前言：我們精心挑選了數篇優質企業創新管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：創新；能力；能力創新；建議

一、熊彼特的“創新”理論

“創新（Innovation）”一詞誕生于1912年，由美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特（J.A.Schumper）在《經濟發展理論》一書中首次被提出的。熊彼特認為“創新”就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有過的生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系，其目的是獲取潛在的利潤。誰來“創新”？創新的承擔者，即創新的主體只能是企業家。熊彼特把“創新”活動的倡導者與實施者稱為企業家。認為靜態中的經濟主體是經濟人，而動態中的經濟主體則是企業家或創新者。但發明者不一定是創新者，只有那種敢于冒風險，把新的發明引入經濟中的企業家，才是“創新者”，企業家與普通的企業經營者也不同，前者為資本主義靈魂的企業家，其職能就是實現“創新”，引入“新組合”。經濟發展是指整個社會不斷地實現這種“新組合”。熊彼特的“創新”理論對企業發展，建設企業家隊伍很有可取之處，特別是“對有靈魂的企業家創新”的論述，對企業能力創新具有很好的理論指導與實踐借鑒意義。

二、“能力”的釋義

美國學者查特·保亞提斯對能力作了創新，他將能力廣泛地定義為人的潛在性格，它可以是動機、特性、技能、人的自我形象、社會角色的一個方面或所使用的知識整體。從心理學角度看，“能力”是指為順利完成活動而在個體經常穩固地表現出來的心理特點，也指某個社會主體（組織或個人）對客觀世界可發揮的作用力。“能力”其內在結構由知識、智力、技能和實踐及創新能力構成。知識，是人的認識能力的體現和結果；智力，是知識轉化為智慧的能力；技能，是智慧在實際工作中的應用能力；實踐及創新能力，是以知識、智力、技能基礎的改造世界的能力。由知識到智力，再到技能，最后到實踐及創新能力，呈現為由認識能力到改造能力，由低層次到高層次的發展過程。

三、“能力創新”及其功效

“能力創新”是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力的創新。具體地說就是學習能力和集體知識創造能力。它的功效是：（1）企業創新的關鍵。任何一個企業都想成功，但成功的企業都不會墨守成規，都在變化中求生存，在創造中求發展，而企業創新的核心，不僅是產品、市場結構，更多的是行動反應能力。對企業來說，能力創新不是傳統意義上的能力，更多的是立足于過去實踐的改造能力，打破原有的固有思維定勢，產生新的活力。在筆者看來，能力創新是：過去的實踐+生產學習積累=未來的創新，用數學模型來說，1+1永遠大于1的過程。（2）企業保持持續競爭優勢的源泉。一個學習型的企業是具有后發優勢的企業，一個善于在實踐中總結歸納，進行創造的企業是一個具有持續競爭優勢的企業。能力創新是企業在危機感中用無畏的勇氣和魄力打破常規和條框，承擔的一種使命與責任，它不只是某一杰出人才的單個表現，對一個企業來說，能力創新是一個集大成者，是一個整體效應，集中了數十位乃至整個企業能力創造性成果。它外似無形，內卻有形，是在不斷學習和實踐中用智慧與靈感，用激勵與競爭開創新的企業活力。（3）企業保持持續發展的動力。創新包括資源創新和能力創新，筆者認為后者更為重要，資源對于一個企業來說，畢竟是有限的，而能力是靠學習實踐培養出來的，是用之不完、取之不盡的東西，具有可持續發展性。對相同行業同等水平的一般企業來說，資源在某個時候可能有差異，但資源可以通過等價交換獲得，而能力不一樣，它是企業競爭的源泉和核心，含有企業競爭發展的底蘊，是帶動企業前行的動力。

四、“能力創新”的途徑及建議

1．在危機感中培養企業創造性思維。

根據企業生命周期論，企業如同人一樣，也有成長、衰老的過程。通常人講究延年益壽，同樣企業也講究持續發展。一個成功的企業要時刻具有危機感，有危機感才能激發員工用更高的激情去開創新的領域，才能使員工深切意識到工作的責任感和使命感，同時也觸發了員工對企業現狀的反思，使其具有潛質的能力創新概念和創新的主動性。

