前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥行業(yè)戰(zhàn)略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品；差異化；競爭；發(fā)展；戰(zhàn)略

當前，國內(nèi)的各個行業(yè)呈現(xiàn)著發(fā)展迅速的趨勢，但是，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展時間較其他行業(yè)來說較短，發(fā)展不完善，不成熟。經(jīng)歷了改革開放之后，醫(yī)藥行業(yè)對于自身進行了改革，實現(xiàn)了巨大的突破，迅速發(fā)展，很快地成為了我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一。由于我國的人口眾多，因此對于醫(yī)藥行業(yè)的需求較大，醫(yī)療事業(yè)對于我國的國情有著極為重要的深遠影響，也是基于此種情況，我國的醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展得較為迅速。從醫(yī)藥行業(yè)的本身出發(fā)，由于疾病研究屬于世界尖端的研究課題，因此國家對于醫(yī)藥行業(yè)的投入較大，進行了各方面的滿足，對于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展也十分重視，投入了大量的資源。ABC公司作為一家極具潛力的國際化公司，對于我國的醫(yī)藥行業(yè)有著很大的促進作用，同時也在國際上占有一席之地。近幾年來，由于國家不斷改革醫(yī)療事業(yè)的制度，出臺新的政策，市場方面的需求也逐步增大，企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，醫(yī)療體系也初步建成。在這個國內(nèi)國際的環(huán)境下，ABC作為一家極具代表性的跨國醫(yī)藥公司，它未來的發(fā)展計劃也極具研究意義，如何讓它具有競爭力和創(chuàng)造力，才能使它在激烈的市場競爭中獲得成功。要科學有效地實行計劃，部署正確的競爭策略，才是ABC公司可以在激烈的市場競爭下站穩(wěn)腳跟的根本方法。

一、ABC公司現(xiàn)存的一些問題

（一）醫(yī)藥方面的創(chuàng)新力度不夠，不能跟上企業(yè)的發(fā)展

當這種情況發(fā)生時，這個公司將面臨著很嚴重的問題。盡管各方面對于醫(yī)藥行業(yè)的投入力度都在不斷加大，促使醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，專業(yè)方面不斷提高，但是在國際市場上的競爭力還是十分微弱，不能競爭過歐美國家的醫(yī)藥行業(yè)。據(jù)相關(guān)的研究數(shù)據(jù)表明，與其他國家相比，甚至是一些經(jīng)濟水平低下，遠不及中國經(jīng)濟水平的國家來說，對于醫(yī)藥創(chuàng)新方面的研究投入還是很少，對于專利方面的保護力度也是不充足。使得企業(yè)的創(chuàng)新力度不夠，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新的腳步，從而使產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新速度無法跟上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度。

（二）我國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

當前我國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組成和結(jié)構(gòu)框架十分不合理，許多企業(yè)規(guī)模較小，人才較少，對于經(jīng)費的投入更是甚少，因此對于這類醫(yī)藥企業(yè)來說，很難有充足的資金來進行醫(yī)藥產(chǎn)品的創(chuàng)新研究，生產(chǎn)出來的醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量低下，不能滿足目前醫(yī)療行業(yè)研究的發(fā)展，從而使整個醫(yī)療行業(yè)的水平降低。

（三）醫(yī)藥市場的局限性較大，使得國際市場很難拓展

改革開放政策實行錢，國家的政策不健全，法律法規(guī)不完善，使得我國的醫(yī)藥市場的局限性很大，不能開拓創(chuàng)新，取得突破性進展。在改革開放實行后，各類政策法規(guī)都在一定程度上獲得了完善，但就現(xiàn)狀分析，醫(yī)藥市場的局限性依然不小，阻礙了創(chuàng)新產(chǎn)品的分析和研究，進而阻礙了整體醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展。

二、提高ABC公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的具體措施

結(jié)合上述此行業(yè)和本公司出現(xiàn)的各類問題，綜合考慮ABC公司的發(fā)展現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，ABC公司最適合采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略措施，運用此措施，才能保證ABC公司的迅速平穩(wěn)發(fā)展。要保證產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的科學有效地實施，要從企業(yè)現(xiàn)狀入手，深入分析企業(yè)所處的環(huán)境，做出大量的調(diào)查分析來得到最終的結(jié)論。

