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第1篇

關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位

商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。

一、商業模式與企業戰略的關系

事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。

（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。

（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。

（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。

二、商業模式與戰略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。

三、企業戰略與商業模式如何匹配

商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。

（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。

商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。

（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。

四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合

現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。

現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。

商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。

五、研究展望

在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。

參考文獻：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

第2篇

關鍵詞：企業戰略；商業模式；耦合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中國企業發展面臨的困境

經歷了過去三十多年井噴式的發展，中國企業現在正步入一個平緩發展時期，在這一時期，中國企業過去的低成本優勢已一去不復返而且很多企業已走到了發展的轉折點，面臨著發展瓶頸的制約，很難實現繼續的增長，再加上一些外國企業的激烈競爭，中國企業現在面對的外部商業環境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業該何去何從，這成為關系中國企業未來發展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經過系統性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業應從企業戰略（如國家層面，實現宏觀發展方向的轉變）和商業模式設計（企業層面，尋找新的價值創造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業重新整合定位，改變原來發展模式以此來幫助中國企業走出發展困境，邁上一個嶄新的臺階。

二、企業戰略與商業模式的內涵及關系

（一）企業戰略與商業模式的含義及其構成

1.企業戰略的含義及構成。企業戰略即企業對未來發展的長遠謀劃，它為企業指明了長遠的發展方向。企業戰略包含：使命、目標體系、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制五部分內容。

2.商業模式含義及其構成。商業模式是指企業創造價值的內在邏輯，商業模式決定了企業的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業的發展空間、企業的利潤空間甚至企業的發展壽命。由此可見商業模式對于企業具有非凡的意義。借鑒國內外學者大量的研究成果，商業模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經營模式、業務系統、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現金流結構九部分內容。

（二）企業戰略與商業模式的關系

通過大量的分析和研究我們發現企業戰略與商業模式這兩種理論不論在研究內容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現企業內部協調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰略的靈活性調整實現“外部適應”從而更準確的指引企業沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內部的合理運作實現“內部協調”從而更好的進行價值的創造。商業模式相較于企業戰略缺乏的是對外部競爭環境信息的持續收集、分析和對企業長遠發展的謀劃；企業戰略相較于商業模式缺乏的是對具體如何創造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統性思考，而恰恰這兩方面的內容對于企業而言又都是不可或缺的，所以要實現企業很好的發展就必須對企業戰略和商業模式這兩者的關系進行仔細的研究。

從涉及的內容來看。企業戰略是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，而商業模式則是企業創造價值的內在邏輯，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化。當然企業戰略也反映了企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務[1]，而商業模式同時也是對商業活動的一種抽象，它決定了商業活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產出[2]。因此，從企業戰略和商業模式涉及的內容可以看出，兩者都反映了企業如何規劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發展，在內容上即存在很多區別也存在很多關聯之處。

從解決的問題來看。企業發展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內部協調”和“外部適應”[3]。其實企業戰略和商業模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業模式中的定位就是試圖通過對產業鏈的分析和對外部環境現狀及其發展趨勢的研究來給企業尋找一個可使企業獲得長遠發展的“產業位置”，解決的是“外部適應”問題；商業模式中的其他模塊則更加側重于指導企業如何實現更好地運營，它們決定了企業如何創造、傳遞和分配價值，解決的是“內部適應”問題。與此類似企業戰略也存在這一特點。企業戰略中愿景的確定和目標體系的建立以及據此制定的戰略都是對企業未來發展的一種決策，是為了使企業獲得持續競爭優勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業戰略中的戰略執行和戰略分析與評價部分是企業為實現其既定戰略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業的經營層，解決的是“內部協調”問題。

三、企業戰略與商業模式的耦合關系

根據對相關文獻的整理，我們發現現在對戰略的研究越來越多的涉及了商業模式的內容，對商業模式的研究也越來越多的涉及了戰略因素，這一研究的趨勢使企業戰略和商業模式呈現交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中How（如何創造價值）的問題，只是戰略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業模式就是企業確立戰略定位即商業形態之后，所相應采取的競爭模式及商業流程，正確的戰略定位本身不能保證盈利，企業需要合理的商業模式支持。即一個戰略最終能否成功，取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，在這里商業模式解決的是企業戰略制定后的戰略問題，它是連接客戶價值和企業價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業的戰略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。所以，他們認為，戰略是商業模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業模式是“以一種系統地、嚴格地方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業模式還是“現實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統”以及企業“采取行動的藍圖”。也就是說，商業模式已經不僅僅是一個價值創造的邏輯了，它在很大程度上已經將戰略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場，以便使企業與競爭對手相區別。”這說明，戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化，從而表現出優異績效，戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰略和商業模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業模式與戰略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系，他們發現商業模式與市場戰略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰略思考始于良好的商業模式；而商業模式作為一個系統，則是完成組織特定目標的經營體系，戰略與商業模式的互補匹配會使新的商業模式產生難以復制競爭力，使企業獲得成長發展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業模式與戰略之間的這種互補與融合的關系。戰略強調競爭并獲取企業績效，而商業模式則關注通過具體的活動形成的系統為企業謀利；戰略重視外部競爭，而商業模式則關注內部經營。因此，如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上，將外部競爭與內部經營進行融合互補，就會為企業獲得績效、創造價值，使企業獲得持續競爭優勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業戰略與商業模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。