2．在“學習型組織”中造就能力創新。

（1）“學習型組織”及其作用。所謂學習型組織（thelearningorganization）,彼得.圣吉把其定義為“可以不斷地加強創造未來能力的組織”。筆者認為學習型組織是在學習的基礎上創造自身的組織，它是經濟社會發展的要求，也是企業培養持續競爭優勢的保證。在市場經濟日益競爭的今天，“學習型組織”是企業能力創新的有力保證。它為企業：①尋思路。通過向同行、客戶及他人學習，了解標桿企業的精髓及戰略，改進產品及性能，激發創新的靈感。②找規律。溫故知新自己的過去，認清有價值的失敗（ProductiveFailure）與無意義的成功（UnproductiveSuccess），分析、提煉使其上升為理論或規律。③做試驗。面對未來創造的新知識進行有效的檢驗活動，在試驗中通過理論與實踐結合，學與用結合，達到在用中學，并學以致用的目的，滿足企業發展需要。④解方程。找出解決問題的最高杠桿解，利用科學的方法收集數據，系統地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯系，獲得最有效問題解決方案。⑤播知識。通過組織內知識傳遞，促進組織內知識擴散，建立開放自由的文化氛圍。

（2）“學習型組織”的組建：在學習型組織中我們要學習主導市場的能力，學習快速應變的能力，學習關注未來發展方向的能力，從而保證企業的長久生命力。怎么組建“學習型組織”？關鍵因素有：①硬件平臺，主要指組織成員進行生產、學習及信息交流必備的工具、設備、生產條件，它是建立“學習型組織”的硬指標。②軟件支架，主要是指組織成員的素質、求知欲及企業對未來的愿景，它是建立“學習型組織”的軟指標。③整合力與環境，整合軟硬件的能力是組織能力創新的內在條件，環境是組織與外界進行有效信息交流的外在條件。

3．用企業文化理念鑄成能力創新。

（1）企業文化理念及其作用。企業文化是企業組織及其員工在一定的歷史環境中，在企業經濟活動和各種文化因素影響下，通過生產經營管理實踐逐漸形成的具有企業特點的群體意識。而理念是一個統合個體價值觀差異的一個共享價值觀。企業文化理念是企業核心價值觀在企業文化上的體現。其作用在于指導和激勵，通過根植企業核心價值觀，創造強有力的協調機制來激勵創新思想的可靠性、約束性及一致性。一個企業創新發展的具體體現就是一種員工創新理念的成功實現。如果一種創新理念被企業員工共同認可并接受，這種理念就會像“粘合劑”一樣，把全體員工團結在創新理念之下，并產生巨大的向心力和凝聚力。

（2）企業創新文化理念的形成。企業文化理念不僅包含企業價值觀、品牌形象，更多的是個性與特色的精髓。如何形成企業創新文化理念？筆者認為：①要有一個“以能為本”的能力創新觀念，培養合作、集體創新思維。②要縱觀全局，著眼企業發展等諸多方面，將能力創新根植于企業精神精髓，科學地確定企業創新文化的內容。③不失時機地宣傳倡導企業創新文化，貫徹落實企業核心理念。④要在學習過程中反復強化，激勵創新。

4．用激勵機制激發能力創新。

（1）“激勵”及其功效。創新是在知識共鳴下產生新的智慧，激勵是解決創新問題的根源。激勵包括外在的和內在的，外在激勵來自員工外部世界，它是通過“迫使”員工為得到某些東西和回避懲罰而形成的工作動力，外在的激勵主要是物質激勵，但當人們感覺到他們被收買或受控制的時候，物質激勵并不絕對有效。作為激勵因素的另一方面是精神激勵，這種激勵是要與學習型組織的企業文化結合起來，因為只有當一個人覺得他的價值不僅僅是個人利益，更多是組織和他人需要時，才會覺得個人對于組織的意義，這種積極性才使能力創新持久。