（一）要對產(chǎn)品有明確的定位

ABC公司作為一個有一定地位的跨國醫(yī)藥企業(yè)，應(yīng)該多加進行高端產(chǎn)品的生產(chǎn)研究，創(chuàng)新開拓，著眼于上層，從而獲得更高的利潤。ABC公司在市場環(huán)境中要同時兼顧國內(nèi)市場和海外市場，要在現(xiàn)有的環(huán)境下積極開拓國際市場，同時穩(wěn)定住國內(nèi)市場的平穩(wěn)局面。如果能加大對于產(chǎn)品的創(chuàng)新力度和產(chǎn)品質(zhì)量的把控力度，使得成本控制在可調(diào)節(jié)的范圍內(nèi)，減少各種渠道的損失，這樣就可以提高ABC公司在國內(nèi)和國際市場上的競爭力。

（二）要加大品牌建設(shè)的力度，使得名譽打開

將企業(yè)的品牌做大做強是提高企業(yè)經(jīng)濟收益的一項重要內(nèi)容。ABC公司如果想在行業(yè)中長久迅速地取得發(fā)展，就要提高自己的影響力，將自己的企業(yè)品牌化，打造屬于自己的品牌，擴大國內(nèi)國際影響力。也要注意企業(yè)文化的建設(shè)，使得員工有強烈的歸屬感和企業(yè)榮譽感，讓他們能夠成為企業(yè)的一員，真心實意地為企業(yè)付出。而ABC公司在人才方面較為欠缺，儲備不足，高端人才的空缺較為嚴重，要多加引進優(yōu)秀人才，在人才引進的方面，要放眼整個市場，制定合理有效的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，使得人才培養(yǎng)規(guī)范化、系統(tǒng)化，控制成本，但同時又保證企業(yè)可以有人才的固定輸送平臺。

三、結(jié)論

綜上所述，本文以ABC公司為研究對象，深入地研究了跨國醫(yī)藥企業(yè)所處的現(xiàn)狀，面臨的困難和企業(yè)現(xiàn)行的各種競爭戰(zhàn)略，從實際情況出發(fā)，具體地討論了其面臨的機遇與挑戰(zhàn)，并對ABC公司未來的發(fā)展提出了建議和舉措。盡管ABC公司作為一家大型的跨國醫(yī)藥公司，有一定的知名度，市場份額較高，能收取到一定的利潤，但是在激烈的市場競爭中還是暴露出來了不小的問題，使得企業(yè)的未來發(fā)展受到了局限。本文提出，ABC公司要在未來的發(fā)展中實行差異化競爭戰(zhàn)略，還要實行一定的利潤保證措施，提高企業(yè)的競爭力，加快企業(yè)的發(fā)展。有計劃地實施發(fā)展，能夠預(yù)測未來的發(fā)展趨勢是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點，但在這種基礎(chǔ)上，還需要企業(yè)有靈活應(yīng)對的能力，要有能力應(yīng)對突如其來的挑戰(zhàn)。從整體來看，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)還是一個新興的，有著巨大潛力的產(chǎn)業(yè)，有許多仍然值得開發(fā)的地方，也擁有非常廣闊的發(fā)展前景，面臨著許多機遇。要能夠抓住機遇、不懼挑戰(zhàn)，才能實施正確的競爭戰(zhàn)略，使得企業(yè)自身的競爭力提高，從而促進整個行業(yè)的迅速發(fā)展。

參考文獻：

[1]岳婷. LSD公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略研究[D].山東理工大學，2014.

[2]劉漢義. 沈陽波菲克機電設(shè)備公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略研究[D].吉林大學，2013.

第2篇

于是，中國大型咨詢公司基本沒有多強大的醫(yī)藥方面的管理咨詢業(yè)務(wù)，有的也僅是做做戰(zhàn)略，做做人力資源、做做整合并購、做做邊邊角角的其他醫(yī)藥行業(yè)業(yè)務(wù)，對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)藥行業(yè)專屬的人力資源、醫(yī)藥行業(yè)的營銷、醫(yī)藥行業(yè)的銷售、醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務(wù)體系設(shè)計都是擦邊而過，風輕云淡。

