絡(luò)的措施和方法。

并不是任何一個中小企業(yè)、同一個中小企業(yè)也并不是在任何時候都能實(shí)行蠶食政策。中小企業(yè)只有在符合以下三個條件的時候，才能取得蠶食政策的成功。第一，已經(jīng)對主要目標(biāo)市場完全占領(lǐng)，成為當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品和優(yōu)勢晶牌，這是企業(yè)自目標(biāo)市場向外擴(kuò)張的前提。第二，在目標(biāo)市場上取得了運(yùn)作市場和提升晶牌的方法和經(jīng)驗(yàn)，這些方法和經(jīng)驗(yàn)又具有在其他市場的可操作性。第三，企業(yè)和目標(biāo)市場的總經(jīng)銷商具有充足的擴(kuò)張實(shí)力，當(dāng)市場規(guī)模擴(kuò)大的時候，不但具有充足的貨源和足夠的流動資金，而且具備一支訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和成熟的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，可以從容地進(jìn)入周邊市場并且取得成功。

而實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略和蠶食政策，要求企業(yè)必須具備較理想的基礎(chǔ)條件，這包括：

1．產(chǎn)品具有先進(jìn)的功能設(shè)計(jì)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。這是企業(yè)占領(lǐng)目標(biāo)市場、向周邊市場滲透、吸引其他品牌經(jīng)銷商加入的硬性條件之一，也是晶牌和銷售網(wǎng)絡(luò)賴以存在的基礎(chǔ)。

2．生產(chǎn)能力具有迅速擴(kuò)大的余地。一旦自目標(biāo)市場向周邊市場擴(kuò)展時，可以滿足銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需要。

3．級差價格體系。這是保證銷售網(wǎng)絡(luò)各個層次都能擁有相應(yīng)利潤的必要條件，也是維護(hù)正常市場秩序的需要。

4．嚴(yán)格的結(jié)算制度。這是為了使企業(yè)、總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和三級零售商都保持較高的資金周轉(zhuǎn)速度，防止因債務(wù)鏈的凝固而削弱銷售網(wǎng)絡(luò)的活力和競爭能力。

5．完善的售后服務(wù)體系。這可以不斷提高品牌的美譽(yù)度，為目標(biāo)市場向周邊市場滲透創(chuàng)造條件。

第2篇

第一,整體實(shí)力相對偏小。作為經(jīng)營基礎(chǔ)型產(chǎn)品的國有糧食企業(yè),由于產(chǎn)品利潤率低,只有通過規(guī)模效益來降低成本,提高收益。但無論資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、硬件設(shè)施、社會影響力等同世界“ABCD’’四大}浪商相比相距甚遠(yuǎn)。

第二,糧食產(chǎn)業(yè)鏈體系還有待完善。糧食產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展力度不相協(xié)調(diào),特別是糧食基地建設(shè)方式簡單,利研創(chuàng)新力量薄弱,企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下。在渠道建設(shè)上,主要依靠各連鎖超市,不僅面臨眾多的品牌競爭,增加了企業(yè)銷售成本,而且降低了企業(yè)對產(chǎn)品銷售渠道的控制能力,使產(chǎn)品銷售受制于人。

第三,缺乏專業(yè)化、國際化人才,運(yùn)營機(jī)制僵化,運(yùn)營效率偏低。國有糧食企業(yè)較其他行業(yè)相比,收人少、企業(yè)體制落后,總體運(yùn)營效率偏低。現(xiàn)有人才隊(duì)伍仍以傳統(tǒng)糧食業(yè)人才為主,缺乏現(xiàn)代化、國際化的人才,尤其是創(chuàng)新型人才;新招聘的學(xué)生流失率也比較高,造成了人才的嚴(yán)重缺乏和斷檔,成為制約企業(yè)下一步戰(zhàn)略調(diào)整和長期發(fā)展的最大障礙。

第四,缺乏高利潤產(chǎn)品,盈利能力偏低。目前,糧食加工產(chǎn)品單一,技術(shù)含量相對較低,利潤率不高。從北京2011年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看,最高凈利潤率僅為2.74%,最低僅為a28%。總體缺乏糧食深加工及高利潤產(chǎn)品,企業(yè)盈利創(chuàng)效能力較低。