（2）“激勵機制”的組建。怎么建立能力創新型的激勵機制？主要有這么幾點：①在學習互動的基礎上，實行“績效管理”，通過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談，推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為，形成組織目標所預期的利益和產出。②在“人本管理”管理的基礎上，通過對能力的測評、使用、分配和開發等，進行“能本管理”。③在生產學習相互交替中，實現員工的自我價值。

5．用即時交流反饋信息系統實現能力創新。

知識經濟時代的企業創新是一項復雜的系統工程，只憑個人努力是難以實現的，構建創新網絡，進行創新合作是企業創新發展的主導模式，企業的效率會通過“學習——工作——創新——學習……”循環進行，螺旋上升。

（1）即時交流反饋信息來源與系統組建：即時交流反饋信息主要來自于“學習型組織”，因為該組織是由相互依賴，相互作用的各部分構成，通過組織成員的學習與交流，會使組織內部信息更加豐富；并且組織的分層決策、員工授權管理也將促使組織更具協調性和創造力。怎么建立即時交流反饋信息系統？主要有兩個方面：一方面依靠計算機及網絡技術，另一方面是靠“學習型組織”自身。因為：①“學習型組織”本身的有序性，從而能保證能力創新的連續性；②“學習型組織”的即時動態性，從而能保證能力創新的跳躍性；③“學習型組織”信息源的廣泛性，既有組織內部的，也有組織外部的，從而能保證整個網絡的發散性。

（2）即時交流反饋信息系統的作用：系統的即時交流、信息反饋，激活了企業各個神經元，使技術創新、經營創新等多方面時時處于領先地位，同時既保證企業在快速成長中對信息的處理和利用，也保證了組織及時不斷地與環境信息交流。因此，依靠技術革新與“學習型組織”建立起來的即時交流信息反饋系統是能力創新必不可少的工具，也是我們學習、工作、創新的途徑與來源。

參考文獻：

1．張平華編著．中國企業管理創新．中國發展出版社，2004．

第2篇

美國著名經濟學家熊彼特（JosephSchumpeter）認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機制。

縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們做不到這一點。

現代信息技術（IT）是企業創新的助推劑。從1954年美國通用電器公司運用計算機來計算工資，到數據庫、互聯網、電子商務，無一不是IT技術的功勞。

所以，創新是企業的生命。也有人將創新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。

國外有關專家在舉辦的培訓班上曾經做了這樣的游戲：主講人手上有一個白色信封，里面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。你有三種選擇：（1）可以打開信封，但必須遵從信封里的要求，（2）也可以不打開信封，（3）還可以傳給同伴，讓同伴打開。究竟作何選擇？

不打開信封，就意味著一切在停滯不前。這樣盡管無風險，可是機會會悄然滑過。原地踏步實際上是一種變相的倒退。發展的內涵是很豐富的。我們把發展看成是現實的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現狀的突破。要發展就必須創新。

什么是創新

創新，也叫創造。創造是個體根據一定目的和任務，運用一切已知的條件，產生出新穎、有價值的成果（精神的、社會的、物質的）的認知和行為活動。

按照管理大師熊彼特的理論，創新是生產要素的重新組合，包括5個方面內容：（1）引進一種新產品（2）采用新的生產方式，（3）開辟新的市場（4）開辟和利用新的原材料，（5）采用新的組織形式。

其實，還應包括觀念和思維的創新。這是最重要的。中央黨校有位教授在總結深圳特區之所以能取得今天的成績首先歸功于制度的創新。如果沒有特區拓荒者的觀念創新，就不可能有制度的創新，更談不上深圳的驚人成就。