各位不要生氣，筆者史立臣僅是說說而已，寫此文章僅僅是提醒中國的管理咨詢公司：中國的醫(yī)藥市場很大，非常大，以至于大到超過任何世界時其他國家的醫(yī)藥行業(yè)規(guī)模發(fā)展。因為醫(yī)藥關(guān)系著中國國人的醫(yī)療健康、生老病死，關(guān)系著中國人民的攸關(guān)利益，如果中國的管理咨詢行業(yè)愿意放棄這塊業(yè)務(wù)，不僅僅是醫(yī)藥行業(yè)的損失，更是中國的損失，這話一點不大，目前中國的醫(yī)藥行業(yè)到了和國際接軌的時刻，到了必須質(zhì)變的時刻，到了企業(yè)家已經(jīng)無法自行拯救的時刻。目前國家新的GMP政策、國家的新醫(yī)改政策、國家的醫(yī)藥發(fā)展規(guī)劃、進口產(chǎn)品專利大批量到期時刻，等等，導(dǎo)致了正是中小醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的時刻，這讓人想起了美國的制藥企業(yè)的發(fā)展歷程，多么的相似，多么的無奈。

二戰(zhàn)后，美國面對巨大市場需求，美國部分企業(yè)開始注重開發(fā)新產(chǎn)品，逐漸從生產(chǎn)型向研發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。與此同時，醫(yī)療保健覆蓋面迅速擴大，醫(yī)療保健支出占GDP 的比例持續(xù)上升，1940 年到2006 年，從4.1%增長到16%。

二戰(zhàn)后美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個快速拓展期，1946－1950 年，美國FDA 批準的新分子實體數(shù)出現(xiàn)一波，大量新的化合物的快速發(fā)現(xiàn)和上市。國際制藥工業(yè)中的研究和開發(fā)優(yōu)勢在二戰(zhàn)期間明顯轉(zhuǎn)移到了美國，1941 年和1963 年間新藥品發(fā)現(xiàn)大約60%是在美國，其他主要是瑞士、德國6%和英國。

這個時期的特點是制藥企業(yè)從研究天然物質(zhì)發(fā)現(xiàn)新藥，轉(zhuǎn)向天然物質(zhì)修飾，到合成化學合成全新化合物，從篩選化合物中得到新藥。鏈霉素（默克， 1945）、氯四環(huán)素（力達制藥，1948）、氯霉素（帕克戴維斯， 1949）、土霉素（輝瑞，1950）是第一批對廣譜抗生素探索的結(jié)果；作風抗素劑（Benadryl，帕克戴維斯， 1946）是第一個上市的抗組胺劑；氯化管箭毒堿（Tubocurarine chloride）肌肉松馳劑（施貴寶， 1946）和在起因于二戰(zhàn)對血研究的凝血酶（普強， 1946）成為了新的手術(shù)輔助藥物。由于這些藥只能憑處方購買，因而處方藥的數(shù)量有了急劇增長。以美國為例，1929 年處方藥占據(jù)美國醫(yī)藥市場份額的三分之一，但到了1969 年已經(jīng)占據(jù)了美國醫(yī)藥市場份額的五分之四。從這些藥品市場的利潤回報，促使制藥企業(yè)更重視科研工作，并開始建立專門的科研園區(qū)。二次世界大戰(zhàn)后的部分美國制藥企業(yè)，逐步從大規(guī)模的生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變到研發(fā)型。

在社會保障方面，20 世紀30 年代中期以后，為了應(yīng)對民眾日益面臨的疾病風險，美國政府借鑒19 世紀末期英國醫(yī)療保障制度模式，逐步建立起以醫(yī)療保險為主的社會醫(yī)療保障制度，法律依據(jù)是1935 年8 月14 日羅斯福總統(tǒng)簽署的《社會保障法》。但當時的公共衛(wèi)生只覆蓋城市居民，廣大農(nóng)民排除在這個保障制度之外。“二戰(zhàn)”結(jié)束以后的1945 年11 月，杜魯門總統(tǒng)向國會提出一項加強健康保險立法的咨文，提出美國醫(yī)療保障應(yīng)當解決“醫(yī)生和醫(yī)院的數(shù)目及分配”、“鄉(xiāng)村缺醫(yī)缺藥”、“個人醫(yī)療費用太高”以及“因病致貧”等基本問題，為此，他主張應(yīng)當爭取建立全國醫(yī)療健康保障體制，使每個人都能享受基本的醫(yī)療保障服務(wù)。