國有糧食企業(yè)競爭戰(zhàn)略

通過以上分析,筆者認(rèn)為,因主營業(yè)務(wù)的特殊地位和低盈利能力,為提高企業(yè)整體經(jīng)營效益,提高市場競爭能力,應(yīng)實(shí)行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在糧油加工業(yè)務(wù)上,可實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要做好四個方面:(l)實(shí)施全面預(yù)算管理。制定的各項(xiàng)預(yù)算要確保準(zhǔn)確、合理;(2)建立內(nèi)部管理控制系統(tǒng),做好人力、庫存、資本等各項(xiàng)成本核算;(3)加強(qiáng)內(nèi)部資源整合,實(shí)現(xiàn)倉儲、加工、物流等資源的協(xié)調(diào)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移;(4)加強(qiáng)生產(chǎn)管理,實(shí)現(xiàn)適時生產(chǎn)系統(tǒng),提高生產(chǎn)效率。

2.品牌戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)的無形資源,其影響力是企業(yè)競爭力之一,也是企業(yè)難以被模仿的要素。(1)進(jìn)一步豐富品牌內(nèi)涵,提升品牌核心價值;(2)加強(qiáng)品牌內(nèi)外宣傳,提升品牌知名度;(3)豐富品牌系統(tǒng),建立品牌組合。

3.人才戰(zhàn)略。在企業(yè)所有資源中,人是最重要也是最關(guān)鍵的資源。(l)實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合,加大人才的培養(yǎng)力度。加大高級經(jīng)營和管理人才的引進(jìn)力度,為企業(yè)輸送急需的高素質(zhì)人才。同時加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)與開發(fā),最終建立起一支與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應(yīng)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。(2)加強(qiáng)薪酬制度改革,建立以績效為中心的薪酬考核制度,實(shí)行多元的薪酬分配制度。要進(jìn)一步完善薪酬體系,充分尊重員工個人價值和貢獻(xiàn),明確員工崗位職責(zé)和考核指標(biāo),執(zhí)行員工自我評價、主管評價、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評價以及客戶評價的3600考評方法,對員工的能力和所承擔(dān)的職務(wù)進(jìn)行合理的評價,并作為員工薪酬等級和職位晉升的依據(jù)。同時,加強(qiáng)薪酬制度的貫徹執(zhí)行,防止績效考核制度流于形式。(3)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),建立員工的共同價值觀,積聚員工,建立和諧的發(fā)展環(huán)境,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而共同努力。

第3篇

1品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)

然而品牌延伸這把利器如果使用不當(dāng)可能會對企業(yè)造成致命的損失,艾•里斯和杰•特勞特曾形象地比喻:“品牌名稱是一根橡皮筋,它會伸展,但不會超過某個限度。而且,你越延伸一個名稱,它就會變得越疲弱。”概括來說,不當(dāng)?shù)钠放蒲由觳呗杂锌赡軐υ放圃斐刹煌潭鹊呢?fù)面影響。

1.1損害原有品牌形象

原品牌的形象是為消費(fèi)者所認(rèn)知的品牌定位,也往往是原品牌在市場上的競爭優(yōu)勢。在品牌延伸的過程中,如果不注意維護(hù)原有品牌的形象,抑或是延伸產(chǎn)品嚴(yán)重偏離了原品牌的形象,將損壞原品牌在消費(fèi)者心目中的地位。尤其是企業(yè)把高檔品牌使用在低檔產(chǎn)品上,就可能掉入這種陷阱。例如,皮爾卡丹曾以高貴的品質(zhì)和昂貴價格成為社會上層人物身份和體面的象征。為了吸引更多的消費(fèi)者,皮爾卡丹品牌延伸到日常生活用品上,從家具到燈具,從鋼筆到拖鞋,甚至包括廉價的廚巾。后果是“皮爾卡丹”在大多數(shù)市場上喪失了高檔名牌的形象,也丟掉了追求獨(dú)特的品牌忠誠者。

