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第1篇

績效管理的重要內(nèi)容為形成關(guān)鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內(nèi)容。然而，調(diào)研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關(guān)鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運作環(huán)節(jié)、發(fā)展時期、公司性質(zhì)等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務(wù)目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數(shù)目、質(zhì)檢水平與費用監(jiān)控等實施規(guī)劃，使得考評內(nèi)容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內(nèi)容，使得考評階段易于產(chǎn)生理解上的誤區(qū)。并且部分指標系統(tǒng)內(nèi)存在眾多的抽象內(nèi)容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。

二、績效管理過程中缺少溝通

刨除績效指標，績效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規(guī)劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領(lǐng)與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規(guī)定要完成的績效規(guī)劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結(jié)論沒有一定的科學依據(jù)，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調(diào)研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業(yè)績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調(diào)整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內(nèi)容，但是績效反饋于公司運作階段存在關(guān)鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監(jiān)管階段，僅僅加強的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術(shù)職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關(guān)職工的交流中看作，受調(diào)查人員并不認可企業(yè)的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調(diào)整工作環(huán)節(jié)與任務(wù)要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績效。

三、提高H公司績效管理水平的對策

1.領(lǐng)導應把績效管理提升到戰(zhàn)略高度

眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實現(xiàn)把職工績效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結(jié)合。實際上，績效管理為公司把戰(zhàn)略變成實踐的活動，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助職工和他們的領(lǐng)導不斷、動態(tài)的交流，確定職工的任務(wù)量與績效要求，形成對職工任務(wù)達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發(fā)揮作用，進而達成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現(xiàn)科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰(zhàn)略目的達成階段的關(guān)鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關(guān)鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實施思考與操作。

2.要對績效考核目標進行科學的定位

第一，H公司的有關(guān)績效監(jiān)管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標監(jiān)管，借助不斷細化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業(yè)務(wù)中的主要任務(wù)與要實現(xiàn)的任務(wù)要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務(wù)達成水平，特別關(guān)鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變?yōu)橹鲃拥膮⒓尤藛T，全面激發(fā)他們的工作主動性，這會改進之前企業(yè)形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。

3.績效管理過程中強調(diào)溝通

之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結(jié)束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現(xiàn)目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現(xiàn)狀，進而不能運作一定的對策調(diào)整與提升運作績效。績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎(chǔ)的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監(jiān)管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關(guān)鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務(wù)達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調(diào)整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結(jié)束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結(jié)果結(jié)束。

4.暢通反饋溝通渠道

第2篇

績效指在特定時間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果。績效管理是對一個部門或?qū)σ粋€員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平

為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務(wù)、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。

（二）發(fā)揮員工的主動性，起到激勵作用

績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

（三）量化的考核目標，有利于價值判斷和預測

通過設(shè)計多維度的業(yè)績考核目標過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標桿企業(yè)進行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。

二、當前企業(yè)績效管理存在的問題

當前在企業(yè)實務(wù)中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。

（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（二）績效管理目的不明確

績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力。績效考核不僅僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）績效管理沒有重點

績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術(shù)，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。

（四）激勵措施單一，得不到員工的支持

在企業(yè)中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計時，往往只注重物質(zhì)上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。

（五）績效管理只注重結(jié)果而輕視過程

績效考核結(jié)果與預期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調(diào)整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。

（六）績效管理無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人三者聯(lián)動

在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。

（七）績效管理指標體系設(shè)計不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)

考核標準模糊，甚至會產(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。

（八）績效考核結(jié)果

應用單一績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應用不當。傳統(tǒng)上，主要應用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。

三、加強企業(yè)績效管理的對策措施

顯然，當前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

對于企業(yè)戰(zhàn)略目標予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設(shè)計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎(chǔ)上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業(yè)績目標落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)。

（二）加強與員工溝通，實現(xiàn)與員工互動

在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標。

（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證

在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。

1．做好思想工作。

思想工作對改變?nèi)藗兊恼J知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業(yè)發(fā)展目標聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標納入自己的個人目標。個人的目標結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2．運用獎懲制度。

用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發(fā)人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調(diào)動員工的積極性有著重要的作用。

3．工作擴大化和工作豐富化。

工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。

4．參與企業(yè)管理。

鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對工作和企業(yè)具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

（四）績效考核結(jié)果應用多樣化

績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1．工作分析。

工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據(jù)。工作考評和職務(wù)提升如果缺乏科學依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。

2．對員工的綜合評價。

在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應。因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

（五）績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務(wù)指標

第3篇

消極影響增加管理的復雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復雜性，增加了管理工作的復雜性和難度，甚至會導致跨國公司經(jīng)營管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導致跨國公司市場競爭力的下降。

二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合

（一）文化融合的動力機制

企業(yè)經(jīng)營的目標就是獲得最大的績效。跨國公司作為一種特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內(nèi)部由于多元文化導致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑。總結(jié)起來本文研究的文化融合的動力機制是企業(yè)績效。

（二）文化融合的過程

跨國公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內(nèi)部文化融合的復雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認識跨文化的影響，實現(xiàn)文化融合。

三、解決跨國公司文化沖突提升企業(yè)績效的策略

跨國公司內(nèi)部的文化沖突嚴重影響企業(yè)績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認同、建設(shè)高績效文化、實施本土化管理等具體措施。

（一）文化認同策略

跨國企業(yè)文化認同的推進是一項將企業(yè)根植于新的市場的長遠工程，在這個過程中，只有發(fā)揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當?shù)厣鐣〉每煽康奈幕J同。

（二）建設(shè)高績效文化

在實現(xiàn)文化認同的基礎(chǔ)上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業(yè)績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經(jīng)營業(yè)績的增長和企業(yè)實力的增強。而一個實力雄厚的企業(yè)必然能夠為員工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績效文化的重要標志。跨國企業(yè)可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設(shè)。

（三）實施本土化管理策略