筆者史立臣認為美國后期醫(yī)藥醫(yī)療市場變化就是因為二戰(zhàn)后期美國的社會醫(yī)療保險制度的變化導(dǎo)致了美國醫(yī)療市場對醫(yī)藥需求發(fā)生變化，導(dǎo)致了美國的制藥企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的兼并整合，這和中國的醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)如今的變化何其相似？

大規(guī)模的兼并整合導(dǎo)致了大量的中小制藥企業(yè)和中小醫(yī)療行業(yè)被整合或者消失，于是，大規(guī)模的制藥體系和大規(guī)模的醫(yī)療系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，制藥體系的中小制藥和中小醫(yī)藥商務(wù)體系消失或被兼并，中小型的醫(yī)療體系也同樣被整合或者消失，區(qū)域性的醫(yī)療體系被全國或者州級連鎖的醫(yī)療體系逐漸代替，這些全國性的或者州級醫(yī)療聯(lián)合體系具有無可比擬的優(yōu)勢，無論在醫(yī)療設(shè)備的配置，還是在醫(yī)師資源的配置，都是地方醫(yī)療體系無可比擬的所在。

中國，2009年至2012年，醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的變化大家有目共睹，多少中小制藥企業(yè)醫(yī)藥商業(yè)體系在掙扎，同時在逐步被資源優(yōu)質(zhì)配置的國有的大型的制藥企業(yè)兼并，多少地市級區(qū)縣級的醫(yī)療系統(tǒng)在逐步被被動的國有化配置醫(yī)療資源，這都會導(dǎo)致最終結(jié)果：沒有務(wù)實的管理風格或者沒有特色產(chǎn)品的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)會被兼并或者收購直至消失。無論你是風光一時的制藥企業(yè)，還是規(guī)模連國有商業(yè)企業(yè)也無可比擬的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)、甚至多少年穩(wěn)坐的醫(yī)療體系，都將被這股巨大的國有化浪潮或者說醫(yī)療變革浪潮席卷而入，無可逃避。

因為，這關(guān)系到中國的穩(wěn)定團結(jié)，這關(guān)系到國計民生，這關(guān)系到中國社會主義可持續(xù)性發(fā)展。

中國必須要這樣做，這樣做才能保證國家的穩(wěn)定團結(jié)，才能平穩(wěn)的度過非常的經(jīng)濟時期，才能為未來的中國長治久安奠定良好的基礎(chǔ)，沒有選擇。

于是，在這樣的大背景下，大量的需要盡快提升管理品質(zhì)，提升自身競爭能力的醫(yī)藥企業(yè)等待著，觀望著、掙扎著，努力著。

其實，我們中國的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)非常的可憐，沒有經(jīng)過美國那樣有過較長時間的積累，沒有經(jīng)過市場的長期認可和積累，沒有美國州級政府的保護性扶持，一切基本都全國性的競爭（雖然一些醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)有省級政府的個別扶持，但這可以忽略不計），優(yōu)質(zhì)的就脫穎而出，稍差的或者較差的或者有一點希望的企業(yè)就隨風而去。

醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的競爭是什么？是管理，是經(jīng)過合理有效的管理后產(chǎn)生的競爭特質(zhì)，是在有效合理關(guān)系下產(chǎn)生無可取代的競爭優(yōu)勢。

這種合理和有效的管理很多時候并不能由醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)自身產(chǎn)生，更多的是被植入。植入方式有三種：

1. 企業(yè)家自身的蛻變。

2. 監(jiān)管下的具有新的競爭性的職業(yè)經(jīng)理人的帶入或者階段性帶入

3. 專業(yè)管理咨詢公司的根性植入

我們從頭分析一下：

1. 企業(yè)家自身的蛻變。

這需要企業(yè)家有很強的求知創(chuàng)新的理念或者境界。如果沒有，那沒就很難帶領(lǐng)企業(yè)擺脫困局。目前更多的企業(yè)家會是享受在以前積累的資源和境界下，很難能像創(chuàng)業(yè)一樣，從頭開始，無懼險阻。當然，有一些真正的企業(yè)家在努力的變革著自己，努力地看清行情和環(huán)境，努力的帶領(lǐng)自己的企業(yè)團隊一步步堅實的的跋涉。

