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第1篇

[關鍵詞]江蘇農墾集團；財務總監；財務管理

[中圖分類號]F204 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0070-02

1 江蘇農墾集團財務總監委派制的主要做法

1.1 突出事前、事中控制

江蘇農墾集團總公司要求派駐的財務總監必須加強對企業的財務預警分析。一是選擇有關公司經濟運行狀況的敏感性指標，根據日常收集整理的財務資料，進行科學分析，超前提出合理化財務建議。二是通過列席公司辦公會議機會，主動參與對重大經營項目、重大投資項目的可行性分析，提出自己的建議，達到項目運營順暢、風險較低、收益最大。對一些重大決策嚴格按規定執行實施，做到事前手續完備，過程公開、公平、公正。具體包括國有股權的出售與轉讓、大額資產的處置、不良資產的核銷、對外提供擔保、借款或抵押、大額現金流出等。

1.2 建立有效聯簽制度

集團公司出臺的財務總監管理辦法規定，重大財務事項必須由財務總監與派駐公司負責人聯簽，并報集團公司批準后方可執行。如無特殊情況，未經財務總監聯簽而公司擅自決定的，集團公司將追究派駐單位負責人的責任。

1.3 實行定期和專項報告制度

財務總監派駐到有關公司工作后，應與集團公司隨時保持聯系，防止出現信息不對稱的問題，確保財務信息上下暢通。每月都要以書面報告的形式，在規定時間內上報，內容包括上月工作計劃完成情況及本月工作計劃安排，對派駐公司的財務狀況、預算執行、現金流量情況提出評價意見，年度報告內容更多。對一些重大財務事項或在日常檢查中發現的重大財務問題，以專項報告的形式，及時書面上報集團公司。

1.4 建立雙向考評制度

集團公司根據相關處室和公司領導及公司審計財務人員的意見，結合社會中介審計、集團公司內部審計報告所反映的突出問題，對財務總監年度工作情況進行全方位考核，合理確定報酬。同樣，財務總監可參與對公司領導的年度考核，通過相互監督提高監督效 率。

2 江蘇農墾集團實行財務總監委派制取得的成效

2.1 提高了收益，降低了費用

據統計，推行財務總監制度前，江蘇農墾全系統對外投資2.4億元，年均分紅860萬元，投資收益率僅為3.33%，低于銀行同期利率。而推行財務總監制后，全系統投資3.38億元，年均投資收益1980萬元，投資收益率為4.69%，而且全系統無一重大投資損失事件。同時降低了費用。推行財務總監制度前，每年全系統管理費用為4.3億元，其中，僅業務招待費就達3100萬元，相當于當年利潤的82%。而推行財務總監制后，通過執行費用開支計劃和報銷把關，年均管理費用下降了7000萬元，大大降低了費用，收到了明顯的經濟效益。

2.2 有效維護集團公司的利益

推行財務總監委派制后，集團公司將管理費的上繳與財務總監業績的考核聯系起來，要求工業企業按月上繳，農業企業下半年按月平均上繳，財務總監在資金運行中一定要保證應交費用的及時上繳。從實際效果來看，年費用上繳率達99.7%，各企業基本上都能按時繳納，只有部分企業因確有困難并經總公司同意后拖欠了部分款項。

2.3 有效管理資金運營

財務總監對企業資金運營進行統一管理，既提高資金的收益，又保證財務上的安全。嚴格控制貸款規模，減少財務費用開支，搞活資金運轉，減少“兩項”（存貨和應收賬款）資金的占用。同時，對公司大額資金支出嚴格把關。財務總監還加強對公司向外借出資金的控制，督促和幫助公司及時收回已借出資金。江蘇農墾集團總公司實行財務總監后，財務總監根據調研的情況，及時向集團總部提出控制公司向外借出資金的建議。在財務總監的積極參與下，集團公司很快出臺了規范公司向外借出資金的管理規定。到目前為止，該集團的所有下屬單位沒有發生一起違規向外借出資金的情況，充分地保障了公司資金的安全。