創新的特點

創新的最主要特點是新穎性和具有價值。

1、新穎性。新穎性包括三個層次：（1）世界新穎性或絕對新穎性（2）局部新穎性（3）主觀新穎性，即只是對創造者個人來說是前所未有的。

2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之。

大衛.史密斯發明了"郵包炸彈"梅利莎病毒，到案發時已使100萬臺電腦癱瘓，造成8000萬美元的經濟損失。

這不是創造價值，而是價值大破壞。

創新的分類

提起創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新。其實創新的種類遠不止這些。創新主要有七種：（1）思維創新，（2）產品（服務）創新，（3）技術創新，（4）組織與制度創新，（5）管理創新，（6）營銷創新，（7）文化創新。下面逐一介紹。

思維創新

這是一切創新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開頭腦風暴會，就某一問題提出解決辦法（注意），定的目標是1小時內想出100個。原來以為至多能想出50個，結果卻是103個。

若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或國營企業提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。國外近年來還出現了"思維空間站"，其目的就是進行思維創新訓練。97年麥肯錫幫助平安進行改革時震動很大。當時遇到的困難主要是思維方面的。下面的案例對我們頗有啟發。

誰接董事長的班？

董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。

董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最后到達終點，就由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結果是二兒子最終接了班。

產品（服務）創新

對于工業企業來說，是產品創新。對于金融服務而言，主要服務創新。手機在短短的幾年時間已從模擬機數字機可視數字機可以上網的手機。手機的更新演變生動地告訴我們產品的創新是多么迅速而高級。英國70年代首創傳統型分紅保單。平安保險在大陸率先推出"世紀理財投資連結產品"(unit-link)。現在平安正在著手籌建callcenter，這在大陸也是創新。麥考密克(CyrusMcCormick)的收割機和Intel的微處理器是創新的典范。

技術創新

就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。人們把軍事上核技術轉移到核電站建造上；平安保險總精算師StephenMeldrum制定的標準被采納為英國行業標準等等皆是創新，舉不勝舉。不過，我們在此很想介紹一下世界最大零售企業沃爾瑪(Wal-mart)的技術創新。沃爾瑪1985年啟用HughesNetworkSystems六頻道人造衛星。老板SamWalton通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統匯集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。1980年試用，結果收銀員效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用條形碼系統。

組織與制度創新

組織變革和創新的理論基礎是系統理論、情景理論和行為理論。系統理論--組織是一個開放、有機和動態的系統，由三個子系統組成，即技術系統、管理和行政系統、文化系統。其特點是相互聯系，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論--在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論--企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。

組織與制度創新主要有三種：

1、以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責。調整管理幅度。

2．以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。GE總裁韋爾奇執政后采取一系列措施來改革GE這部老機器。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以干的更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月：放下一切，等你再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態，象換了個人似的。

3．以任務和技術為重點，任務重新組合分配，更新設備、技術創新，達到組織創新的目的。

管理創新

前面提到，世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。環境情境作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(AndrewGrove)的管理創新：（1）產出導向管理--產出不限于工程師和工廠工人，也適用于行政人員及管理人員；（2）在Intel，工作人員不只對上司負責，也對同事負責：打破障礙，培養主管與員工的親密關系。有人把管理創新劃入組織與制度創新之中。

營銷創新

營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。馬總的報告《平安新價值管理文化--以價值最大化為導向完善平安企業文化》中提到的彼得·沃首創保險電話直銷。上海壽險提出"營銷文化"的概念。重慶產、壽、證聯袂進行交叉銷售，并創辦客戶學校，為客戶和準客戶提供綜合服務。通過文化促銷，重慶產險獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營銷創新。

文化創新

文化創新是指企業文化的創新。以價值最大化為導向的平安新價值管理文化就是創新。平安廈門分公司（壽險）傳經送寶，幫助廈門地稅部門創建稅務文化。

什么是創新管理

創新管理是什么？創新管理有三種互有聯系的不同含義：1、管理的創新，2、對創新活動的管理，3、創新型管理。創新型管理不同于守舊型管理。它把創新體現在管理過程中，而且要求整個組織和成員是創新型的。