（一）企業戰略與商業模式耦合的意義

雖然企業戰略與商業模式這兩種理論都對企業的發展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現代企業管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化。基于這一思想，從企業管理側重的方面來看，企業戰略主要著重于企業管理活動的外部，保證企業的發展能夠緊跟環境的變化，尋求的是企業對外部環境的適應；商業模式主要關注的是企業的內部，企業運營中的價值創造邏輯和方式，探尋的是企業內部的協調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發揮各自的長處，那么就可以保證企業同時做到“外部適應”與“內部協調”，實現長遠的發展。

另外戰略需要模式的支撐，模式需要戰略的引導，二者缺一不可。一方面商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；另一方面戰略又為商業模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協調思想是企業經營的本質，并且這一思想同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點；企業戰略對于模式設計和模式創新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現企業發展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態耦合是實現企業獲得持續競爭優勢，成為“游戲規則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。

（二）企業戰略與商業模式耦合的條件

1.戰略與商業模式耦合互補的條件。從環境層面來看，外部環境如社會環境、市場環境、產業環境以及外生的技術等與內部環境如企業資源、核心能力、企業運營模式等決定了企業的競爭環境及其競爭優勢，我們可以通過戰略的選擇為企業的長遠發展指明方向以適應競爭環境，可以通過商業模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優勢。因為戰略更加重視對企業外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業模式則側重于關注保持企業內部經營的順暢和保護利益相關者的利益；戰略強調戰勝對手獲取利潤，而商業模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業獲得足夠的盈利；戰略更多地以企業當前擁有的資源為基礎去尋求企業資源的進一步拓寬，而商業模式更側重于利用現有資源對盈利潛力的挖掘。

從所起作用層面來看，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰略負責引路，模式負責走好路；戰略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰略關注市場外部環境變化，從而提出對競爭環境及長期發展的對策，實現的是企業的“外部適應”；而商業模式側重于如何更好地創造、傳遞和分配價值，實現的是“內部協調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰略與商業模式耦合互補的條件。

2.戰略與商業模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現企業戰略與商業模式耦合，僅僅把握兩者的區別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現中兩者融會貫通的關節點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業戰略是用“外部適應”來帶動“內部協調”，商業模式是用“內部協調”來帶動“外部適應”。雖有所區別但兩者都同時關注企業的“內部協調”和“外部適應”，出現了交叉重合的部分，這就是戰略與商業模式耦合強化的根本條件。

四、企業戰略與商業模式的耦合過程

通過對國內外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發現：一是單純的實施企業戰略或者商業模式雖都可以在一定程度上幫助企業實現很好的發展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現代企業對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現相互支撐、互補融合，但是關于如何實現這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決。基于上述現狀，經過長時間系統性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現代企業對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰略與商業模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：

企業戰略與商業模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業的順利前行，如果將企業戰略與商業模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現實中兩者融會貫通的關鍵節點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現企業的順利前行。

耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統論觀點，系指兩個或兩個以上系統或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象，是在各子系統間的良性互動下，相互依賴、協調、促進的動態關聯關系[13]。在這里是指企業戰略和商業模式這兩種理論構筑的系統相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統，形成一個統一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統的角度出發，將這兩種系統看成為一個統一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內在邏輯關系，實現模塊之間的良好分工協作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環的統一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業戰略與商業模式這兩種管理理論在指導企業長遠發展上面的協作；在微觀上，表現為使企業內部各部分保持穩定、密切的聯系，從而相互融合、同生共長，保證企業的順利運營。

通過上面的分析我們可以看出，戰略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。

深入到耦合系統的內部企業戰略的五個模塊和商業模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現相互強化、相互補充的。

在商業模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續性。如果能在定位中引入企業戰略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現靈活、持續性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業的長遠發展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業在產業鏈中所處的位置，確定了企業發展的短期方向，但其還是達不到企業管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業戰略中的目標體系和戰略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。

企業戰略中“戰略執行”模塊起到了“內部協調”的作用，但這種協調太寬泛，無法進入細節，可操作性不強。而商業模式中除定位以外的模塊的內容恰恰是關于如何實現企業良好運營的具體內容，具有很強的可操作性，能彌補戰略執行這方面的不足，強化戰略執行這方面的能力，使戰略執行實現細微化和具體化，從而更好的實現“內部協調”。當然這一過程也是相互的。商業模式的模塊在使戰略執行變得具體可行之后，也會強化自身內部的聯系，使這模塊聯系更加緊密，從而更具系統性。

商業模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業創造價值的內在邏輯，同時關注了如何實現企業的“外部適應”和“內部協調”，但卻缺乏對現行模式是否恰當，現有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內部協調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協調統一，達到完美的契合。而企業戰略中的“戰略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內容，可以很好的彌補商業模式在這一方面的不足。

五、結語

作為當代最具有代表性的管理理論，商業模式和企業戰略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環境中面對眾多的競爭對手，如何創造和維系自身的相對優勢，使自身立于不敗之地。實現顧客和企業價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業戰略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業模式中更多的是強調如何保持企業健康快速發展的具體內容，只有把握住上述的區別和聯系，才可以在管理實踐中促進企業戰略與商業模式的耦合。

參考文獻：

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第3篇

[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值

1 企業戰略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。

（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。

（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。

（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。

被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。

從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。

2 商業模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。

從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。

縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。

由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業模式與戰略的聯系與區別

J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”

綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。

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