1.2模糊品牌定位,淡化品牌個性

一個品牌在市場上取得成功后,在消費(fèi)者心目中就有了特殊的形象定位。品牌之所以被消費(fèi)者所認(rèn)可,正是因?yàn)槠湓谙M(fèi)者心目中擁有明晰的品牌個性,它從產(chǎn)品的形狀、性能、價格、質(zhì)量等方面區(qū)別于競爭者。當(dāng)一個品牌代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時,必然會導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的模糊化。而品牌定位的淡化和消失也必然使消費(fèi)者對原品牌的忠誠度下降。比如“金利來,男人的世界”這句耳熟能詳?shù)膹V告語把品牌定位表達(dá)得簡潔明了。然而,當(dāng)精巧的“金利來”女用皮包上市后,就模糊了品牌的定位,它削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣,也沒有贏得女士們的歡心。這就是品牌延伸不當(dāng)所帶來的品牌淡化效應(yīng)。

1.3容易產(chǎn)生株連效應(yīng)

品牌延伸將品牌與多個產(chǎn)品聯(lián)系起來,導(dǎo)致管理跨度加長,企業(yè)投資分散而成為風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。一旦新產(chǎn)品選擇不當(dāng),巨額投資無法收回,就會影響其他產(chǎn)品的投資經(jīng)營,使整個品牌陷入危機(jī)。20世紀(jì)80年代奧迪5000汽車被指責(zé)存在一個突然加速的問題,并由此導(dǎo)致了很多交通事故。奧迪對這一問題未采取積極的應(yīng)對措施,不斷推卸責(zé)任。結(jié)果造成了奧迪整個品牌形象的大幅度下降,并危機(jī)到先前銷售很好的奧迪4000車型。這次的事件使奧迪汽車在美國的銷售量由1985年的7.4萬輛下降到1989年的2.1萬輛,公司付出巨大的代價。

2合理品牌延伸的策略

2.1樹立品牌延伸的正確態(tài)度

盡管品牌延伸有許多優(yōu)勢,但并不是所有的品牌延伸都能獲得成功,創(chuàng)造驕人業(yè)績。品牌的延伸需要理性、慎重,企業(yè)應(yīng)有所為也有所不為,否則見到的只能是悲劇。品牌延伸并不是包治一切的靈丹妙藥,企業(yè)所要做的恐怕是要端正品牌延伸的態(tài)度,對品牌延伸有全面的認(rèn)識。要樹立品牌戰(zhàn)略思想觀念,從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度審視品牌延伸,切不可為眼前利益,為部分企業(yè)在品牌延伸上的成功怦然心動,不顧時機(jī)、條件,盲目進(jìn)行品牌延伸。

2.2延伸產(chǎn)品應(yīng)該繼承和發(fā)揚(yáng)原有品牌的個性

成功的企業(yè)品牌延伸要求延伸后的產(chǎn)品必須能夠代表原有的品牌,否則就會破壞原有品牌的定位,損害其形象,像娃哈哈集團(tuán)的“娃哈哈”關(guān)帝酒在黑龍江省打開市場時,因與原品牌個性相差過大,讓人難以接受。因此在進(jìn)行品牌延伸時必須對延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品的相關(guān)性進(jìn)行深入分析和科學(xué)評估,尤其要視延伸產(chǎn)品的個性是否能夠吸取原有品牌的精神內(nèi)涵,能否繼承和發(fā)揚(yáng)原有品牌的個性。

2.3通過再細(xì)分市場,進(jìn)行品牌重新定位

品牌定位的目的就在于創(chuàng)造和渲染企業(yè)及產(chǎn)品的個性化特征,因此在品牌延伸中必須進(jìn)行準(zhǔn)確的市場細(xì)分和再細(xì)分,以界定品牌的適用范圍。在品牌定位方面,要求企業(yè)依據(jù)未來多元化發(fā)展的規(guī)劃,進(jìn)行準(zhǔn)確的定位,并界定品牌使用的范圍,使品牌定位一次涵蓋現(xiàn)在與未來。這樣既給多元化發(fā)展留下足夠的空間,又能充分發(fā)揮品牌的優(yōu)勢。