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第1篇

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的功能拓展

2、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理相輔相成

戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展并不是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展和完善。無論是戰(zhàn)術(shù)成本管理還是戰(zhàn)略成本管理，其基本職能都是為企業(yè)管理提供相關(guān)的成本信息并實施相應(yīng)的成本管理措施。戰(zhàn)術(shù)成本管理所提供的成本信息是戰(zhàn)略成本信息的基礎(chǔ)和重要構(gòu)件，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)需依賴于戰(zhàn)術(shù)成本管理來實現(xiàn)。如果缺乏戰(zhàn)術(shù)成本管理的信息資源，戰(zhàn)略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略成本管理對戰(zhàn)術(shù)成本管理也提出了新的要求，給戰(zhàn)術(shù)成本管理的發(fā)展注入了新的動力。它們一個是戰(zhàn)術(shù)，著眼于企業(yè)局部的近期目標(biāo)；一個是戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。兩者共同服務(wù)于企業(yè)管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業(yè)實施成本管理工作的基本步驟，也是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的有效途徑。戰(zhàn)術(shù)成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制和業(yè)績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預(yù)測成本決策成本計劃

業(yè)績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰(zhàn)略成本管理。首先，需要對戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行預(yù)測，企業(yè)決策層綜合預(yù)測成本信息及其他相關(guān)信息做出戰(zhàn)略選擇的決策；其次，在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，依據(jù)戰(zhàn)略成本預(yù)測的結(jié)果，制定與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰(zhàn)略成本控制；最后，對戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果進(jìn)行分析評價，以檢驗戰(zhàn)略成本決策的正確性和戰(zhàn)略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業(yè)新戰(zhàn)略的制定與實施。該程序的循環(huán)往復(fù)，將逐步推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的成效。

二、戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的區(qū)別

基于戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的具體目標(biāo)的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統(tǒng)及各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇主要是企業(yè)內(nèi)部整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，它起始于材料供應(yīng)，終止于產(chǎn)品銷售，重點是產(chǎn)品生產(chǎn)。通過對生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，其提供的成本信息一般局限于企業(yè)內(nèi)部，很少涉及企業(yè)外部環(huán)境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰(zhàn)略成本管理將視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，不僅分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，更密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應(yīng)商、購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續(xù)降低及市場份額的擴(kuò)大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調(diào)整或改變競爭戰(zhàn)略，成為競爭中的強(qiáng)者，即所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。如標(biāo)準(zhǔn)成本控制、預(yù)算成本控制、成本性態(tài)分析、本量利分析、責(zé)任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，對成本進(jìn)行規(guī)范和約束性管理。戰(zhàn)略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創(chuàng)新，目前主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個整體框架，戰(zhàn)略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰(zhàn)略進(jìn)行功能展開和運用創(chuàng)新，成本動因分析則是對企業(yè)既定的成本管理戰(zhàn)略的細(xì)化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統(tǒng)不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理關(guān)注的是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的適時成本信息的產(chǎn)生與分析利用，提供的主要是企業(yè)內(nèi)部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務(wù)成本信息，具有一定的局限性。戰(zhàn)略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營信息，又包括企業(yè)外部環(huán)境信息；既包括貨幣性的財務(wù)成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息。

5、成本管理各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容不同

戰(zhàn)術(shù)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容卻大不相同。

①成本預(yù)測。戰(zhàn)術(shù)成本預(yù)測測算的是企業(yè)未來某種產(chǎn)品的成本水平，預(yù)測依據(jù)主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，預(yù)測方法主要采用定量分析法，因預(yù)測期較短，預(yù)測條件相對穩(wěn)定，預(yù)測結(jié)果也比較準(zhǔn)確。戰(zhàn)略成本預(yù)測測算的是企業(yè)特定戰(zhàn)略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預(yù)測方法主要是定性分析法，因預(yù)測期較長，未來環(huán)境的多變性降低了預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。

②成本決策。戰(zhàn)術(shù)成本決策主要是選擇能降低企業(yè)日常經(jīng)營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質(zhì)量成本分析和最優(yōu)生產(chǎn)批量分析等，該決策對企業(yè)的短期成本行為會產(chǎn)生局部的影響，并且是戰(zhàn)略成本決策的保證和具體化。戰(zhàn)略成本決策主要是選擇對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生有利影響的最佳管理戰(zhàn)略，決策方法主要有競爭優(yōu)勢分析法、競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業(yè)較長時期的成本行為將產(chǎn)生全面的影響。

③成本計劃。戰(zhàn)術(shù)成本計劃主要是圍繞生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標(biāo)水平的確定比較客觀，對成本責(zé)任部門和責(zé)任人的約束力較強(qiáng)，有必須實現(xiàn)的強(qiáng)制性要求。戰(zhàn)略成本計劃覆蓋企業(yè)整體，有投資成本計劃、財務(wù)成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數(shù)較粗略，并且要隨著競爭環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，其目的是對企業(yè)長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強(qiáng)。