當今的趨勢是由單項創新到綜合創新（全方位創新），個人創新轉向群體創新。

如何創新

首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。前面介紹的七種創新，缺一不可，是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。

任何工作崗位都需要創新，也存在創新的可能，不管該崗位是多么平凡。請看下面的案例：

德國農民賣土豆時把土豆分成大中小三類，這樣賣比混著賣能賺更多的錢，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣土豆時從不分撿，但也能賣好價錢。奧秘何在？原來他們先把土豆裝進麻袋，然后再選顛簸不平的山路走，等到城里時，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就這么簡單。

平安將創新作為企業價值觀之一，平安團隊價值觀--"團結、學習、活力、創新"；平安經營理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵并善于采納下屬意見，員工普遍習慣于采納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。

第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術創新更需要大投入，國外公司的產品研發費用每年動輒數億，數十億美金。為了開發unit-link，平安專門成立了項目小組，先后花巨資聘請國外精算師和咨詢公司參與。巨人集團的腦黃金生物制品的失敗在很大程度上是由于其投入不足。建立創新激勵機制也需要投入。比如為訓練員工創造力所花的費用。

最后，加強創新方面的訓練，提升創新技能

創新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學習和訓練。

若干重要創新工具和方法

1、頭腦風暴會系列(A·奧斯本所創)

規則：5-10人，其中一人為主持人，1-2名記錄員（最好不是正式參加會議的人員），人人參與；會議時間為1小時之間，地點不受外界干擾，自由奔放，嚴禁批判（延遲評價原則），求數量，善于利用別人的想法開拓自己的思路。試驗：在1000多公里外的電話線被霧淞所損害，無法進行遠距離通訊聯絡，怎樣在最短時間內修復。參與者為飛行員，他們想到第36個主意才是使用直升機。

2、頭腦風暴會的幾種變異形式：

A、默寫式頭腦風暴法（西德人魯爾巴赫所創)6(人)3（個主意）5（分鐘）法（用卡片）

B、卡片式頭腦風暴法

(1)CBS法（日本人創）--最初10分鐘，各人在卡片上寫設想，接下去30分鐘，輪流發表設想，余下20分鐘，與會者相互交流探討，以誘發新設想。(2)NBD法--5-8人參加，每人提5個以上設想，一張卡片上寫著一個設想。會議開始后，各人出示自己卡片，并說明。若有新設想立即寫下來。將所有卡片集中分類，并加標題，然后再討論。分項檢查法3、多路思維方法，一個方面一個方面地想問題，WhyWhereWhoWhomWhatHow，二戰中，美軍使用這種方法改善了許多兵工廠的工作。有無其他用途，加減，綜合（組合）。例如，改變光線波長，發明了紫外線燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

4、類比、聯想創新法（略）

5、信息交合法

我們通過案例來說明信息交合法。

曲別針有300000種用途。

1993年夏，世界創造學會研討會上，日本專家村上幸雄說，請諸位動動腦筋，說出曲別針的各種用途，看誰說得多而奇特！與會者大約說了20來種。有位先生遞條子說有3萬種。其他人不信。第二天這位先生寫上"曲別針用途求解"，講四字概括：勾、掛、別、聯。要突破這種格局，創造性地講出曲別針的千萬種用途，可用信息標與信息反應場。"曲別--總體信息分解成材質、重量、體積、長、截面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧10要素，把這些要素用直線連成信息標--X軸、再把有關人類實踐活動進行分解，連成信息標Y軸。兩者垂直相交，構成信息反應場。

每軸各點上的信息依次與別軸各點上的信息相交合。奇跡產生：Y軸的數標與X軸上的"弧"的要素交合，曲雖針可彎成1、2、3、4、……、9等數字，也可變成+、-、×、÷等。