3 完善江蘇農墾集團財務總監委派制的建議

3.1 明確財務總監的職能和地位

集團公司應根據自己的管理模式制定切實可行的財務總監委派制，明確財務總監的職責和職能，建立健全重大事項審批制度和各項內部控制制度，并嚴格按這一制度開展工作，使財務總監在監督執法過程中，能夠做到按章辦事。同時要確保財務總監相對獨立的地位，從監督職能上，財務總監是董事會的授權代表；從價值與行為管理方面，財務總監又是公司的高管人員。通過對財務總監合理的定位，使財務總監全面介入企業經營管理活動，更好地履行財務總監職責。

3.2 改善財務總監的工作環境

集團公司應為財務總監營造必要的工作環境。財務總監受所有權人委派到派駐單位從事財務監管工作，往往是一個人面對一個群體的財務行為，所以無論是財務總監開展工作還是委派單位對財務總監實行考核，離開了被派駐單位的配合都將是不切實際的。但是如果過分地依賴被派駐單位，特別是在財務總監與被派駐單位工作不協調時以及對財務總監進行考核時，如果財務總監不能受到公正對待，勢必會使財務總監在工作中的積極性、獨立性以及客觀性受到嚴重影響。

3.3 不斷提高財務總監素質

提高財務總監綜合素質是實行財務總監委派制的重要內容。財務總監的素質主要包括政治素質、業務素質、道德素質等。強化對財務總監的培訓，使他們在政治思想、業務水平、道德素養等方面不斷提高，滿足崗位職責的客觀要求。選派具有較高素質的財務總監，對財務總監委派制的有效實施是非常重要的。這就要求財務總監在實際工作中應做到：工作要有計劃性，每個月根據集團公司的要求，結合公司近期情況，制訂較為科學的工作計劃；工作要有主動性，突出一個“勤”字，及時發現問題，增強事前監督功能；充分利用現代管理手段，將實地監管與網絡監管有機結合起來，隨時與公司保持聯系，包括財務信息的傳輸、財務資料的收集與整理、每天現金流反饋、專項調研等；明確工作重心，確立以預算管理和資金管理為工作重點。加強與企業相關的生產經營管理知識的學習，深入實際，熟悉公司的生產經營環節，懂管理才能懂監督。

3.4 確立明晰的權責

財務總監的權利可以從兩個方面確立。一是從監督職能角度，財務總監應監督的范圍是對生產經營管理有關的一切經濟合同、會計資料進行監督控制。具體包括：審核公司財務報告、參與公司財務制度的制定、參與公司重

大財務決策、監督經營計劃的執行、接受監事會指導和組織公司的審計工作等；財務總監參加或列席監事會、總經理辦公以及經濟、投資、財務和審計等會議；財務總監能夠檢查企業對外投資、對外擔保、產權運作和資產重組等重大事項。監督企業經營運作的全過程，即各項經濟業務的發生(立項、審核)、發展(實施)以及執行的結果，以確保各項業務均在可控的狀態下進行。二是從價值與行為管理職能角度，財務總監的管理內容包括產權管理、營運資本管理、現金流量管理和增長管理等。管理職能的實現主要通過參與公司戰略、投融資決策、經營計劃、全面預算制定和擬定利潤分配方案，以及日常財務運作與財務收支管理。與此相對應，財務總監的責任包括：對國有資產的損失承擔監督不力責任；對投資決策失誤承擔相應責任；對公司出現的違反財經紀律的行為負責；對因財務總監把關不嚴，給企業造成經濟損失的，應追究財務總監的責任。

3.5 建立完善的制度保障

應加強對其委派的財務總監的支持力度，制定切實可行的財務總監委派制度，在文件中明確財務總監一些實質性權利和單位負責人違反規定應承擔的責任。對一些重要的生產經營項目、重大投資項目、大額資金支出等問題財務總監可以參與其中。這樣，財務總監在工作中就有章可循，也有了堅強的后盾，消除了他們在工作中力量單薄的后顧之憂。