2. 監(jiān)管下的具有新的競爭性的職業(yè)經(jīng)理人的帶入

這需要職業(yè)經(jīng)理人有很專業(yè)的很理念的很新穎職業(yè)素質(zhì)，而且，在這個職業(yè)經(jīng)理人有很專業(yè)的很理念的很新穎職業(yè)素質(zhì)前提下更需要職業(yè)經(jīng)理人能較長時間（起碼2到3年）在企業(yè)服務(wù)，而且能夠在說服老板的前提下，帶領(lǐng)企業(yè)避過重重的險阻，繞過重重的政策障礙，努力建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這個競爭優(yōu)勢包括產(chǎn)品特質(zhì)、管理特質(zhì)和資源穩(wěn)定性特質(zhì)。

3. 專業(yè)管理咨詢公司的根性植入

為什么要專業(yè)管理咨詢公司？因為醫(yī)藥行業(yè)具有很強的專業(yè)性和行業(yè)特性，學藥學醫(yī)的人都不一定有專業(yè)的醫(yī)藥行業(yè)管理特質(zhì)，因為管理和學醫(yī)學藥有很大的區(qū)隔，學醫(yī)學藥僅是對醫(yī)和藥某一個或者泛泛的領(lǐng)域了解或者精通，而醫(yī)藥管理需要更多的管理知識，有很強的行業(yè)管理知識和經(jīng)驗的人能做好醫(yī)藥行業(yè)的管理，學醫(yī)學藥的不一定，因為這是兩個完全不同的領(lǐng)域。

有醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人能很快速的判斷某個醫(yī)藥產(chǎn)品的市場潛力，能夠很明智的確定企業(yè)進入某個競爭領(lǐng)域的競爭態(tài)勢，是贏還是輸，都很清晰的看清清楚。

專業(yè)的管理咨詢公司的從業(yè)人員一定是在醫(yī)藥行業(yè)侵潤多年，對醫(yī)藥行業(yè)的國家政策非常清晰，大局大勢看的很清，怎么做，怎么競爭，都是一目了然，對醫(yī)藥行業(yè)業(yè)務(wù)體系既有經(jīng)驗，更有前衛(wèi)的新穎的觀點和操盤能力。所以，專業(yè)的管理咨詢公司醫(yī)藥體系在業(yè)務(wù)能力上都會很有強的優(yōu)勢：判定態(tài)勢，分析時局，描繪競爭手法，制定競爭戰(zhàn)略都是其他泛泛管理咨詢不能比擬的。

醫(yī)藥專業(yè)的管理咨詢公司對企業(yè)有非常強的作用，因為是第三方，可以不受企業(yè)內(nèi)部的人事體系的干擾，通過對醫(yī)藥企業(yè)的深度訪談和問卷調(diào)查，可以清晰的斷定醫(yī)藥企業(yè)存在的根本性問題，并系統(tǒng)的提出解決方案，這可能和老板的心思不一致，但沒關(guān)系，專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢公司是客觀和實際的，沒有外來非正常因素的干擾，給出的一定是切合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的建議，而不是泛泛的迎合老板和醫(yī)藥企業(yè)。

由于專業(yè)的管理咨詢公司從業(yè)人員都是在醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)侵潤多年的老手，這些人眼里絕對不會摻沙子，絕對會對醫(yī)藥企業(yè)提出真正合理化的建議，而不是泛泛的去談一些大家深為熟知的表面性問題。

通過專業(yè)的管理咨詢公司，醫(yī)藥企業(yè)基本可以深度挖掘自身無法解決的或者由于一些原因無法正視的問題，通過解決這些問題，梳理清晰醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部競爭能力，同時，專業(yè)管理咨詢公司可以根據(jù)對醫(yī)藥行業(yè)深度把握，幫助醫(yī)藥企業(yè)理清醫(yī)藥企業(yè)在未來的行業(yè)競爭中競爭手段和手法，幫助企業(yè)理清競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、專屬人力資源體系和銷售體系，為企業(yè)在未來的競爭中走的更遠更穩(wěn)健奠定堅實的基礎(chǔ)。

當然，如果企業(yè)想一直的按照正確的路途走下去，就要要求專業(yè)的管理組想你公司一路陪同，建立2年到3年的戰(zhàn)略合作體系甚至深度合作體系，一方面要驗證管理咨詢公司的專業(yè)性和能力，更重要的是依靠第三方的智力團隊扶持企業(yè)走過泥濘和坎坷，做過艱難和險阻，最終長久的屹立在中國甚至世界的醫(yī)藥行業(yè)之林。

