企業多元化經營戰略范文
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第1篇
步入市場經濟之后，企業間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發展機遇，擴展發展空間，所以多元化經營戰略逐漸受到中國企業的高度關注與重視，一定程度上說，多元化經營模式對企業的健康發展起著關鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業多元化經營戰略自然也不例外，在提升企業競爭力的同時也面臨著一定的風險，因此，企業需要理智分析多元化經營戰略的重要性及優缺點，才能更好地發展。
一、企業多元化經營戰略實施現狀
我國大部分企業的多元化經營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業在實施多元化經營戰略之后步入極度虧損的狀態。雖然企業發展至一定時期時，可以實施多元化經營戰略，表面上看可以促進企業發展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業帶來了警覺。多元化經營對我國而言是一種較為先進的戰略，部分企業在不具備充足經驗的基礎上便盲目使用。大部分企業多元化經營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經驗，沒有挑選出合理的途徑與行業，當然也有部分企業盲目涉獵相關行業，擴散已有資源，但又無法立足于新行業，從而轉變了企業的原本地位與優勢。
二、企業多元化經營戰略實施優缺點
（一）優點多元化經營的優點
主要在于穩定企業受益與提升企業競爭地位。從企業受益來看，雖然企業在運作新業務時會經過全面的考慮，但市場環境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預定目標背道而馳，導致經營危機。而多元化經營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業績的業務填補虧損業務，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現以盈補虧，從而均衡受益，穩定企業效益。從企業競爭地位來看，多元化經營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應競爭企業的活動，同時還節省了活動成本，減少市場風險，提升企業的優勢，以此真正提升企業的競爭地位。
（二）缺點多元化經營的缺點
主要涉及三點：管理難度較大、經營風險較大、企業資源較分散。從管理難度角度而言，企業經營的業務領域較位廣泛，所以企業管理與工作協調的難度逐步增大。一個業務領域的成本領先戰略實施需要企業節約其他方面的成本，甚至是節約企業文化的成本，而另一個業務領域差異化戰略的實施需要企業選用較好的原材料，突出產品特色，節約成本是企業的首要經營理念。所以，兩個領域同時經營，企業就會出現管理理念相矛盾的現象，從而降低管理效率。從經營風險角度而言，多元化經營具備較多優勢，其中較為突出的優勢是將企業簡單的產品結構與經營領域轉化為多種產品結構與經營領域，減少對單一市場的依賴，擴散經營風險。所以，大部分企業為了擴散經營風險而實施多元化經營戰略，而實際上，多元化經營雖然減少了某些的風險，但也帶來了一些新的風險。企業步入了全新且陌生的領域，不熟悉企業開展與業務發展，這種做法無法存在較大的風險。由此可見，企業多元化很有可能不是擴散風險，而是擴散資源，增大風險。從企業資源角度而言，任何企業具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經營戰略的實施自然需要擴散企業資源，這無疑阻礙了企業的發展。若企業在沒有充足的經驗與競爭優勢的基礎上就盲目拓展新業務領域，這樣不僅降低了新業務領域的優勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經營失敗。
三、企業多元化經營戰略實施建議
（一）選擇恰當的時機實施多元化
企業在選擇多元化經營戰略的過程中，需要綜合分析企業內部環境與外部環境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經營戰略時，需要做一個合理綜合的經濟分析，發展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經營的健康發展，以及幫助企業在多元化道路上穩步前進。
（二）強化內部整合提升管理水準及品牌樹立