3.6 加強激勵與約束機制

為更好地發揮財務總監的監督作用，促使財務總監認真鉆研業務，廉潔自律，保證財務總監制度的有效運行，應建立充分的激勵和嚴格的約束機制。既要設計合理的激勵性報酬方案，考慮把年薪制、紅利激勵等引入財務總監的薪酬計劃中，以調動財務總監的工作積極性，又要制定科學的財務總監工作業績考核評價辦法，采取領導與群眾，機關與企業定性與定量相結合的考核方法，對財務總監一年來的德、能、勤、績、廉、才表現和工作實績進行綜合評價，以加強對財務總監的管理，推動財務總監工作的規范化、制度化。

參考文獻:

[1]沈玉林.論財務總監的獨立性[J].財會論壇,2007(1):46-47.

[2]富曉風.國企會計人員管理體制的現實選擇――財務總監委派制[J].財務管理,2007(2):81-82.

[3]朱勝利.淺析企業集團財務總監委派制[J].財務與會計,2007(12):30-33.

第2篇

【關鍵詞】財務總監 國有企業 職責定位

一、國有企業財務總監職責定位

財務總監定位問題包括3個方面:一是組織定位,包括在公司治理結構和組織結構中的定位問題,也就是崗位設置和任免。從組織定位來看,財務總監既是企業法人治理結構的重要一環,也是企業經營管理的一個重要組成部分。財務總監在組織結構中是公司高級執行層的重要成員。

二是角色定位,即財務總監是決策者還是執行者,還是二者兼有的問題,即在執行職責時的上下級關系的定位問題。從角色定位來看,財務總監兼具財務分析師、管理會計師和注冊會計師這3種基本角色。財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責,其工作可進而歸結為價值管理(理財)和行為管理(控制和監督)兩個基本方面。

三是職責定位,即到底哪些工作屬于財務總監的職責范圍之內,該對什么工作結果直接負責任的問題。從職責定位來看,可以表述為:監督與報告運營的過程和結果,實現價值提升;進行制度建設和優化,以保證各項業務的有序進行,以制度創新為企業價值提升奠定基礎;溝通交流、尋求理解和共識以營造內外和諧的運營環境。

二、財務總監定位存在的問題

(一)財務總監委派制導致新的委托問題產生

委派財務總監的做法產生了新的委托關系,即財務總監與委派者之間的關系,從而導致財務總監的“逆向選擇”和“道德風險”的發生。財務總監也有其自身的效用目標,而這一效用目標與委派者的效用目標不可能完全一致,財務總監并不能百分之百地代表所有者的利益行使監督權和決策權。

(二)財務總監的職責定位不清

在實踐中,財務總監經常與財務部經理、會計主管等職務混為一談。職務定位不清混淆了財務總監的工作性質,也降低了財務總監的地位,無法保證其權威性和獨立性。所以對財務總監的定位首先應該統一、明確,并充分肯定。由于對財務總監定位的不準確,造成了財務總監的權利和職責在實際運行中常常出現偏差,該享受的權利無法實現,或不能充分實現,該履行的職責也必將大打折扣。因此在對財務總監的角色充分肯定的基礎上,應嚴格按照財務總監的權責范圍,規范其行為。

(三)財務總監業績難以衡量

國有企業財務總監的職責是為了實現國有資本的保值、增值,似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業績。但是,國有資本的增值狀況難以計算,這就導致了財務總監的工作業績難以衡量,其報酬方案難以合理確定。財務總監顯赫的地位決定了勝任財務總監并非易事,因此對財務總監自身素質的要求很高。在實際中,不少財務總監本身的能力明顯欠缺,嚴重影響了財務總監隊伍的總體形象和職責發揮。所以除了加強對財務總監的培訓,加快財務總監的專業化、職業化水平外,還應健全財務總監的準入制度,提高財務總監的入行門檻,并加強對財務總監的考核。