中國的管理咨詢公司和中國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)和醫(yī)療企業(yè)，你，有沒有看透這一點？

目前有名望的大型管理咨詢公司在醫(yī)藥管理咨詢上都不是很強勢，深層次原因是沒有專業(yè)的醫(yī)藥咨詢隊伍，醫(yī)藥行業(yè)的特質(zhì)性決定了必須由在醫(yī)藥行業(yè)侵潤很多年，對醫(yī)藥行業(yè)各個業(yè)務(wù)單元或者絕大多數(shù)業(yè)務(wù)單元都很熟悉的醫(yī)藥專業(yè)人士來做。這就要求大型的管理咨詢公司必須建立一個專門的醫(yī)藥管理咨詢平臺，借助這個專門的醫(yī)藥管理咨詢平臺吸納醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)人士，借助這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺整合管理咨詢公司內(nèi)的各種資源服務(wù)中國的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)，借助這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺建設(shè)管理咨詢公司在醫(yī)藥醫(yī)療的品牌。

可見，中國的管理咨詢公司想真正的進入醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)必須先建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺，而不是利用手中的資源直接進入這么簡單，否則僅是偶爾做做擦邊球的醫(yī)藥醫(yī)療項目，不能在這個專業(yè)的領(lǐng)域建立品牌。在管理咨詢公司內(nèi)部公司建立一個科學的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務(wù)運作平臺，通過專業(yè)的醫(yī)藥醫(yī)療平臺的威力聚焦和整合管理咨詢內(nèi)外部的各種資源把醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢業(yè)務(wù)帶入穩(wěn)定發(fā)展的快軌道。

那么，管理咨詢公司如何建立這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺呢？

筆者史立臣認為可以從以下幾個方面逐步構(gòu)建醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺：

1. 初步建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺組織架構(gòu)和網(wǎng)站，后期逐步深化。

2. 利用管理咨詢公司的品牌延伸創(chuàng)建醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢品牌。

3. 以醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢業(yè)務(wù)支撐平臺發(fā)展。

4. 逐步構(gòu)建管理咨詢公司在醫(yī)藥醫(yī)療方面的專家群體。

5. 建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺數(shù)據(jù)庫。

6. 建立平臺的期刊、實時性評論體系。

7. 從偶爾到經(jīng)常性組織大型的論壇或者其他品牌建設(shè)活動。

第3篇

[關(guān)鍵詞]品牌戰(zhàn)略;海王集團;一牌多品;醫(yī)藥行業(yè);啟示

[中圖分類號]F120.4

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-9646(2010)08-0018-02

一、海王集團簡介

海王集團成立于1989年,是一家以醫(yī)藥工業(yè)和生物工程為核心的大型綜合性企業(yè)集團。目前海王集團的總資產(chǎn)為80多億,2007年銷售額75多億元,綜合實力在全國醫(yī)藥企業(yè)中位居前列。

海王集團擁有中國醫(yī)藥行業(yè)最具價值品牌,2008年,“海王”品牌價值已達138.65億元人民幣。其已成為國內(nèi)健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有廣泛影響的知名品牌。

二、海王集團品牌戰(zhàn)略分析

(一)海王集團的品牌發(fā)展歷程

1　導(dǎo)入期:2000年9月,策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹?shù)膬?nèi)外部調(diào)查,拿出了有針對性的品牌診斷書;

2　規(guī)劃期:2000年底,策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上。完成了《21世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》,確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的戰(zhàn)略目標。

3　一期:2001年伊始,大規(guī)模的品牌傳播運動,銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺亮相,憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略,異軍突起,迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。

4　低谷期:2002年4月,久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預(yù)期的50%,董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”,海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。

5　二期:2002年,“入地”年,繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”,輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動效應(yīng)初顯。

6　危機期:2003年4月,2002海王年報與2003首季報出臺,業(yè)績下滑,乃至虧損。頓時,“三大常識性錯誤”“危機”等論述泛濫,海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì)疑。

(二)海王集團的品牌戰(zhàn)略解析

作為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的龍頭,海王集團給筆者的印象是:海王集團是具有雄厚實力的,不然也不會多次占據(jù)醫(yī)藥行業(yè)頭把交椅的位置。但為什么會出現(xiàn)上面的危機期呢?筆者認為,并不是集團的產(chǎn)品出了問題,而是海王集團的品牌戰(zhàn)略到了一個需要調(diào)整的時期。