④成本控制。戰(zhàn)術(shù)成本控制是從控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發(fā)，致力于降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本控制是從實現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的全局著眼，建立一個長期的成本動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，重點是對企業(yè)資源進(jìn)行有效配置，確保在提高企業(yè)競爭地位的同時降低企業(yè)運營成本。

⑤業(yè)績評價。戰(zhàn)術(shù)成本管理的業(yè)績評價主要是利用財務(wù)報表披露出來的數(shù)據(jù)資料計算事先設(shè)定的財務(wù)指標(biāo)，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業(yè)績的優(yōu)劣，是一套重結(jié)果輕過程、重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價體系，容易導(dǎo)致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，是從成本效應(yīng)的長期性來對成本管理效果進(jìn)行評價的，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財務(wù)指標(biāo)，如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度等是其業(yè)績評價的主要尺度。由于戰(zhàn)略成本管理是長期的動態(tài)管理過程，要求其業(yè)績評價應(yīng)伴隨著戰(zhàn)略實施的階段性工作的完成適時進(jìn)行。因此，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價是一套涵括財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的全面的業(yè)績評價體系。

參考文獻(xiàn):

1.陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社.2001.12

第2篇

現(xiàn)代企業(yè)的成本管控已經(jīng)不能僅僅依靠生卡硬限來實現(xiàn)，否則不僅無法有效提升管理質(zhì)量反而會造成阻礙正常生產(chǎn)運作的消極后果，我們只有將工作精力不斷投入到新技術(shù)、新方法的研發(fā)與使用上，以質(zhì)量提升來實現(xiàn)成本控制。具體管理方面，首先應(yīng)該加強(qiáng)在生產(chǎn)技術(shù)方面的大力提升，通過使用更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)來實現(xiàn)單位時間內(nèi)的煤炭開發(fā)在數(shù)量及質(zhì)量上的提升，從而降低在總體的人工成本、設(shè)備成本以及管理成本方面的資金支出，實現(xiàn)資金的快速回籠，提升資金周轉(zhuǎn)效率。此外還應(yīng)該樹立科學(xué)成本管控的正確意識，應(yīng)該擺脫只追求眼前利益的狹隘意識，積極看待在先進(jìn)設(shè)備及先進(jìn)技術(shù)方面的資金投入，因為現(xiàn)階段的投入及設(shè)備技術(shù)升級能夠為企業(yè)的未來發(fā)展帶來事半功倍的管理效果。

二加大安全生產(chǎn)管控力度

煤炭開采作業(yè)是一項具有高危險系數(shù)的工作，危險不僅來自于未知的地下礦井作業(yè)過程，同時也來自于所使用的各種大型開采設(shè)備，而不論是哪方面的原因一旦發(fā)生安全事故，不僅會讓企業(yè)蒙受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，同時也將威脅到工人的生命安全，而一旦發(fā)生人員傷亡，企業(yè)也必將承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至是刑事責(zé)任，所以加強(qiáng)安全管理對于煤炭企業(yè)的成本管理工作也是非常重要的。具體工作方面，首先應(yīng)該進(jìn)一步規(guī)范工時安排及人員安排，加強(qiáng)一線工作人員在技能方面的培訓(xùn)與教育，加強(qiáng)安全管理相關(guān)知識的學(xué)習(xí)與掌握，同時加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)管力度，并在每一個關(guān)鍵點設(shè)置監(jiān)控崗位安排專人進(jìn)行監(jiān)督，此外還要加強(qiáng)現(xiàn)場作業(yè)機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)等相關(guān)工作，維護(hù)維修人員必須與企業(yè)簽訂設(shè)備管理責(zé)任契約書，進(jìn)一步落實具體責(zé)任的歸屬，提高他們的工作自覺性與自律性，最后還要定期展開安全管理研討會議，就當(dāng)前階段管理問題及經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)分析，從而為下一階段的管理工作有序開展提供科學(xué)參考。

三加強(qiáng)材料成本管理

煤炭開采作業(yè)需要使用到大量的其他材料，如坑木、坑代、大型材料、相關(guān)配件以及專用工具和開采過程中的自用燃料等等，這些材料如果管理不善也會給企業(yè)的成本管理工作帶來諸多阻礙。所以加強(qiáng)材料成本管理對于總體的成本管控也非常重要。具體來說，對于材料及配件等的成本監(jiān)管應(yīng)該加大監(jiān)督約束力度，在材料的采購方面應(yīng)該推行集中采購制度，這樣一方面能夠降低材料的采購單價，另一方面能夠避免采購人員與供應(yīng)商之間的暗箱操作，提升成本管控力度以及在材料質(zhì)量方面的安全管理力度，在材料的申領(lǐng)使用過程中也必須推行管理者、使用者、經(jīng)辦人的三方會簽制度，從而有效落實各方責(zé)任，提升他們執(zhí)行管理制度的自覺性。