基于兼并收購使企業步入到一個全新行業，處于新開始后便需要采取內部整合。企業內部整合設計較多內容，如組織結構、文化、目標與業務等內容，資源整合需要結合戰略發展實際需求，集中發展企業具備的優勢資源，從而獲取更好地經營收益。但企業文化整合對企業生產與運營的所有環節有著決定性作用，且是一項極為艱難、復雜與重要的工作。良好的企業文化有利于促進企業的可持續發展。多元化經營戰略的實施，還需要企業在市場競爭過程中逐漸創建屬于自己品牌，開發特殊的核心技術。品牌作為企業市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業基于品牌樹立，可以增加人們對企業的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。
（三）形成核心競爭力
行業現有核心競爭力是企業多元化戰略實施的起點，這無疑對企業有了更高的要求，即企業多元化戰略的實施需要合理對比同領域的相應競爭者，尋找自身優勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優勢。在此基礎上，再統一匯集企業的整個資源，圍繞核心優勢大力發展重點企業，隨后，這些核心優勢便會受到企業的高度關注與重視，并日益成為企業極為重要的競爭力，提升企業健康發展的能力。只有這樣，職業才能更好地朝著多元化經營目標不斷前行，應用現有核心競爭力有力步入新領域，在新行業中提升競爭優勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發展。
參考文獻：
[1]霍立新.多元化經營的是與非[J].中國經貿導刊,2012(18)
第2篇
多元化經營戰略是指企業為了實現經濟效益最大化，同時在多個相關或者不相關領域中，生產或提供兩種以上基本經濟用途的產品或服務的一種發展戰略。多元化經營的實質是企業通過橫向擴展經營領域，縱向擴充經營品種，擴大企業經營空間，在更大范圍內滿足市場需要，使企業提高資源利用效率，降低企業內部交易成本，優化資源配置等。煙草企業多元化發展又包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化經營是指企業所從事的產業之間具有非常高的產業關聯程度，能夠協調技術、共享產品、分銷渠道、原料來源等資源，比如煙草種植業與煙草制造業。非相關多元化經營是指企業所從事的產業之間沒有直接的關聯，并且它們之間沒有可共享的資源，比如酒店餐飲業、房地產業等。其中相關多元化經營相對比較簡單，成功率也比較高。
二、煙草企業多元化戰略經營現狀
自從國家煙草專賣局正式提出“一業為主，多業經營”的指導要求，各級煙草企業對外投資熱情不斷高漲，紛紛開展多元化經營項目。1998年，國家煙草專賣局提出了“1144”跨世紀改革與發展戰略，煙草企業開始正式調整其產業結構，統一指導和實施多元化經營戰略。由于煙草企業本身包含較長的產業鏈，涉及農業、包裝和輔料制造業、卷煙制造業、煙草設備制造業等多個領域，實施多元化經營戰略是煙草企業發展的必然趨勢。隨著各地開始對煙草企業多元化經營進行整頓，并同時加強對后續多元投資的管理與審批，煙草企業多元化經營逐漸規范化。紅塔集團、長沙煙草公司、上海煙草公司等一大批煙草公司紛紛涉足房地產、餐飲、旅游等多個行業，并取得了很好的成就，為煙草企業建立了新的經濟支柱，開拓了新的業務領域，并產生了實實在在的經濟效益。盡管煙草企業多元化經營取得了一定的成績，但是與其他行業在這一領域的探索相比仍有一定的差距和不足。
三、煙草企業實施多元化經營存在的主要問題
1.多元化發展規劃不夠明確。在大多數的煙草企業，由于煙草主業具有較高的經濟效益，多元化經營產生的經濟效益占比較低，使得部分員工對多元化經營戰略的認識不夠充分，更多的局限于煙草本身的發展規劃。再加之煙草企業在多元化經營發展上經驗相對匱乏，對多元化發展還沒有進行清晰的定位，使得這項業務本身缺乏系統性的規劃，并沒有真正從發展的角度對多元化戰略進行全面部署。
2.多元化資產投資不夠理性。由于受到其他行業高收益的吸引，一些煙草企業在開始對多元化經營進行投資時，并沒有充分地了解和認識所投資的項目，使多元化投資具有一定的盲目性。主要表現為：煙草企業想進入多元化的生產領域，其前提是要在自己的專業地位非常穩固的情況下，并且具有足夠的資源才能予以考慮。但是煙草企業并沒有對自身能力進行準確的定位和把握，使得其不熟悉周圍市場環境，可能會遇到阻礙，使得多元化投資項目無法進行，更有可能出現多元化投資項目失敗的情況。這種對多元化項目投資的非理性，在一定程度上可能會削弱原有產業的競爭優勢。