Y軸"電"標與X軸"直邊"或"弧"相交合，曲別線價導線或線圈。

信息交合法的三條原則：

(1)整體分解按序列得出要素；

第3篇

中國企業管理受到諸多復雜因素的影響。中國幾千年的歷史文化積淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影響著中國企業管理。中國企業管理創新,就是要不斷讓科學管理的新觀念、新方法沖涮。中國企業管理者的小農意識,就是用市場經濟的規范取代計劃經濟的禁錮,就是要在民主、科學、創新的旗幟下調動人的積極性、發揮人的潛能,實施高效、科學、人性化的管理。在知識經濟的浪潮中,整合中西管理文化的精華,探索中國特色的現代化管理模式,建設有中國特色的社會主義現代化企業管理思想和文化十分必要。進入21世紀，隨著中國加入WTO和經濟體制改革的繼續深化，石油企業正逐步推向市場，面臨著自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新的發展趨勢。如何才能促進石油企業有效管理、優化資源配置、提高經濟效益等問題是擺在我們面前的重要課題，其關鍵是需要研究企業管理創新。

一、中國石油企業管理創新的現狀

我國石油企業管理創新的現狀,目前石油企業管理創新活動主要是在具有相對獨立的經濟核算單位中開展。參與管理創新的人員主要是專職的管理人員,其他技術人員和基層操作人員很少,這反映了石油企業管理創新的主體狹窄,不利于管理創新的廣泛開展。當前石油企業鼓勵創新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部領域內開展創新活動,而管理制度創新較少。這就是石油企業管理創新的特點。從創新方法上看,主要是借鑒其他相鄰領域知識和技能,獨創較少。同西方大石油公司相比,我國石油企業的管理創新活動主要局限于少數專職管理人員,缺乏群眾性;同時創新領域狹窄,創新手段有限,整體創新能力水平低下。這在很大程度上影響了中國石油企業的國際競爭力。

二、石油企業管理創新存在的問題和制約因素

石油企業是國民經濟重要的支柱產業，長期以來受計劃經濟的影響，很多企業經營觀念陳舊，企業的管理不能適應社會主義市場經濟發展的要求，存在一些問題：1、國家對企業的有效監督和發揮經營者的積極性沒有有效結合；2、已經進行公司化改造的企業，法人治理結構還不規范；3、與市場經濟相適應的勞動人事制度沒有建立健全；4、沒有完全建立有效的激勵機制；5、企業管理組織機構沒有完善；6、成立股份公司后企業管理如何轉變；7、重組改制后各個公司的關系如何處理。這些問題都需要通過企業管理創新來逐步解決。

企業管理創新活動雖受到外部環境影響,但筆者認為企業內部環境是制約石油企業管理創新的主要因素。1)石油企業的自身特點石油企業屬于礦藏采掘業,同其他工業企業相比,具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征。具體表現在:一是油氣資源深埋地下,勘探開發難度大、時間長、成功率低;二是原油生產受自然規律的嚴重制約,企業生產的成本費用高;三是油氣企業工作場地大都在野外,企業辦社會負擔沉重[1]。石油企業的這些特點決定了石油企業的管理創新約束條件要較普通工業企業要多,而且正是這些特點加大了管理創新的成本,從而使得石油企業很難在管理創新方面有所突破。2)企業創新激勵政策導向企業管理創新極易受到企業內部創新激勵政策導向影響。由于國內原油長期處于供不應求狀態,為提高原油產量,石油企業對技術創新有很強的認知,其投入也很大,而對管理創新卻沒有引起足夠的重視。這是石油企業管理創新積極性不高、成效不大的重要原因。3)企業創新氛圍良好的創新意識,與擁有一個良好的創新氛圍密切相關。在一個好的氛圍下,人就思想活躍,新點子產生得多而快;不好的氛圍則可能導致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企業長期處在計劃經濟中,對市場反映遲鈍,缺乏市場壓力,難以形成企業創新的氛圍。