四加強(qiáng)資金雙向管理

第3篇

（一）成本的事前控制不足從銅礦企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)來看，其固定的費用較高，僅工資與折舊這兩項就占據(jù)著相當(dāng)大的比重。折舊費及備件的消耗與維修等都和固定資產(chǎn)與投資的規(guī)模、工藝的流程有關(guān)系，如果可以在這些方面進(jìn)行綜合的考慮，就能夠有效降低投資額，減少折舊、財務(wù)及保險的費用，甚至是設(shè)備日后的運行所需的費用。但是，礦山的規(guī)模相對較大，有些投資往往會存在一定的盲目性及浪費的情況。就像在早些年的投資中，往往過于關(guān)注其規(guī)模，實際的利用率經(jīng)常較低，閑置設(shè)備的損耗嚴(yán)重。近些年，作報廢處理的資產(chǎn)數(shù)額也充分證明了銅礦企業(yè)對成本事前控制的不足。另外，在備件的訂購方面也存在一定的問題，由于未考慮設(shè)備的狀況而導(dǎo)致的設(shè)備積壓與資金占用一直影響著企業(yè)成本的有效控制。

（二）成本信息的集成化較低，成本的預(yù)算與實際相背離為了提高管理的效率，銅礦企業(yè)在供給、產(chǎn)出、銷售與財務(wù)等方面實現(xiàn)了各自的信息化管理，但是其信息的管理相對較為孤立、分散，成本信息控制的集成化程度較低，也就導(dǎo)致成本的預(yù)算和實際之間存在的偏差比較大，進(jìn)而影響著全面的預(yù)算管理工作。成本預(yù)算與實際偏離，缺乏一定的科學(xué)性與客觀性，一方面導(dǎo)致考核的主觀性較強(qiáng)而難以落實，另一方面也影響著基層控制成本的信心，極易進(jìn)入成本虛假、上級缺乏信任的不良循環(huán)中。

（三）成本核算的流程存在問題成本的核算流程一般包括：依據(jù)生產(chǎn)的方式來確定成本核算的方法；搜集基本資料；成本報表與成本的分析。銅礦企業(yè)的成本核算流程存在一定的不足，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所產(chǎn)生的耗費在分配上的不科學(xué)。一些銅礦企業(yè)對于在生產(chǎn)過程中某些產(chǎn)品的耗費費用，并沒有依據(jù)管理手冊要求進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙洌荒軐Ξa(chǎn)品與產(chǎn)成品進(jìn)行正確的分配。例如，如果一企業(yè)把當(dāng)期的共同費用全都分配給當(dāng)期完成的產(chǎn)品，這樣就忽略了月末的產(chǎn)品。這樣，如果月末未完成的產(chǎn)品數(shù)量比較多的時候?qū)?dǎo)致本期所完工的產(chǎn)品成本被迫增加；如果月末未完成的產(chǎn)品較少，又將導(dǎo)致產(chǎn)品的成本降低，使得成本無法反映企業(yè)真實的成本水平。此外，僅有財政部門參與成本核算資料的搜集。財政部門也就成為了所有成本資料集中的部門。主要負(fù)責(zé)企業(yè)盈利狀況與經(jīng)營狀況的記錄。進(jìn)行成本的核算資料搜集需要全部部門的整體參與，僅是財政部門的參與，往往會導(dǎo)致資料的搜集不全面，在所涉及的部門如果未能及時上報成本狀況的話，將直接導(dǎo)致成本被低估。

二、解決的策略

（一）做好全員與全方位的成本控制目前銅礦企業(yè)已經(jīng)充分的認(rèn)識到為了降低成本，必須各個部門站在全局的角度考慮，樹立節(jié)約意識，在設(shè)計、采購，以及施工與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)上，將成本費用觀念滲入企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，加強(qiáng)部門之間的溝通，嚴(yán)格投資項目審批工作，做好針對投資項目而做的可行性分析工作。關(guān)于投資方案的制定需要考慮生產(chǎn)工藝的特點及設(shè)施所處的環(huán)境，盡量減少投資額，避免投資過程的失誤。

（二）建立科學(xué)合理的預(yù)算體系建立科學(xué)合理的預(yù)算體系，可以實施標(biāo)準(zhǔn)成本和例外成本結(jié)合的方式。近年來，銅礦企業(yè)在確立標(biāo)準(zhǔn)的成本及強(qiáng)化例外管理這兩方面做了許多工作。首先，憑借網(wǎng)絡(luò)，建立統(tǒng)一的信息平臺，加強(qiáng)供給、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門的信息共享，開發(fā)成本管理的信息系統(tǒng)軟件，建立不同級別的成本管理信息系統(tǒng)，使得會計信息系統(tǒng)向企業(yè)級轉(zhuǎn)變。通過扎實的成本管理，摸索礦山消耗的規(guī)律，確定銅礦企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本。例如，對于電及其他主材料的控制，通過對數(shù)據(jù)的比較分析，探索其消耗的規(guī)律，通過下達(dá)指定的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)定額控制及差異分析。其次，對于由于生產(chǎn)變動、設(shè)備變化等事項而導(dǎo)致的成本變動，以及控制的難度大產(chǎn)生的費用、標(biāo)準(zhǔn)差異比較大的項目，進(jìn)行例外預(yù)算或是集中的控制。例如，每年依據(jù)設(shè)備部門的修理安排，銅礦企業(yè)對修理費用實施單獨的預(yù)算控制。