3.多元化經營管理機制不夠完善。煙草企業實施多元化經營起步較晚，使得煙草企業多元化經營管理機制還不夠完善。煙草企業有其自身的管理特點，而多元化項目經常參照煙草企業主業的模式進行管理，使得多元化項目在分配制度和經營體制上沿用了煙草企業的管理體制。由于每個行業都有其本身的特點，使得多元化項目的管理缺乏其本身的經營特色。由于煙草企業多元化經營發展迅速，復合型人才較少，分散管理現象也比較突出，缺乏完善的經營管理體制，使得多元化經營項目管理水平低下，從而導致多元化項目經營效益較低。所以，多元化經營項目的激勵機制、投資體制、運行模式等管理機制還需要進一步的完善。
4.主導產業發展不夠突出。由于國家制定了許多優惠政策來鼓勵產業經濟的發展，許多煙草企業也緊隨步伐，并加快資本多元化投資，投資領域涉及到工業、科技以及貿易等行業。盡管有些多元化項目已經在市場形成了一定競爭力，但是因為沒有充分利用自身的行業優勢，也未能培養新的核心競爭力。多元化項目投資缺少合理的發展規劃，需要更好地著力于主導產業的支撐。煙草企業主導產業發展不夠突出，使得煙草企業多元化項目投資呈現出多頭出擊的局面。
四、煙草企業實施多元化經營戰略的對策
1.科學選擇多元化經營戰略，完善煙草企業多元化發展思路。煙草企業在進行多元化經營時，首先要選擇正確的適合自身發展的多元化經營戰略，明確多元化戰略目標。對煙草企業自身內外部環境和資源優勢進行科學分析，避免對自己不熟悉的業務領域進行盲目投資，造成企業資源的浪費。煙草企業可以通過多元化指導思想來規范企業制度規章、提高投資水平結構、合理優化資源配置、優化內部改革、加強宏觀調控，以達到提高多元化經濟效益的目的。一方面，煙草企業要依據戰略目標的標準對多元化經營戰略進行構思和設計，這將解決煙草企業對多元化戰略認識模糊的問題，提高多元化經營戰略選擇的科學性；另一方面，為提高煙草企業產品質量和市場競爭力，優化管理層級，在發展中不斷對戰略目標進行修改和提高，如在戰略的選擇與推移、核心能力的培養、產品的開發等，不斷對其價值和效益進行判斷和評估，完善煙草企業多元化發展思路。
2.堅持多元化資產理性化投資，發揮煙草企業規模效應。煙草企業在實施多元化經營項目時，具備如下條件時方可考慮：（1）煙草企業的主業已經得到充分的發展與開發，并在煙草行業中占據了比較鞏固的地位，相比較于其他競爭對手，具備強大的市場支配能力和有比較明顯的競爭優勢。（2）煙草企業具有充足的技術資源、人力資源和資金支持，同時具備實施多元化經營的剩余資源。在這兩種條件下，煙草企業為了確保多元化投資決策的準確性，應進行理性化投資，把質量和效益放在企業發展的首位，慎重選擇投資項目。煙草企業在進行多元化項目投資時，根據企業內部資源調整投資結構，優化資源配置，在制度化、科學化、民主化的基礎上，對多元化投資進行合理布局，發揮煙草企業規模效應。
3.建立完善的多元化管理體制，適應煙草企業市場化競爭。煙草企業在實施多元化經營戰略時，應建立適應市場要求的經營機制和經營管理體制。煙草企業在主業的基礎上涉及其他行業后，只有不斷健全和創新管理制度才能長久地保持企業活力，使其在市場上保持競爭優勢。在經營多元化項目時，煙草企業應建立起具有自身特色的生產、管理、質量控制、技術工藝等方面的制度，使企業擁有良好的競爭能力。煙草企業在實施多元化時應以市場為導向，轉換經營機制，強化企業管理，培養專業化競爭力，不斷擴展可持續發展空間。。
4.加強煙草企業核心業務經營，提供多元化經營的動力。煙草企業在實施多元化經營戰略之前，將企業自身資源集中起來，找出自身的競爭優勢。煙草企業的核心競爭力是其業務可持續發展的支撐力量，并為多元化經營提供重要保障。一方面，煙草企業要做強自身的主導產業和核心產品，集中企業自身所有的驅動力，把企業逐漸培育成具有核心優勢的企業，給煙草企業提供多元化發展的條件；另一方面，煙草企業在與同行競爭者進行比較時，對其競爭優勢進行分析，加強煙草企業核心業務建設，不斷推動企業發展，并逐漸提高煙草企業知名度，為實施多元化經營做好準備。煙草企業核心業務的發展是企業進行多元化經營的基礎，同時也是鞏固煙草企業發展和生存的基礎，為實施多元化提供充分的動力。
五、結論
第3篇
一、引言
自著名的戰略管理大師安索夫于20世紀50年代提出企業多元化經營戰略以來，多元化經營戰略作為企業戰略研究中的一個重要方案，經過逐步發展，己經成為企業發展壯大的一種典型方式。我國企業在多元化經營戰略方面一直在積極主動吸取國外實施多元化經營戰略的先進經驗，但是最終的結果卻往往是失敗者多，成功者少。這就讓我們不得不對究竟在什么條件下實施多元化經營戰略，影響實施多元化經營戰略成敗的因素有哪些進行深刻思考。本文的研究目的就在于對多元化戰略進行深度分析，意在通過這種分析找到實施多元化經營戰略的有利條件，并找到導致多元化戰略實施失敗和成功的深層原因，并進一步對我國企業多元化給出建議，使得以后企業實施多元化經營戰略更加有效。
二、企業多元化經營戰略概述
1、多元化經營戰略的涵義
多元化經營，又稱為多角化經營或多樣化經營，是在 20 世紀 50 年代由著名的經營戰略專家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出。