三、石油企業管理創新的途徑

現代科學技術的進步特別是信息網絡技術的迅猛發展,使得經濟的全球化和信息化進程不斷加快,給企業經營環境帶來了根本性變化。企業為了生存和發展,不得不進行管理創新,以期超越一流,保持不敗。進入20世紀90年代以后,西方企業管理創新是一浪高過一浪,在管理的諸多領域中進行了大膽而又成功的創新。特別是中國加入WTO以后，和世界其他國家的經營關系越來越重要，管理創新關系到企業的生存和發展。根據我國石油企業的現狀和特點,我認為在石油企業管理中需要開展創新活動,以提高企業的競爭能力和盈利水平。

1.組織機構的創新

組織機構是企業運行賴以支撐的架構,科學的機構設置是管理理論與規律的產物,也與企業實際管理的要求相關。目前石化集團正在進行的重組改制過程,實際上是企業制度創新的過程。在制度創新過程中,組織機構必須有相應的變革與創新,才能適應全新的委托關系、集權與分權要求、管理效率的提高等等。因此,開展組織機構創新活動特別重要,否則企業制度創新就不可能真正成功。

2.技術創新

技術創新是管理創新的主要形態，是企業發展的根本源泉，它越來越成為決定企業管理發展水平的主要因素，技術創新不僅是技術問題，也是管理問題，因為技術創新從研究開發、形成產業化到市場推廣應用，在整個過程中蘊涵著一種新的管理機理和方法。石油企業具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點，經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向。以提高國際競爭力為目標，以充分利用新工藝、新方法和高效益產出為歸宿，推動石油企業發展，從而促進管理方法、管理模式的創新。

3.經營理念的創新

由于企業長期處于計劃經濟時代,其價值觀及行為存在一種慣性,這種慣性根植于人們的頭腦之中,常常會不自覺地在其行為中表現出來。石油企業的這種模式及價值取向很不適應市場經濟的要求,因此應該在經營理念上進行創新,樹立適應社會主義市場經濟和企業特性的經營理念,重新塑造自己的價值觀與行為取向。

4.管理制度創新

一些石油企業重組改制后，石油企業主業進入股份公司，成為股份分公司，其它部分為存續公司，保留原有的名稱。這是把原來的一個企業分為二個，各自有自己的法人，在經濟上、行政上相互獨立，但在黨群組織上還是一個系統，這就要求企業必須進行管理體制創新，按照現代企業管理制度的要求，建立新的管理體制。

5.管理方式方法的創新

隨著以信息技術為首的高新技術不斷發展,企業之間的交易方式已經發生了一些根本的變革,企業物資、資金流動在不斷加速,企業原有游戲規則也隨之在不斷改變。石油企業只有適應這些變化,并根據這些變化尋求新的管理方式和方法,才能在以后的競爭中取勝。

6.人力資源管理的創新

隨著經濟的全球化,資金、技術、專利等企業生產經營要素都可以相互轉讓,唯獨只有人力資源不能自由轉讓,因為人力資本將取代金融資本成為企業最重要的戰略資源[2]。人力資本的重要性使得過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革,轉變為以人為本的管理體系。如何讓職工在工作中發揮聰明才智、調動積極性、不斷提高知識和技能,是企業的一項迫切任務。因此加強企業對人力資源管理的創新活動不僅非常必要,而且非常迫切。

7.企業流程和信息技術運用創新

流程的改革與創新,源于西方企業對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、無人負責整個流程,只追求局部效率優化而使整個流程效率低下的再認識。流程之所以需要不斷創新,是因為現代信息技術、電腦技術以及科學技術的進步,使得原有流程賴以存在的前提條件發生了很大甚至是根本性

四、需要處理好的關系

1.企業管理創新和企業管理基礎工作的關系

企業管理的基礎工作是搞好各項其他工作的重要保證，是前提條件，是企業進行各項重大決策的重要依據，是推行現代化管理方法和手段的重要條件。石油企業若想進一步創新、發展，必須加強企業管理基礎工作，必須處理好管理基礎工作與管理創新的關系，把二者有機結合起來。在保證基礎管理工作正常進行的基礎上，充分搞好管理創新，探尋新的發展方法和手段，推動石油企業向前進步。