(四)財務總監制度建設不完善

到目前為止,我國還沒有出臺關于國有企業財務總監的地位、職權、任職資格等法規條例,使得各地在委派財務總監的認識和操作上互不一致,對財務總監的管理處于真空地帶。因此財務總監制度的規范、法律的支持亟需完善。

三、解決財務總監定位問題的幾點建議

(一) 加緊完善相關法律法規,做到有法可依

為強化國有企業財務監控,完善企業法人治理結構,應盡快制定出臺相關《國有企業財務總監管理暫行規定》及一系列相關暫行管理辦法等,確保委派人員職責到位、考核有方,充分發揮應有職能,派出的財務總監均應向其委派機構負責,定期或不定期地向委派機構報告其職責履行情況。完善相關的法律法規,有助于有效解決國有企業財務總監委派制與現行法律、法規相悖之處,從法律角度給國有企業財務總監委派制一個合理的定位。政府必須盡快制定有關委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企業委派財務總監。

(二)明確財務總監的職權,防止政企不分

既然財務總監是代表所有者派駐國有企業,并對國有企業經濟活動實施事前、事中、事后的全過程監督和控制。因此財務總監的職能應與企業的經營分離,不能阻礙企業經營者自的正常實施,必須合理界定財務總監的職責權限,正確處理財務總監與企業經營者之間的合作關系。財務總監的職權主要包括:督促企業執行國家的方針、政策和有關財經法律法規;支持企業會計人員依法行使職權;及時發現和制止、糾正企業違反國家財經法紀的行為和可能造成國有資產損失的活動,必要時可向委派機構報告;督促、協助企業建立健全內部財務、會計管理監督制度;審核企業的財務報告的真實性、完整性;參與審定企業重大經營計劃、預算、方案并監督其執行情況;定期向委派機構報告企業的國有資產運作和財務狀況等。可見財務總監制度的核心是加強對國有資產的監督管理,防止企業弄虛作假,違規操作,而不是干預企業的正常經營。

(三)加強財務總監的激勵與約束機制

財務總監委派制產生了新的委托關系,也會導致“逆向選擇”和“道德風險”的發生,關鍵在于應合理有效地建立一套激勵約束機制。財務總監的報酬宜采用固定工資加獎金的結構,不宜采用股票贈與及股票期權等形式。在法律法規中應明確規定,財務總監不得收受受派企業任何經濟利益,以及失職的相應法律責任。此外,建立財務總監市場,也可提高財務總監聲譽,并有助于降低發生“逆向選擇”和“道德風險”的可能性。

主要參考文獻:

[1]曾道君.對委派行政事業單位財務總監的思考.會計之友,2005(6)第20頁.

[2]王宇山.從現代產權制度看國有企業財務總監制.湖北財稅,2008(9)第18頁.

第3篇

關鍵詞：國有企業集團 財務總監 委派制

當前國有企業的業務和資產規模逐步擴大，越來越多的企業實現了集團化經營。然而，集團化在支撐國有企業進一步做大做強的同時，也給其經營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務管理方面。財務總監委派制就是基于集團加強對下屬企業的控制與監督而采取的手段，國有企業集團也根據需要建立了財務總監委派制度。

財務總監委派制的作用是顯著的，一是有效解決了企業集團與下屬公司的財務信息溝通問題，由委派的財務總監將集團公司的財務政策傳達給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執行集團財務政策的情況和財務運轉信息傳遞給集團總部，在充分信息溝通的基礎上減少了企業集團與下屬公司的財務信息不對稱，而信息不對稱是發生各種財務控制不力情況的主要原因；二是提高了企業集團處理下屬公司財務問題的速度，財務總監實時的掌握著下屬公司的財務進展，可以第一時間將下屬企業的財務偏差上報集團，縮短處理時間；三是增強了企業集團對下屬公司的財務指導，財務總監深入到下屬公司內部，可以發現其財務管理的薄弱環節，企業集團就此采取必要的支持措施，促進下屬公司財務管理的規范性；最后，財務總監委派制度的建立也使國有企業集團公司治理結構不斷完善，并促進了企業集團財務管理水平的不斷提高。