國內有的研究人員認為，多元化經營是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
2、多元化經營戰略的類型
根據企業現有業務與新業務之間的關聯程度，可以把多元化戰略劃分為：相關多元化和無相關多元化。
（1） 相關多元化
相關多元化是指企業新的事業領域與現有事業存在著某種意義上的共性，即企業發展的業務具有新的特征，但它們與企業現行業務有其戰略上的協同性。
（2）無相關多元化
無相關多元化，也稱為集團多元化，是指在企業現有事業沒有共性的領域進行多種經營的情況，即企業通過收購兼并其他行業的業務或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業的業務中去，新產品、新業務與企業現有業務的技術、市場毫無關聯，也就是跨行業經營。
三、企業實施多元化經營戰略的動因
企業實行多元化經營的動因是多方面的，它既是一種適應外界環境壓力的防御性措施，也是一種在市場機制下謀求生存發展，不斷開拓進取的手段。企業實施多元化經營的動因具體有以下六種：
1、分散風險
實行多元化經營一方面拓展了經營領域，分散了企業風險；另一方面，可以根據不同產品或行業景氣循環不同，采取靈活機動的策略，達到以盈補虧，平衡收益的效果，從而保證企業發展的安全性、穩定性。
2、尋求擴張
現代化企業一般實行目標管理，而固守某一行業則往往難以實現這些既定目標。某一專業領域的投資達到最佳規模后，其投資的邊際效益就開始遞減。因此，企業必須開辟新的經營領域，選擇發展前景廣闊、收益水平高的行業進行投資，才能滿足企業的擴張要求
3、發掘潛能
企業在經營過程中，由于生產技術的發展、管理方法的改善及人才的引進等因素，會出現內部各環節不中衡發展的狀況，長期下來就會積累出超過現有生產經營所需要的資源。這些富余的資源包括有形資產、無形資產和人力資源，如果不充分利用，就會造成人、財、物的巨大浪費，而多元化經營則能充分發掘和調動這些潛能。
4、發揮綜效
所謂綜效就是兩上及以上事物有機地結合在一起，可以發揮大于他們簡單加總的效果，即“1+1>2”。
5、企業轉移
企業的資金、技術，特別是設備等各項資源一旦投入某一產業，要想立即抽回并轉入其它產業相當困難，并會伴有一定的時間滯后。所以，企業應該及早進行戰略部署，實行多元化經營，實現由傳統產業向新興產業的平衡過渡。
四、企業多元化經營戰略實施成敗的影響因素
實施多元化經營戰略是現代企業發展的必由之路，但是并非所有的企業都取得了成功，企業要成功的實施該戰略受到許多因素的影響，那么，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？主要有以下幾點：
1、供求矛盾及市場競爭程度
對于今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，不從企業的核心競爭力出發，主業模糊，各項業務協調競爭力差，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。
2、行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由競爭力、發展潛力和行業壁壘所決定的。。
3、新進入行業與主業的相關性
新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。相關性可分為有形關聯和無形關聯。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業發展壯大。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。
六、企業多元化經營戰略實施應注意的問題
多元化只是一種戰略，應用的好，就會促進企業發展，應用的不好將會給企業帶來危機乃至破產。企業在實施多元化的過程中應該注意一下問題：
1、準確評估企業核心競爭力
企業無論運用哪種多元化戰略，都需要有雄厚的經濟勢力作基礎，企業如果沒有足夠競爭優勢可以依賴，只會分散企業有限資源削弱企業的競爭力，結果不但沒有分散經營風險，相反到是增加了企業的經營風險。
2、堅持把主業做好之后再考慮多元化
即“東方亮了，再亮西方”。企業在運用多元化戰略的時候，首先必須以高度的專業化把主營業務發展到具有絕對的競爭優勢，從而為實施多元化提供雄厚的經濟基礎保障。
3、根據實際情況采用相應的多元化戰略
企業在運用多元化戰略的時候一定要仔細分析，自己所處的實際環境，看適合運用哪種多元化戰略。如果自己所處的環境比較適合運用相關多元化，而一味追求使用不相關多元化這樣勢必導致企業整體陷入困境。
4、建立中間機構加強各項業務的橫向聯系