2.技術創新與管理創新的關系

引進國外先進管理技術和方法，對推動我國企業管理水平的提高，縮小與發達國家企業管理的差距，具有十分重要的戰略意義和現實意義，也是加強和改善我國企業管理工作的一項重要內容。在學習、引進、借鑒國外先進的管理方法和手段的基礎上，根據我國的實際情況和石油企業自身的特點，形成具有中國特色的現代石油企業管理模式和方法。

創新決不僅僅是知識的發現,更重要的是知識的運用。一個企業的競爭能力并不簡單地取決于其科技力量,在某種程度上更取決于企業的管理水平。可以說管理創新也能創造市場,也能彌補技術創新的不足。因此,石油企業在管理創新過程中,除了盡可能地運用技術創新的成果推動管理創新向前發展,更重要的是如何利用管理創新來充分挖掘技術創新的潛力和效率。

3.石油企業管理創新與自身特色的關系

石油企業獨有的特點決定了石油企業所有的管理創新活動都應當圍繞如何減少和降低這些因素的影響展開。例如,地下油藏呈上下分布,不同的油藏分布在不同的地段,其平面上相互重疊;反映到地面生產上,不同的油藏其地面生產設施可能在同一區域。油藏分布的這一特點決定了油藏地面生產設施不可能以油藏為單元組織,而只能以地面集輸系統為單元組織。因此現行油藏原油成本核算以地面集輸系統為單元進行成本要素歸集,這樣的成本歸集反映的是同一集輸系統內所有油藏的平均開采成本,從而使采油在優化油藏開采方案時缺乏科學的依據。因此,無論是在經營理念創新上,還是在組織結構、業務流程創新上,都必須建立在石油企業的自身特點之上;否則,所有的創新只能是紙上談兵。

4.管理創新過程與利用信息技術的關系

當代信息技術的迅猛發展在一定程度上破壞了原有管理游戲規則，信息技術不僅使實力雄厚的大企業特別是掌握當代前沿技術的大企業控制市場的能力不斷加強,同時還極大地提高了資本周轉的速度,使他們更容易獲得遠遠高于平均利潤的高額利潤,這從根本上破壞了利潤平均化的機制。由于我國石油企業在開發和運用信息技術方面與西方大石油企業相比有一定的差距,加上管理創新活動缺乏或滯后,使其競爭力差距不斷加大。從這個意義上說,能否充分利用現代信息技術、適應知識經濟的時代潮流,已成為當今石油企業競爭的焦點。因此,石油企業在管理創新過程中,運用先進技術特別是信息技術,充分考慮信息技術對現行管理創新的重大影響,是決定企業管理創新成功與否的重要因素。

5.制度創新和管理創新的關系

現代企業制度的建立、創新和管理創新存在密切的聯系，二者是相互促進、相輔相成、相互保證的，不能把二者的關系割裂開來，更不能對立起來。

實質上就是改革以產權制度為核心的企業制度改革,旨在界定企業與政府、與社會、與投資者(股東)、與員工的關系,奠定企業管理的制度基礎,帶來企業運行機制的市場化。這是企業現代管理賴以存在的基本前提。如果企業的產權界定不清晰,外部激勵機制沒有建立起來,即使內部管理改革取得突破,也是不能持久的。企業管理體制(或組織結構)的改革,目的是實現管理模式的市場化,增強企業參與市場競爭的能力。在以產權為核心的制度創新基本完成以后,企業管理創新的任務更艱巨,對企業的競爭力、經營績效的影響更直接。這兩種創新是并行的、相互促進的,都直接影響企業競爭能力和發展后勁。因此,石油企業必須通過企業重組改制來加強和深化管理,實現企業管理創新,完成市場導向型的管理創新,建立起面向市場的管理模式和決策機制。當前石油企業必須通過企業重組改制來加強和深化管理，實現企業管理創新，完成市場導向型的管理創新，建立起面向市場的管理模式和決策機制。