1　品牌塑造

海王集團連續(xù)多年的行業(yè)品牌價值第一,它現(xiàn)在的品牌是其依靠多年在醫(yī)藥行業(yè)打拼的成果。雄厚的營銷網(wǎng)絡(luò),強大的科研實力,過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、突出的國際競爭意識與能力造就了如今廣泛的社會知名度。正是因為海王集團擁有這些獨特的優(yōu)勢才使得它在競爭日益激烈的醫(yī)藥行業(yè)中脫穎而出,成為其中的領(lǐng)導(dǎo)者、總的來說,它的品牌優(yōu)勢是其雄厚實力的真實寫照。

2　品牌營銷

(1)“一牌多品”戰(zhàn)略。仔細了解,我們不難發(fā)現(xiàn),海王集團的品牌戰(zhàn)略是“一牌多品”戰(zhàn)略,即一個品牌下?lián)碛卸喾N產(chǎn)品。企業(yè)只有海王一個品牌,且旗下三十多種產(chǎn)品都使用海王這一品牌,比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王障寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。這種戰(zhàn)略有利于減少傳播費用,在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè),消費者會將每一次的品牌行為都歸結(jié)為企業(yè)的行為,也會將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。

但是,我們也很容易發(fā)現(xiàn)實行“一牌多品”戰(zhàn)略隱藏著風險。如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)危機,將影響海王旗下所有產(chǎn)品,出現(xiàn)危機的產(chǎn)品影響力越大,危險也越大。因為通常情況下,雖然只是企業(yè)某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題,但由于消費者長久以來形成的關(guān)于企業(yè)同一核心品牌的牢固印象,所以他們往往會認為企業(yè)品牌下的其他產(chǎn)品與問題產(chǎn)品有著同樣的問題,這樣就會給企業(yè)帶來火上澆油的效應(yīng)。

(2)海王品牌戰(zhàn)略的一些缺陷。除了“一牌多品”戰(zhàn)略可能會給海王帶來負面影響之外,筆者認為海王的品牌戰(zhàn)略同樣還在很多方而有欠妥之處,這些問題可能帶來的后果卻是嚴重的:

a　品牌診斷有倉促片面之嫌,在2000年7―8月間,海王首先針對員工進行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查,而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調(diào)查。從其調(diào)查對象與區(qū)域而言,明顯不足,而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌。

b　“健康”的核心價值空而泛,它不僅僅適用于醫(yī)藥保健領(lǐng)域,同樣適用于與健康相關(guān)的食品、器材、運動等領(lǐng)域。海王的“健康”缺乏針對性,沒有觸動了消費者的基本需求,缺少了消費者在情感上的觸動,少了與消費者的交流。

c　海王的品牌戰(zhàn)略沒能與企業(yè)戰(zhàn)略進行有機的整合,將“健康成就未來”的企業(yè)理念誤作為品牌的核心價值,將企業(yè)形象與品牌形象和企業(yè)形象與產(chǎn)品品牌混為一談,樹立誠實守信的經(jīng)營作風,打造健康的企業(yè)形象,以實現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌”之間的辨證統(tǒng)一。

三、海王集團帶給我國醫(yī)藥行業(yè)品牌戰(zhàn)略的啟示

通過以上對海王集團品牌戰(zhàn)略的分析,我們可以得出以下啟示:

1　任何一個醫(yī)藥企業(yè)都必須以過硬的實力使產(chǎn)品質(zhì)量有充足的保障,這是醫(yī)藥健康行業(yè)的鐵的規(guī)律,質(zhì)量是生存的基石,品牌的基石。

2　醫(yī)藥行業(yè)作為一個高新技術(shù)高度集中的行業(yè)應(yīng)該保持持續(xù)的創(chuàng)新能力。在科學技術(shù)日益發(fā)達的今天,只有與最先進的科技保持同步才能在日益競爭的醫(yī)藥生物行業(yè)中立于不敗之地,這也是企業(yè)品牌的發(fā)展活力的來源,海王集團之所以能在品牌戰(zhàn)略失誤的情況下保持強大的生命力與它的質(zhì)量過硬、技術(shù)創(chuàng)新有著密切聯(lián)系。