一、國有企業集團財務總監委派制存在的問題

（一）財務總監的職責定位模糊

財務總監應是對國有企業集團總部負責的，在對下屬公司進行管理的同時，更重要的是監督其財務活動。而現實中一些企業集團對委派財務總監在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務總監在下屬公司財務管理中與公司的財務經理或會計主管等人員的關系，是前者領導后者，還是處于平等的地位；二是財務總監對下屬公司財務活動的干涉程度問題，其管理的權利能延伸到下屬公司業務的什么層次；三是財務總監的主要工作內容重點在哪些方面，以及該怎么做。這些問題的存在，使下屬公司和財務總監自身都對其職責產生很大的疑問，導致一些下屬公司要么將財務總監完全看做外部監督者，與其保持在合作者的關系層面，從人員及權利等方面加以防范，限制了財務總監融入下屬公司內部，要么將財務總監當作了公司的總會計師或財務主管，使財務總監成為下屬公司的財務管理者，成為下屬公司經營的助手，某些財務總監在這樣的環境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團的一員而喪失了監督責任感。

（二）對財務總監的監督與制約不到位

委派財務總監既是監督者，也是被監督者，作為經濟人，也存在逆向選擇和道德風險，所以需要企業集團總部建立相應的監督與制約機制。但實際工作中，企業集團對委派財務總監的監督做得很不到位。首先，一些企業集團對委派財務總監過于信賴賦予其很大的職權，使委派財務總監在下屬公司中處于很高的管理地位，對下屬公司的日常經營與管理產生了很大的干擾。其次，雖然一些企業集團對委派財務總監采取了監督措施，但其監督主要是事后的監督，往往在年度結束時通過對下屬公司的財務審計同時對財務總監的工作進行審查，這種方式具有嚴重滯后性。再次，對財務總監履職情況進行日常監督的企業集團所采用的監督方式過于表面化，僅僅基于財務總監定期報告的數量，而對財務總監報告的質量及發現問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務總監僅以完成定期報告為目標，輕視工作質量。

（三）財務總監業績的有效計量和科學考評是難題

對財務總監的績效進行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進行獎勵和懲罰的一種重要依據。但財務總監由于其職責和工作的特殊性，其監督職責更多的是定性的成分，而財務總監也可能參與下屬公司的經營管理，也有對其經營結果大小的責任，所以要進行有效的計量和科學的考評的確是個難題。一些企業集團在這個問題上也是進退維谷，尚未建立一套合理的評價指標體系和科學的計量方法，有的單純是對其監督工作的評價，且以所在公司財務報告合規性審計為主要參考，有的則將財務總監的績效考評與所在公司的經濟利潤實現情況和資本保值增值情況聯系起來，使財務總監間接的與下屬公司產生了經濟利益關系而出現與下屬公司的合謀問題。

（四）財務總監獎勵機制效果不理想

財務總監的人事關系和薪酬等經濟關系都在集團總部，這是出于其獨立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進財務總監積極履職和承擔責任的動力，而激勵也需要全面才會有效。國有企業集團激勵機制存在的問題有：一是激勵機制以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方面形成對財務總監的鞭策；二是獎勵制度以經濟利益獎勵為主，常以獎金的形式進行，缺乏對財務總監心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實際有效性；三是激勵機制的依據不合理，在考評財務總監績效時方法或標準不科學。另外，由于財務總監與下屬公司的直接接觸，企業集團很難對下屬公司與財務總監之間的經濟交往全程的控制，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務總監形成某種利益控制，這也是企業集團激勵制度效果未能充分體現的一個原因。

二、完善國有企業集團財務總監委派制度的建議